借鉴财务管理体系搭建的才报体系，让数智化人才管理有了具象的呈现形态和务实的落地抓手。除了对应财务视角的三张才报外，我们提出才报“3+1” 模式，这个“1”指的是组织健康报表，该模式更符合数智时代的人才管理经营逻辑。

众所周知，人是企业发展中最活跃也是最关键的要素之一，时代变化的背后是人的变化，正因为人的变化，由此带来人与组织关系的变化。我们追溯一下管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程：早期认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，人被视为与农具、土地具有同等地位的普通生产要素；后来将人看作一项资源，需要持续地开发和维护，认识到人的独特性和差异性，并由“事”来决定人的价值，强调“人岗匹配”,简单理解就是让合适的人做合适的事。

数智时代，强调“人”是会呼吸的“资本”,人才尤其是顶尖人才不仅眼下具备知识、技能等独特价值，更关键的是具备持续增值的属性。但截至目前，却很少有企业确定说自己已经完全处理好人的工作。既然，数智化时代强调人是一种资产，我们就得去经营，那么如何去经营人才这种资产呢?如果用企业家的心态去思考，在经营一个公司时，他一定会考虑投入多少成本，如何进行分配。本质上是用更少的投入产生更多的产出，对应到人才管理上就是“人力资本投资收益”——在经营视角下，结合我们的生产规模，对下列问题做出判断：当前人工成本和人力配置是否合适?在人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何?随着未来的发展，我们还需要继续投入多少人工成本?如何确保我们的人力资本投资收益保持持续增长?

要回答以上问题绝非易事，好在时代的发展带来了转机和红利。大数据和AI技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理带来了新的生机和路径，对原本分散的人才大数据进行集成分析、建模，通过机器算法，可以高效实现人才管理战略的落地，包括精准测算人才缺口、识别组织关键人才、预警人才群体管理风险、同步人才画像、敏捷建模等。通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值。基于以上的环境背景、技术支撑，我们提出数智时代，组织人才管理的经营逻辑“优质一提效— 增肥”。

·优质：优化人才队伍质量

·提效：动态实现最优化人效

·增肥：打造持续发展的组织健康体系

“优质” “提效”两个概念相对容易理解，财务视角的三张报表基本能实现这两大功能，不过基于优质和提效理念衍生的才报，都是一个管理型指标的视角，它会让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。我们还是得从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长，而且是可持续的成长。

      从“人均效能”到“组织效能”

这就需要人才管理从“人均效能”视角转向“组织效能”视角，通过“营收、利润、成长性、风险性”等结果性指标评价组织结果和产出，通过“市场占有率、产品多样性、技术领先性”指标评价组织运转，通过“人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度”指标评价组织投入，通过“投入—过程— 产出”的综合把控，系统提高组织效能。当然，并不是说人均效能毫无意义，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，这样才有价值。

请大家思考一个问题： 

A、B两家同行业的不同企业，同样都是100亿元营收，20亿元利润，不过A 企业有3000人， B 企业有2000人，那么二者的区别在哪?

我们可以快速地发现在"人、财"类的具体指标上均有差异，包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率、利润增长率、工资增长率(可与利润增长率对比),以及每元薪酬福利成本带 来营业收入、每元薪酬福利成本带来的利润、人工成本利润率、人均投入产 出比(人均收入/人均成本)。简而言之，两家企业的人均效益不同，那么我们再深入分析：B企业2000人的总成本应该低于A企业3000人的成本，为什么利润是相同的?多出来的企业收益在哪儿?

答案不言而喻，相较于A企业，B企业可以有更多的资金投入新产品研发、技术升级、市场开发、品牌建设等组织层面的建设工作，当然B企业也有更大的薪酬空间去激励现有人才并招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环。B企业无疑更能实现可持续发展，相较于A企业，B企业不仅粮食没少打，土地还更肥沃。

      多产粮食多施肥

仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，甚至可能导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和增长空间；片面强调人均效益，很可能会压制业务增长的潜力。因此，任正非指出，“人均效益提升的基础是有效增长”。对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找下一个增长点，否则，只专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也无法保证组织未来的可持续增长与发展。

“多产粮食、增加土地肥力”是任正非管理之道的关键词，是华为组织层面的激活目标，也是一种返璞归真的组织管理境界。大道至简，做企业就像耕种，目的就是多产粮食、增加利润规模，而管理、激励、绩效等动作的核心目的，就是增加肥力，这就跟农民给土地施肥、除虫、松土等动作一样。洞察了这个本质核心，做好组织管理工作就把握到了诀窍。

为了多产粮食，增加土壤肥力就显得尤为突出，粮食从哪里来?需要好的庄稼，庄稼没有肥料，只能是低产，甚至无产。只有提高土壤肥力，才能使庄稼长势好、多结果，增加产量；很多时候，也正是因为土壤肥力出了问题，导致粮食没有了。因此，组织人才管理工作不仅需要关注结果，也需关注过程中的投入产 出比；不仅要关注硬性的结果产出，也会关注软性的能力打造；同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续发展。

      组织健康报表

组织发展不仅要提升效能，还要维护健康。以锻炼身体做比喻，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可以提升体能，增强体魄，效能能够提升，产出能够提高，但也容易损耗精力，对身体机能造成伤害。如果过度关注人效，容易犯拔苗助长的错误，效能的提升不能以损害组织整体健康为代价。

一个健康的组织，要上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断地进行创新变革。组织是一个复杂系统， 它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子 系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，我们提出“组织健康度诊断模型”, 从“使命方向、组织氛围、人才管理、创新活力”四个维度12项指标系统地帮助我们去找到组织所存在的问题，透视组织的健康状况。

在智慧才报系统中，“组织健康报表”依据此理念而生，组织健康度诊断模块可定制设计组织诊断的活动要求，包括一级维度、二级指标权重设计，特殊选项、无效选项设置等。完成从定制模型、设计题本、实施调研，到数据分析、生产报告的组织诊断全过程，最终的数据会回流到组织驾驶舱系统内，实现组织看板的及时动态呈现 。

需要指出的是，组织健康度的诊断维度并不仅限于上述四类，企业应当结合自身的发展阶段和实际需求，定制化开发组织健康度诊断模型、题本，或基于上述维度进行变式、优化。组织健康报表从组织的可持续发展视角系统梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体地评估问题，为高效透彻地解决企业重大实际问题提供强有力的支撑 。

本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍