任职资格管理体系是知识经济时代下非常重要的一种人力资本管理模式，是企业构建员工职业发展通道，建立内部人才选、用、育、留机制的一种有效方法。本文从任职资格管理方法研究、结合管理咨询实践论述任职资格管理的内涵、任职资格标准的制定，任职资格认证、任职资格体系在管理实践中的应用。

在时代飞速的今天，如何有效管理企业员工，让员工明确自己的职业发展通道，牵引员工朝着自己的职业发展通道稳步迈进，最终实现企业与员工的协同发展，共同双赢，这是当今企业管理者面临的一个课题。上个世纪末，华为公司引进了英国的秘书职业标准，同时在全公司进行广泛推广，公司发展取得了瞩目的成绩，员工的职业化水平有了显著的提升，职业通道发展顺畅，为国内其它公司提供了重要借鉴。任职资格体系是人力资源管理的重要组成，也是企业内部人才培养以及促进员工职业化、专业化的重要方法，对员工的职业发展、岗位能力要求、胜任力水平能够进行明确规范和定义，为企业战略与业务发展提供有效支撑。

追溯历史，人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理由传统的人事管理阶段成长发展到现代人力资源管理阶段，现代人力资源管理阶段由初级向高级发展到战略性人力资源管理阶段。战略性人力资源管理认为，人力资源管理是组织中的一个子系统，他通过人才的“选”、“育”、“用”、“留”来提升并实现组织的最大效能。在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的工作行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。至此“投入转换产出”奠定了任职资格理论的基础。随着工商业由工业时代跨入了知识经济时代，就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识型工作者。如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富，是企业最有核心竞争力的资源。进入21世纪以来，企业面临的最大的挑战是如何找到针对知识型员工群体的系统管理方案。从华为、、微软等世界级领先企业的成功实践中，我们发现，应对这一挑战，是从传统的“以事为中心”的人事管理过渡到当前“以人为中心”的人力资本管理，任职资格管理无疑是一套非常有效的整体解决方案。

国内对任职资格管理的重视及应用，源于对英国即英国国家职业资格证的职业任职标准，当获得了某个职业的职业资格证书，就相当于获得了这个职业的任职资格。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ引入中国，并将英国国家职业资格中的文秘与行政管理标准作为首批引进项目，在北京外企服务总公司进行试点推行。英国国家职业资格证书制度是将每一个职业的任职资格作为依据中国国情特点并借鉴发达国家先进的成功管理经验，深圳华为技术有限公司引进了任职资格管理。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，它明确了员工的职业发展通道及职业发展通道中不同层级岗位的任职资格标准，使得员工的能力可以有方向性地进行系统的提升。

任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的业务发展要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统的管理。现有研究的任职资格主要是以职位族为管理单位的任职资格，它包括对任职者个人素质、知识经验、专业技能、行为标准的要求。任职资格管理体系的构建主要围绕企业职业通道的设计，任职资格标准的设计及任职资格认证管理的设计展开，其中任职资格标准的设计关联到企业的战略目标及核心能力，关联到岗位素质模型，这部分的设计是任职资格管理体系的重点，也是难点。大量的管理研究实践已经充分地论证了企业实施任职资格管理的意义：

第一，任职资格管理是企业人力资源管理的核心基础工作之一。实现“人岗”匹配的前提；任职资格管理体系中所明确的任职资格标准是企业招聘与调配的依据；同时任职资格标准为企业培训体系的建立提供了方向，也是企业薪酬及绩效管理制度制定的依据之一。

第二，任职资格管理体现了企业战略对企业核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争力。

第三，任职资格管理打通了员工的职业发展通道，使员工的职业目标及岗位晋升有章可循，从而为企业吸引人才，留住人才提供重要依据。

第四，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。借助任职资格管理工具，有效地招聘与调配人才，建立企业内部人才培养机制，有针对性的培训与开发企业战略所需要的人才。当然，不并是所有的企业都适用任职资格这种管理模式。技术型、创新型的企业更适合这一管理模式。科学地引用这种体制，才能够发挥它的最大效益。

任职资格模型是指从事某一职位必须具备的知识、技能、经验和行为的总和，反映的是任职者从事岗位工作的能力。它的特点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。基于多年的管理咨询实践，我们认为任职资格管理的本质是人力资本管理，所谓人力资本，就是体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等，综合起来，表现为人的素质。人力资本是经济增长的主要源泉，像其它一切资本一样，都应当获得回报。人力资本管理最大的特点在于人力资本管理是站在员工的角度，视员工为投资者；企业是由人力资本与非人力资本构成。员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。人力资本管理的目的是综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，主动，注重战略性管理和决策。

在管理咨询实践中，我们把任职资格模型根据具体应用情境可以区分为外部招聘模型、高绩效模型、内部选聘模型三类，一般由背景条件、知识技能、能力素质三部分构成。三部分在不同的任职资格模型中应用各有侧重，不是平均用力而是有机组合，必须根据不同职业发展通道及岗位特点确定三部分评价的侧重点，例如技术研发通道侧重知识技能与能力素质，营销通道侧重背景条件与能力素质。以外部招聘模型为例，三部分各自的内涵及应用特点如下：

背景条件：是指判断能否胜任岗位的较为直观的学历、专业背景、相关工作经验、项目经验等信息，可快捷、直观的初步判断候选人是否能胜任相关岗位的工作，可快速过滤不胜任的候选人，较大提升招聘效率。

知识技能：是指胜任岗位必备的核心知识技能，是衡量候选人是否能胜任相关工作的重要依据，在专业技术性很高的岗位的选拔尤其重要，通常需要通过专业笔试、面试等方式评价候选人的专业能力，是对背景条件评价的重要补充与验证。

能力素质：通常与公司组织能力、企业文化、价值观紧密结合，是衡量候选人是否符合公司组织能力、价值观的重要参考依据，可过滤掉与公司文化不合的候选人，专业能力再强，价值观不合也可能会是害群之马。

2.2任职资格管理体系构成

任职资格管理体系是一种系统的管理方法，由岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三大部分构成，对员工的职业发展通道和职位等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发任职资格认证方法，牵引员工不断提升工作能力，将工作行为职业化，并根据任职资格标准及认证方法对员工能力及工作行为进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力的同时，也为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，充分调动员工的主观能动性。

任职资格管理体系基本思路是根据企业的战略目标及业务策略结合企业内部员工成长需求，形成某类岗位人员的素质能力标准和专业能力标准，并以此标准来培养员工的职业化行为，提升员工的技能，改进员工的绩效，支撑企业的战略目标的实现。

 任职资格管理体系的构建包括战略与业务分析、岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证、任职资格应用五大部分构成，是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块。

建立公司任职资格管理体系，必须从企业的经营战略、核心业务及核心竞争力出发，分析企业的核心能力在哪里，需要哪些人才来实现，哪些职位可以支持企业长期的生存与发展，明确对企业的经营具有核心意义的行为与能力，并有计划地建立与培养这样的行为与能力。

任职资格管理体系建立的基础是岗位体系。首先，在公司战略与业务分析为基础上开展工作分析，确定各业技术、业务、职能条线的岗位、工作职责、衡量标准、工作联系、人员要求等信息，优化部门职能、岗位设置及职能；其次，根据各条线的岗位性质、知识技能、业务特点等因素，将职能、专业能力相近的岗位划分同一职位族，形成岗位序列并划分岗位层级。岗位体系梳理/职业通道设计为企业员工建立了多重职业发展通道，使员工的知识、技能、经验、行为素质等方面得到有针对性的培养与发展，为员工的职业发展提供方向指引。

任职资格管理体系建设的核心是标准。组织企业内部各类专家依据岗位体系通过绩优人员BEI访谈、对标分析、流程分析、专家小组访谈、工作坊等形式（组合），开发任职资格标准，主要包括背景条件、知识技能、能力素质。多年的企业咨询实践表明，岗位工作年限、工作经验、项目经验和绩效等是基本条件；任职资格评审重点在知识技能和行为素质标准。例如，某知名A公司，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，其的任职资格标准重点对技能和素质（岗位差异能力）进行评估。

任职资格体系的实现和管理方式是认证。任职资格认证是企业员工以任职资格标准为依据，认证评审内容包括职位晋升背景条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）等相关证明材料，提交认证专家委员会，通过对员工进行评审认证的一种任职能力评审方法。基于多年的管理实践探索，通常根据岗位体系各通道的特点实施差异化任职资格管理，不同岗位层级认证的方式不一样，针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表、参加专业考试，部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对中、高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

任职资格管理体系将传统的以事为中心转向以人为中心的人力资本管理。在企业关乎“人”的各个管理方面，都离不开任职资格管理体系。任职资格管理体系应用于企业的选、用、育、留等人力资源管理各个领域，促进员工能力的提高，增强企业核心竞争力，最终促进员工职业目标与企业战略的共同实现[4]。具体来说，基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率，可应用于外部招聘与配置、内部竞聘、员工职业展、关键人才队伍培养、人才发展地图等。

综上所述，基于国内外任职资格管理理论对任职资格管理体系的设计方法进行了相关研究与总结，任职资格管理能够被国内众多优秀企业接受，主要在于任职资格管理能够打通企业员工的职业发展通道、建立企业内部人才培养机制，促进员工个人能力的提升与发展，促进企业战略目标与员工职业目标的共同实现。

任职资格管理体系作为企业人力资源管理升级到人力资本管理发展阶段的标志之一，其构建的难度不仅是设计岗位体系、职位等级、任职的能力标准，也不仅是制定员工晋级评估认证管理制度，而是要建立任职资格体系落地应用的三大保证。

任职资格体系需要有组织相关的流程制度，保证同等专业技术资格的人拥有专业上的决策权限，例如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业通道和管理通道享受同等的薪资福利待遇。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬等级待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术人才。

一个有效的任职资格管理体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价必须是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度去除官僚文化、简化流程。一个官僚的组织文化，流程都以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，并非是真正意义上的任职资格管理体系，其管理效益也难以发挥。

在管理实践中，建议任职资格管理体系应该根据企业战略与业务发展的实际情况，从支持战略与业务的视角，不断对任职资格管理体系进行迭代优化。