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2024/08/27

如何基于胜任能力模型进行培训设计

在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力越来越依赖于员工的素质与能力。胜任能力模型很好地将绩效差异、工作中的关键行为与员工能力要求连接在了一起。基于胜任能力模型进行培训设计，开发与之相适应的课程体系、内容及培训方法，有助于更加精准提升员工能力，实现组织与个人的双赢发展。01 基于胜任能力模型进行培训设计的优势1、以战略为导向，基于组织发展需要岗位胜任力是基于组织战略制定的，基于胜任力的培训体系，可以从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求，也可以让员工感受到组织的支持和更多公平感。可以更加明确组织对员工的要求。2、针对性更强，与绩效改进相关联基于组织的胜任力模型的分层分类和分级，可以更明确看到员工现状与组织中工作岗位之间的差距，有助于确定培训内容和方案，更具有针对性。3、使培训方案与个人特点更匹配每个人有各自对应的胜任力模型要求和能力水平情况，利用岗位胜任力模型和员工胜任力水平之间差距进行的人才培养会更有针对性，如定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。4、进一步把握态度、动机、价值观等因素帮助发展培养传统的培训主要是针对岗位知识和技能进行培训，但仅仅依靠于补充知识与技能较难把绩效优异者和绩效平平者区分开。基于胜任能力、态度、动机、价值观等要素，有助于进一步全面了解培养对象，采取更有利于该对象的方式给予培训方案和个人发展计划，实现一人一策。02 基于胜任能力模型的培训需求分析建立了客观有效的胜任能力模型后，就应搭建基于能力模型的培训体系，在基于胜任能力模型上的培训需求分析和培训设计与实施需要重点关注。培训需求分析必须综合考虑组织内外部环境所得到的培训需求和员工胜任能力的发展需求才能符合组织和个人要求。具体包括以下三个方面：1、战略层次分析主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一分析需要基于组织绩效的分析，确认当前绩效问题及原因，将培训计划与战略方向、当前问题等结合，找到培训重点。分析的内容包括：组织经营情况分析（经营理念、业务战略、培训重点、可通过培训改善的绩效问题）、组织文化和氛围分析（文化和组织氛围对培训的支持程度）、组织资源分析（明确的培训资源情况和资源瓶颈）等。2、工作层次分析基于对工作任务的研究，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在此过程中，胜任能力模型为作为分析参考的依据。3、个人层次分析基于个人的胜任能力的短板角度来分析培训需求，找到员工个体当前的胜任力能力平与岗位胜任能力要求之间的差距。发现员工需要补齐的短板能力，基于胜任能力的分层分级，定位出员工当前短板能力的阶段水平，在此基础上确定“需要什么样的培训”、“培训到什么样的水平”等问题。在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集。方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据实际情况，选择合适的调查方法。03 基于胜任能力模型的培训设计和实施具体再来看一看胜任力模型如何应用在培训的制定与实施中：1、逐级分解岗位胜任力每一个序列和关键岗位的胜任能力，会有具体的行为分层分级。在进行培训设计时，先要选取出需要进行培训的胜任能力，深入剖析该胜任能力的内涵、行为特征、行为案例。在此基础上，进行汇总、归纳、总结提炼。同时，结合这个岗位的核心关键任务，以及相关的态度、技能、知识等要求，分别设计对应的课程目录，完成一个基于胜任能力模型的培训课程体系。基于这个方法设计的培训课程体系，每门课程都是相互独立的，课程之间可按需灵活组合配置。上图是基于某公司岗位能力素质模型的能力素质要求制定的课程体系，并选取了不同的授课形式。2、对课程进行分层分类依据不同发展阶段在同一胜任能力上不同层级的培训需要，要对课程进行合理的安排与组合，梳理课程之间的逻辑关系，形成分层分类的课程体系。再安排由浅入深的节奏，分阶段设计培训计划。让学员通过边培训、边实践、边提升的学习过程，逐渐完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。以某公司“团队合作”这个胜任能力指标（分为四个层级）为例，可根据不同层级的行为要求按不同管理层级设计对应的课程。有了相应的课程设计，就可以着手开发具体的培训课程。可依据五个步骤包括：确定课程目标、撰写培训大纲、设计课程流程、制作培训课件、制作讲师手册和学员手册等。基于胜任能力模型的培训课程开发，更为关注学员们冰山下的胜任特质，如态度、动机、价值观等。因此，训前可针对培训的对象群体的相关冰山下特质进行分析，同时在培训过程中多注重对应的案例讲解和实操演练，结合培训对象特点和业务场景，交付培训内容，达成培训目标。在培训结束8个月到1年时间内，持续观察培训效果变化，可依托于“柯氏四级”的方式进行评估。同时，也可对培训对象进行训后测评，用雷达图的形式，直观呈现员工培训前胜任能力水平和培训后胜任能力水平，并与岗位要求胜任能力水平进行对比，评估训后的能力改善情况。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/23

如何盘活组织核心人才资产？

01 A集团项目背景及目标1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/21

HR系统架构师的3大理念和3大原则

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。总而言之，技术的应用，正在肉眼可见的重构组织与人之间的关系。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2024/08/20

人才能力建模的方法与常见问题

在当今快速变化的商业环境中，人才作为企业发展的核心驱动力，其重要性不言而喻，如何精准地识别、培养和管理人才，是众多企业面临的共同挑战。通过深入探讨人才建模的方法与常见问题，可以为企业构建高效、科学的人才管理体系提供策略指导，助力企业实现人才战略与业务发展的双赢。01 建模的意义与价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。02 建模方法1、传统建模传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。传统建模的流程：主要分为战略文化演绎、数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段等几个部分。战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用BEI访谈。访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。2、敏捷建模结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法——敏捷建模。敏捷建模的操作步骤：敏捷建模以工作坊的形式进行，通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。建模工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。建模工作坊：通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。3、建模方式比较分析和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。4、综合成果在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。5、敏捷建模系统基于敏捷建模的方法论，益才研发出Talent Profile建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型。在系统流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。这也是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。03 建模中常见问题应对1、建模访谈中是否要访谈绩效差的人？原则上一般不访谈绩差的人员，访谈内容主要聚焦于绩优人员的关键事件和关键行为。对于行为等级中要写的未达标或待提升行为，询问员工本人比较难问出来。因为在访谈中问到一些失败事件或是挫折事件，被访谈者通常不愿透露太多细节，会有比较多掩饰，所以能收集到的信息不多。比较好的方式是去询问员工的上级或更高上级。问题例如：过去，你淘汰或开除过下属吗？是因为什么事件，当时的感受如何？你在招聘面试中看到候选人什么样的行为，认为他们是不合格的？或不能接受什么样的行为？过去公司有因为文化价值观的原因开除过员工吗？是什么样的事件，你能具体描述一下吗？2、建模工作坊过快怎么办？比如原定3小时，实际上1.5小时就结束。对于这种情况，排除掉使用AI工具的特殊情况之外，主要还有两方面：一方面要看看能否再进一步探讨，比如销售人员比较多，那就看看有没其它的销售分类，比如城区/乡镇，华东区域/西南区域，大客户销售/电话销售等。经过此假设后还要验证，敢于抛出问题。不同分类要有明显的区分性，至少有一半的能力是不同，这样才能做明显的分类。另一方面可通过案例进一步澄清胜任力。可将工作坊引导为座谈会。引导师对每个胜任力，要求大家依次提出相关的案例。工作坊引导师不只是倾听和记录，对于关键点还需要澄清，比如“这个事情有什么关键点”，“为什么我们一定要这么做，而不是那样做”等等。一边收集，一边澄清。3、建模工作坊过程中有人吐槽和不配合怎么办？比如有学员会说，这个能力太高大上，和我们不适合；也有人说，能力不是最重要的，而是资源太少、环境内卷。这个时候作为引导师，一方面要听取大家意见，让大家表达自己的观点；另一方面，要积极引导，承认现状同时回到主题。参与者中很多人不是自愿参加，会觉得意义不大或者有意见。特别是一些年龄大的员工/管理者/老油条，他们参与培训和研讨，更多是视为放松的方式，并不指望再学习和提升，过程中让他们有机会发泄工作中的愤懑和不满，也是一个参与的方式。这需要引导师在研讨/闲聊的尺度中寻找平衡。4、建模工作坊中出现意见对立和分歧怎么处理？在一些团队年轻且文化开放的企业里，在选择关键维度时，可能会出现直接的分歧和冲突。这时通常会提前进行一些设计，比如邀请一把手或高管旁听工作坊，他不会作为研讨成员参与，但会站在第三方视野，提供关键信息，如企业的战略定位和文化要求。在双方争执不下时，可以由一把手来做裁决。工作坊的引导师原则上不做裁判，只是带领大家完成任务，而不是指出这个是正确的，那个是错误的。需要通过一把手的力量，站在更高的战略、文化和对公司未来规划的视野来指导大家做出选择。5、怎么去评判模型的好与坏？有一个标准供参考，叫SPORT原则：●Specific，具体的：落实到行为描述层面的胜任力模型才是具体的。●Positive，正向的：胜任力建模访谈中提取的关键行为和事件都是正向的，都是指向产生绩优行为的。●Observed，可观察的：胜任力模型中写出的行为描述都应该是可观察的，态度类的行为是不能被观察到的。●Related，相关的：胜任力模型构建要与企业战略规划、业务发展和文化基因高度相关。●Tested，可检验的：胜任力模型构建出来后要经过评估与校准，可以选取具体工作场景与具体评估人选来检验。6、领导对模型不认可怎么办？前期对管理层和项目负责人的整体项目访谈是十分必要的，这个“把脉”的过程就保证了建模的产出结果是领导们预期的，没有大的偏差。如果产出结果稍微有些不一致，可以通过校准会来微调。在校准和共创中，要允许可能的不一致出现，这会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”，又要“引导”参与者最后取得预期的结果。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/14

如何动态呈现人才发展轨迹？

人才在“探索期、锚定期、发展期、事业期”等不同成长时期都面临不同关键点，有效把握人才在不同阶段的发展规律，结合组织对人才成长的时间和能力要求，静态上和岗位能力模型结合在一起，动态上和职业发展路径联结在一起，提供系统的培训支持，才能提升员工学习的效率和效能，促进人才有序快速成长，实现尽快尽早胜任工作岗位需求，并达到优秀水平和杰出水平，实现企业、人才的一致性发展。基于这样的整体思考，我们提出数智时代人才发展的“三化”举措，即动态化、自主化、精细化。动态化：动态呈现发展轨迹自主化：智能绘制学习旅程精细化：数据实现精细评估该篇我们针对“动态化”进行具体阐述。“动态化”指的是动态呈现员工的职业发展路径。现在众多企业越来越重视员工的职业发展，把员工职业发展提高到战略认识的高度，力求在员工个人的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡。这一认识不仅有助于激发员工的工作热情，也有助于企业提升整体人才队伍实力。因此，除了个人层面成长发展外，组织的关心和引导同等重要，方式包括扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施带宽薪酬、明晰员工晋升机制等方面，解决员工的职业阻碍和职业高原等问题。可视化职业通道，激发员工成长动力人才发展和培训发展的重要区别，在于人才发展是以员工的职业发展为重要出发点，解决员工在组织中的“发展空间”和"发展时间”等机制问题，并以此激发员工的自我发展意愿。如果在缺乏这些机制的情况下开展培训活动，实施关键人群的培养项目，会导致员工缺乏动力、人才培养的成果应用缺乏方向等问题。因此，建立员工职业发展通道，明确人力发展方向和发展路径，是激发员工成长动力、学习动力的重要因素。企业一方面应该掌握识人、用人、育人之术，另一方面也需要明晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。让人人有希望，人人有奔头。早些年不同企业有各种各样的职业通道设计，阿里、华为等大型企业对自身职位体系进行广泛推广之后，目前行业内已逐渐形成了两大类——M 序列与P 序列的共识。在具体的职位层级和职系设计上，可结合自身行业特点、公司发展周期，设计具有吸引力的体系。在数智化人才管理系统中，通过岗位地图建立职位序列，对各层各类人才进行目标职位的任职资格评估，帮助员工选择职业发展路径并设定阶段目标，明确自身发展路径。部分类型人才的成长轨迹岗位与职级对应，方便操作对照，员工可以在“个人界面”查看自己的岗位地图和晋升通道，并根据自身实际，以岗位地图为指引进行职业生涯规划，在不同层级、类别职位中，按纵向发展、横向发展和交叉发展等方式进行职业发展路径的可视化呈现。继任图谱——打造组织人才孵化器为了获取人才优势，企业通常会选择建立一支人才不断层的阶梯队伍，确保员工离职时，不会对企业的业务产生影响；同时，在内部始终保有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。例如，华为通过建立多梯队、多梯次的人才管道来确保公司每个岗位都有继任者，任正非曾在内部人才工作汇报会上提到：“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻多梯队、多梯次管理。要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。”这段表述很精准地阐明了“继任计划”的内涵。“继任计划”是大部分企业梯队建设时采取的做法，指在本岗位任职者正常任职的情况下，各部门着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自下一级岗位(往往也会适当考虑其他部门),作为本岗位的储备干部，并非取而代之，在发现并确认继任者后，结合各部门的人才发展与培养计划，给予后备人员更多的业务辅导、重点管理沟通和培训计划，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力，是不断发现并追踪具有高潜质员工的过程。这就像“人才孵化器”,企业通过有规划的培养过程提高员工准备度，同时提高调动意愿，进而实现“有人用，调得动”的局面。“继任图谱”即以人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，尤其是绩效管理体系输出的客观绩效为依据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。“继任图谱”的价值在于：将继任计划跟岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好接口，可视化其联动更新情况。数智化系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/08/13

从成就导向角度看郑钦文的成长之路

北京时间8月3日晚，郑钦文拿到了中国历史上第一个奥运会女子网球单打的冠军，赢得了全世界的掌声，也激励了无数中国人。她的经历也一下子被很多人拿出来翻看，她究竟做了什么能成为奥运冠军，她身上有什么特质能帮助她在21岁时就改写了历史？从郑钦文的经历、表现和过往的采访来看，她有一项胜任能力——成就导向，是非常突出的。这个能力也驱动着她顶住压力、百折不挠，最终战胜两个世界第一，拿到中国队在本届奥运会含金量最高的一块金牌。01 成就导向的概念与行为表现成就导向的概念主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己过去的表现，如积极的改善；对目标的衡量和追求，如结果导向；与他人的竞争，或个人设定具有挑战性的目标，又或者是没有人曾经做过的事物，如创新等等。衡量成就导向，一般会从三个角度去看待。第一个是成就行动的强度和完整性，比如想把一件事情做好，达到创新的结果。第二个是成就对一个组织的影响程度，从个人工作影响到整个组织。第三个是创新，也就是个人行动与创意，在不同组织或工作内容的新颖程度。那从这三个角度看，分别有什么样的行为表现呢？对于第一个角度即成就行为的强度和完整性来说，表现负面的行为一般是行为不符合在工作上的标准，在工作上漫不经心，只符合基本的要求，但对工作意外的事如社交生活、地位、兴趣等却很关心。表现中等的行为是，想要把工作做好，符合管理上的标准，尝试把工作做好与作对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧。表现卓越的行为一般是，设定有挑战的目标（这里挑战指虽然难度高，但却不是不可能达成的目标），依照投入和产出的衡量来进行决策，设立优先顺序，投入最重要的资源和时间来进行绩效改善。最好的行为是，坚持创新努力到底的精神，采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标或结果。对于第二个角度即成就行为的影响来说，表现一般的行为是只管个人的表现，使用良好的工作方式，只为改善个人的工作效率或影响单个人。随着影响人群范围越广，这个行为所表现出的程度就越强，比如从影响一群人，到一个部门，一个组织，甚至整个行业和产业。对于第三个角度即创新的程度来说，表现一般的行为就是没有创新，或者是在小范围内的创新，比如尝试自己不曾经历的创新做法，但在组织其他部门有这样的经验。随着创新层面越高，范围越广，这个行为所表现的程度也就越强，比如上升到组织的，行业的，产业的创新，直至对整个产业全新而有效率的改革，如苹果对个人电脑和手机的变革一样。02 成就导向在郑钦文成长经历中的体现从成就导向的第一个角度看，郑钦文一路上的成长经历上就表现得很突出，甚至从她的父亲身上就看到了这个影子。她的父亲郑建坪是一名田径运动员，看到女儿很有天赋，就想培养她做运动员。他尝试和评估了羽毛球、乒乓球、篮球等后，为她选择了网球。那时候李娜刚成为亚洲首位大满贯女子单打冠军，国内的女子网球还有很多上升的空间，而且网球也是一个投资和回报成正比，“性价比”很高的运动。国际上的赛事很多，如果能打出一定名堂，比赛奖金、运动品牌代言等都是不错的收入来源，加上没有身体对抗，运动生涯的寿命也可以更长。选择郑钦文的教练，也有郑建坪自己的评判标准。想要成为最顶尖的网球运动员，最高效的办法就是抄湖北老乡李娜的作业。李娜的老师是谁，父亲就找谁教女儿，李娜的启蒙教练、省队教练都找了个遍。好不容易联系到省队教练教了2年，但省队的传统培养模式不合适，就去北京找帮助李娜获得澳网冠军的外籍教练。后来进入国际赛场，找了国际知名的西班牙教练里巴，但教练输掉了对赌协议就被换掉。过程中父亲始终确保团队能符合郑钦文的情况，帮助她取得更好的结果。郑钦文的训练和生活也都有非常高的要求。她的教练里巴坦言，这辈子没见过像郑钦文那样努力的人，训练场上永远最早到、最晚走，即使筋疲力尽，也表现出一种继续训练的渴望，常常对训练强度不满。省队教练也说郑钦文不老实，如果两个人一组轮流打20个球该换人了，她经常会偷偷多打10个，想尽办法多练。生活中，她的家里没有电视，客厅几乎没有家具，方便随时在家挥拍训练。她也不吃零食，不喝饮料，一年360天都在坚持吃鸡胸肉西兰花。在实际比赛中，她也在不断克服困难，迅速进步。2019年郑钦文的世界排名还在649，21年她的世界排名143，22年冲到25，24年世界排名第七，一路突飞猛进。在本届奥运会比赛上，日程十分紧凑，整个赛程她只休息过一天，对阵2个世界第一的比赛，都打了三小时以上。面对连输过对方6次的斯瓦泰克，她反复分析和总结，调整了过往打法，节奏变得更稳健，最终战胜了对方，终结了其1149天连胜记录。在对郑钦文的采访中，她多次提到了精神力和意志品质的重要性。她相信自我磨砺、改变的力量，当别人问她是否相信命运，她的回答是，“当一切进展顺利的时候，我就相信命运。如果命运不站在我这边，我就不相信它。” 可以看到，整个成长过程中，从选择团队、训练、比赛，不仅是郑钦文自己，以及她的家人，都有一套衡量优异的标准。目标专注且明确，投入最大的资源到最重要的事情上，同时她非常勤奋、拼搏、坚韧，不断持续改善，取得了中国女子网球历史性的突破。父亲说过，给她设定拿到顶级赛事冠军的目标是在24岁，她21岁就达成了。从成果导向的第二个角度看，她一路走来的表现也影响了越来越多的人。郑钦文认为参加奥运会是比参加大满贯更重要的事，参加大满贯是个人的事，参加奥运会是为国家荣誉而战，哪怕奥运会没有奖金、积分也无所谓。她希望通过自己的成就，影响更多年轻人从事这一运动。获得奥运会冠军所取得的影响，不止是对她的团队或者参加奥运会网球选手，更是会影响整个中国网球的产业，甚至影响千千万万从事或对这项运动感兴趣的年轻人。这会激励她们持续努力，成为像郑钦文一样的人，就像当年李娜影响她们一样。从成果导向的第三个角度看，郑钦文的成长和培养之路，可能在国外比较多，但在国内的现阶段，其实就是另一种不同的做法，在举国体制之外走出了一条新路。她没经历过国家队培养体系，完全由家庭塑造，还没成年就接入到成熟的职业网球体系。她更国际化、更早熟，她的背后，是筹资2000万，不惜卖掉房子的父亲和辞职陪护的母亲。当然这种方式或许在某种程度上很难被广大工薪家庭所采用，但也是这样目标明确且有效的推动，才能带来她今天的成就，而之前的投资早就被她现今强大的商业价值所收回。03 对组织中管理者的参考价值很明显，成就导向在郑钦文身上展现得非常明显。那对于组织中的管理者来说，发现和评价这一项胜任能力有什么样的价值呢？1、识别人才在组织中的工作，不会是像这种大赛一样如此轰轰烈烈，其实就是普通的工作和普通的一天。但对于不是这种大格局的工作，成就导向的评价仍可以被计分很高。哪怕是产线上的工人，也可以在设定高目标、发掘改善绩效的方法和做出成本效益分析上有很高程度的得分表现。因此，管理者们可以通过日常的观察、交谈或正式的评估去发现组织中有无这样的员工。2、任用人才通过成就导向的识别和评价，不仅可以为个人提供自我表现的参考，也可以基于这些人在设定、衡量和改善目标时的绩效表现，为整个组织提供参考。这样，一方面可以让这些能力突出的员工，去承担需要高绩效、不断突破的工作。另一方面也可以让这些人来发掘改善绩效的方法，帮助组织沉淀经验，提升整个组织的效能，同时在组织中寻找更多像他们这样的人。3、塑造文化员工在应用成就导向的能力素质的同时，也会伴随着积极主动、收集资讯、分析或概念化思考和创新等能力的涌现，因此尽可能多的发掘出这样的员工，也有助于在组织内塑造一个成就导向、持续创新的文化氛围。益才咨询有一套科学并经过长久验证的测评工具，可以明确定义和评价出员工的胜任能力素质，并通过数字化系统构建人才画像、敏捷建模、全面盘点、标签与识别等方式，沉淀人才数据，帮助组织更好发现、选拔和任用符合能力标准的人才。同时，也可以基于组织大数据的沉淀和AI大模型应用，在人才管理驾驶舱中，通过以人找人、以人找岗、以岗找人、梯队找人等方式，有效挖掘内部人才，支持管理决策，持续提升组织效能，帮助组织取得成功。

2024/08/07

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能 BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HR-BI岗位员工(高分位年薪高达百万),相信很快HR-BI的知识技能将成为人力资源从业者的标配技能。本章节一探究竟，颇为神秘的HR-BI到底是什么?以及从HR的视角如何进行技术实现?什么是BI？要了解HR-BI是什么，我们首先要了解BI, 即商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”HR-BI, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言， HR-BI 是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的 HR-BI在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。HR-BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用BI的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过BI 平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理HR-BI 能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界HR-BI能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题HR-BI 能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/08/06

数字化时代如何更有效应用BEI访谈

BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈），是一种经过检验、十分有效的人才评估工具。基于BEI构建的工作胜任能力模型，广泛应用于招聘甄选、人才盘点、继任管理、生涯规划、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各环节。在当前的数字化时代，BEI这一基础工具并没有过时，依旧保持着它的核心专业属性。同时，可以通过数字化的技术和手段，进一步提升其效率和效果，发挥人力资源管理上的更大价值。下文为BEI如何在数字化时代更有效的应用提供了建议：01 BEI的整体介绍1、BEI的含义熟悉人力资源管理工作的朋友，对BEI应该有所了解。BEI是工作胜任能力评判的重要方法，而且这个方法所获得的资料，对于预测杰出的工作绩效表现和有关的能力假设，能提供丰富的来源。BEI的核心理念是，如果只是经由一个人所想及说出自己相关的动机及技能，就认定对方具备这方面的能力，其实是不可信的。只有透过了解他们切实的经历，以及面对的重要事件，才能令人信服。2、BEI的操作步骤BEI是一种面对面的访谈沟通方法，一般有如下步骤：（1）自我介绍与解释这个步骤是为了建立与受访者双方的信赖与意愿，使对方在轻松自在、开放和准备齐全的情况下进行交谈。过程中要说明为什么选择他以及访谈后的信息会被如何使用。焦点要聚集在受访者身上，对受访者表现出真正的兴趣，同时鼓励对方积极参与，并强调保密性和安全性，在征得同意的情况下进行录音。整个过程在5-10分钟之内。（2）了解受访者工作职责这个步骤要锁定受访者目前实际的工作以及同侪的情况。比如对方目前的工作职位，工作中对方向谁汇报，谁向对方汇报，对方的主要任务及职责是什么等等。过程中要将重点放在特定的工作行为上，借由明确的问题及特定案例，完成这部分访谈。比如对方说我管理好几个人，就可以接着请对方解释更清楚关于“管理”的意思及具体工作任务有哪些。同时，对于不理解的地方如专业术语，要探究请教，让对方感受更好。整个过程在10-15分钟。（3）描述行为事件这个步骤的中心目标，是让对方详述4-6个重要事件的完整故事。这个部分应该占大多数的访谈事件，并提供具体的细节。过程中要以正向的访谈事例开始，这会让对方感到有信心并乐意继续谈下去，后面再加入访谈一些挫折的事例。此间要按照事件的时间先后排序进行，不要让时间点错置以免混淆。借由问题的发问，将对方转移到讨论过去真实的情景。要像扮演一个特派记者般不断探测具体事实，挖掘事实真相，而不是假设性、哲理性、抽象性的答复。与此同时，要去探究对方在行动背后的思考，即探究解决技术问题、行为模式、策略规划背后的思考程序，以便辨识一个人专业思考力的过程。比如问对方你是如何达成你的结论的，当时你在想什么等等。过程中要适当鼓励和激励对方说出重要的事件和详细的行为，也要在过程中注意体察对方的情绪。如对方无法想出一个重要事件时，可适当进行示范，说明想要的素材内容，但要避免引导对方甚至直接跳到结论。（4）了解从事该项工作必备的特质这个步骤的目标是尝试获得额外重要事件的相关内容，补充先前所忽略的部分，并让受访者感同身受，愿意提供他们的专业意见。过程中，要以实际事例来说明工作所需特质，而非直接说需要什么特质，避免提供一些空泛、无关的特质。同时要注意探寻在压力情况下有无此特质的差异情况。（5）归纳与结论结束前，感谢对方接受访问的事件及其非常有价值的贡献。结束后用1小时来摘录访谈中所获悉的资料，包括任务和职责的介绍与说明，用受访者的用语记录行为事件，受访者在工作中表现的特质以及其他的各种观察，包括印象、意见、暂时性的结论，如对方的外表、沟通风格、给人的感觉、访谈氛围、其他的参考资料等。最后，结合行为事件访谈、调查、研讨等收集到的资料，以及后续对这些关键行为的编码和分析，可以得到这个岗位和工作任务的胜任能力，用于人才发展、培养、绩效薪酬和招聘等各工作环节。02 数字化工具如何更有效应用于BEI基于以上的步骤，可以通过数字化的工具和手段，进一步提升BEI的效率和效能。1、前期准备（1）准备访谈内容在访谈前，明确访谈目标，在线上的胜任能力库中找到合适的胜任能力素质模型进行参考。提前在线上结合评估标准，准备详细的访谈提纲，确保访谈过程结构化、标准化。（2）收集资料利用数字化手段收集候选人的基本信息、工作履历、过往项目经历、绩效数据、过往测评数据等资料，为访谈提供背景支持。结合已有数据，通过Excel、Tableau等数据分析工具，初步分析候选人的特点，为访谈中的针对性提问提供依据。（3）准备访谈工具选择合适的访谈工具，如视频会议软件、录音设备或智能手机等，确保访谈过程顺畅高效进行。提前测试设备，确保音质清晰、画面流畅，避免因技术问题影响访谈效果。2、访谈过程（1）结构化访谈通过预设的标准化问题提问，确保访谈过程的结构化和一致性，减少主观因素的影响，在系统上进行访谈信息的结构化录入。（2）记录与反馈通过文本识别软件，实时将录音转换为文字稿，提高分析效率。在访谈过程中，根据候选人的回答及时调整提问策略，利用数字化手段进行即时反馈，如通过屏幕共享展示记录的结果，增强访谈的互动性和有效性等。3、后期分析与应用（1）编码分析，敏捷建模，形成能力标准结合录音转文字的信息，对访谈内容进行编码和分析，提炼出候选人的关键行为特征和胜任能力。利用数据分析工具进行量化评分和对比分析，同时结合分析数据以及系统上已有的标准化素质模型，快速进行敏捷建模，线上和线下相结合，形成最终的能力模型标准。（2）能力标准应用于评价结合形成的能力标准，应用于线上的能力测评、360评估，以及数字化人才盘点。将基本信息盘点、按能力标准进行评价、宫格排布、盘点校准、盘点述职、形成分析报告、员工通知以及结果应用等全流程应用，通过数字化方式打通。（3）建立和迭代数字化人才库将访谈结果、分析结论、盘点结果、继任数据等批量导入人才库，实现人才信息的集中管理和高效利用。同时，通过标准接口对接CoreHR或OA系统，动态对人才库数据进行更新和持续跟踪、评估，为企业的人才战略提供有力支持。（4）应用工具持续优化迭代根据访谈结果和实际应用效果，不断优化BEI访谈的流程和方法，探索新的访谈形式和数字化工作环境下的能力模型。同时，对于一些相对简单的场景，也可结合AI工具进一步使用，如AI面试。当前比较成熟的企业级应用下，对于大规模招聘、校园招聘、零售门店店员招聘等场景，已经开始广泛使用AI面试工具，可以解决远程无法见面、检验沟通能力、多语言面试的问题，达到提升招聘效率、快速劣汰不合适人员等实际的需求。当然，对于企业里的核心关键岗位，人才发展、晋升、梯队建设等应用场景，还是需要线下由专业人员进行，通过数字化工具辅助提升工作效能。BEI访谈作为经典的人才评估工具，不仅没有过时，反而通过数字化手段的赋能，可以焕发出全新的活力。有效利用数字化工具贯穿于BEI访谈的前期准备、访谈过程和后期分析应用，可使我们更加事半功倍，持续提升人才管理工作的效率、效能和准确性，在数字化时代下不断适应组织与人才发展的新需求。

2024/08/02

"解锁360度评价：确保全方位反馈客观公正的秘籍"

360评价，或称360度反馈（360°feedback），其起源可以追溯到组织行为学和人力资源管理领域对绩效评价体系的不断探索。这种评价方法强调从多个角度、多个层面对被评价者进行全方位的评价，旨在消除单一评价者主观偏见的影响，提高评价的客观性和全面性。其前身可以追溯到更早的行为比较法和多源反馈系统。当今的组织管理中，360度评价已经成为一种广泛应用的绩效评价工具。它不仅用于员工的绩效考核，还扩展到领导力发展、职业规划、团队建设等多个领域。通过收集来自上级、下级、同事、客户以及自我等多方面的评价信息，360度评价能够更全面地反映被评价者的优点和不足，为被评价者提供个性化的反馈和发展建议。相关研究统计， 90%以上的《财富》500强企业通过360行为评价，主要用于员工的能力发展与人才盘点工作。360度评价是指由被测评者本人、直接上级、间接上级、同级、下属甚至是客户等人员，全方位、多角度对被测评人进行评价。但是，360评价一直被诟病的是——如何才能保证360评价结果的客观公平性？这是很多企业开展360评价时比较担心的问题。益才咨询顾问团队基于这一命题开展了360评价风格及校准模型的探索性研究，建立360评价风格智能监测模型，极大提升了360评价结果的客观、公平性。01 360评价的核心环节360评价包含以下六个关键环节，任何环节的疏忽都会对评价结果造成影响。（1）设计测评问卷。360评价问卷的内容基于能力素质模型设计，评价人对测评对象在各个素质项上的行为表现进行打分或选择符合程度，题目的形式为选择题。同时调查问卷也会包含部分开放式问题。（2）梳理评价关系。因为评价人来自360度全方位，涉及的人员范围较广，所以需要根据被评价人日常工作紧密接触的人员，提前筛选和确定参与360评价的人员，确保搜集到的信息完整准确。（3）360评估实施。基于360评价系统敏捷开展评价实施工作。在问卷发放之前要将评分规则对全员深入贯彻，并需要在规定周期内完成。从经验来看，提供问卷填写的周期越长，最终的数据准确性反而越低，会给部分别有用心的员工私下讨论、操控评分的机会。另外，操作人员需要保证360评价整个过程保密。（4）评价数据分析。收集数据后，利用数理统计的方式对素质测评得分和业绩测评得分进行分析，同时在分析的过程中剔除无效问卷，确保得到的数据是有效数据。（5）评价数据校准。即使素质模型有了明确的打分依据，但不同管理者、不同员工对行为描述理解和评价尺度会存在偏差，为了减少打分偏差，确保分数精准度，应在后续的人才校准会议中对搜集上来的数据进行二次校准。02 360评价的常见误区与挑战很多公司的360评价并没有达到理想的效果，常常出现员工不接受测评结果、测评结果无法区分团队成员水平差异、测评结果被束之高阁等问题。常见的有以下误区。（一）评价宣贯不到位，评价数据效度低人才盘点实施者为了追求完成360评价工作的速度，省略了前期素质模型的构建、测评之前打分规则的培训等关键环节，将测评问卷发放给员工让其直接填写。在这种情况下，由于员工既不清楚开展360评价工作的原因和目的，也无法准确理解素质项的定义及评价的标准，导致员工对360评价工作缺乏重视，将其当作一项任务敷衍了事，或者本着老好人的心态，给每个人都打出差不多的分数。导致人才盘点工作在组织当中的价值感降低。（二）评价者对被价者了解不多，评价有效性弱企业进行360评价时，我们常常听到来自员工的困惑与抱怨，“这个人虽然跟我是一个部门的，但是我们俩经常各自出差，没有太多见面的机会，根本不了解对方”，“他上个月才从其他部门调过来，虽然我是他的直接上级，但我对他并不了解”。这一问题的出现与前期确定评价关系时的纰漏有直接关系，若人才盘点实施者仅仅按照组织架构，一板一眼地分配好评价关系名单，而没有根据每个部门或个人的实际情况进行调整，那么测评名单上很容易出现并不了解被测评人的同事、下属或者上级。这使得评价人占用了有限的评价名额，却无法给出客观分数和可供参考的意见，同样会对360评价的公平性造成影响。（三）不遵守评价规则，评价有效性低360评价需要遵循以下规则，才能确保测评的客观性、一致性及分数的可参考性。（1）客观心态：从帮助他人准确认知自我的角度进行评价。（2）行为事例原则：严格按照实际行为表现，参考素质能力分级行为描述进行打分，不因推测被评价者“能够做到”而给出高分。（3）近期表现原则：根据被测评人的实际表现、近期表现（6个月~1年内）进行评价。（4）整体原则：根据被测评人整体、大部分情况下的表现进行评价，避免以偏概全。（5）尽可能在一段集中的时间内完成，保证尺度一致性。为了打消评价人打分时心中的顾虑，360评价结果的显示通常是匿名的和保密的，但这也给了一些“别有用心”的人不遵守打分规则的机会。比如，个别评价者或是抓住个别事件不放，故意“放大”某些偏见，给出极低的分数；或是出于偏袒或保护，在被测评者明明表现不佳的情况下还给出虚高的分数等。这些行为都会在某种程度上导致评价结果失真，破坏360评价的公平性。（四）评价标准不统一，评价结果失公允对于评价标准的理解尺度不统一也可能是因为不同管理人员的管理能力和管理风格存在一定的差异。比如，有些管理者对自身要求较高，对同事和下属也会比较严厉，因此尽管在评价时他们认为自己给出的分数是客观的，但仍有可能使得分值整体相对偏低。如果这种差异始终存在而不采取补救办法，不仅会造成测评结果有失公允，时间久了，还会使管理者产生猜疑，导致每个团队负责人都觉得自己给分偏低，产生自己团队吃了亏的错觉。这样的情绪蔓延开来，会逐步让员工对360评价结果失去信任，让人才盘点工作很难持续开展。（五）测评报告缺反馈，被测评人配合度低360评价的价值不只在于搜集人才盘点的数据，了解被评价对象的真实水平，更在于通过全方位的测评形成个人360评价报告，帮助被测评者更加客观地认识自己，扩大被测评对象认知的公开区。因此，360评价报告的反馈对员工而言至关重要。很多企业并没有重视测评之后的反馈，它们要么不主动将360评价报告反馈给员工，要么不对报告做出正式、合理的反馈和沟通，而是简单粗暴地把360评价报告直接发给员工。尤其是当360评价报告的结果与被测评对象认知差异较大时，不仅起不到让员工客观认知自己的正向作用，很有可能让员工产生抵触心理。如果这样，会让以后再次操作360评价的难度增加，员工不仅不配合，还会持反对态度。03 确保360评价有效性的三大秘籍基于360评价的误区总结出可以让360评价工作达到事半功倍效果的五个关键举措。（一）全面详细培训，充分宣贯到位让员工了解整个360评价的过程，除了确保搜集数据的准确性，还可以让员工对该工作的背景和意义有更深刻的理解，也会更容易获得员工的信任和支持。因此在每个关键环节都需要让员工参与进来，让员工潜移默化地掌握人才盘点的技巧和方法。在此过程中，必要的培训不可少。在360评价前，让中高层人员及核心人员参与素质模型研讨，确保测评问卷的内容得到关键人员的认可与共识，同时让全员了解人才盘点的意义以及各自的责任与义务，为360评价奠定基础。360评价过程中，需详细介绍素质模型即测评问卷的来源，让员工知晓这是公司内部管理层达成共识的人才标准，让员工对素质能力的行为描述有详细的认知；同时充分讲述问卷打分原则，规避打分过程中常犯的错误。以上信息要充分、准确地传递给每一个管理者，确保他们理解和掌握，进而将信息再向下传递。（二）甄选评价对象，确保评价有据在确定评价对象时，并不是符合“360度”界定的同级、下属、直接上级、间接上级都可以参与到评价中去，为了确保测评人能够提供有效的信息，我们需要对评价对象进行甄选。甄选评价对象应遵守以下原则：（1）所有被测评人必须有直接上级和同级的评价，而如果被测评人没有下属，则可不提供名单。（2）评价人必须对被评价人的工作情况有所了解，或者与被评价人在工作上存在交集。（3）参与评价的同级人员和下属的总人数控制在8人以内。（4）入职未满6个月或处于试用期的员工通常不参与测评。（5）在测评开始前半年内有过职位调动的员工，可以采用前任上级、前同级与现任上级、现同级共同参与评价。（6）评价人与被测评人之间若存在亲属及其他亲近关系，则评价人应回避。（7）评价关系名单的选择过程和最终结果必须严格保密，只有人才盘点实施者和相关直接上级知晓。（三）调节手松手紧，鉴别失真评价，确保评价结果的客观一致性即使做了完整的培训与说明，也仍然很难一次性保证所有人评价尺度的一致性以及每个参与测评的人都能严肃对待，认真作答。作为人才盘点的实施者需要将这些“失真”的评价鉴别出来，在保证测评结果可信度的同时给予“别有用心”者以压力气。（1）关注个别测评人给出的分数与其他测评人分数差异较大的情况。常见的做法是这时可以将异常评价人的其他评价报告拿出来进行横向对比，以此判断是因为评价尺度的问题，还是因为测评人针对被测评人的个人偏见而给出了失真分数。这种方式在人数较少的情况下尚可，但是面对海量360评估数据时却是一个巨大的挑战！如何高效甄别如打击报复、迎合高分、老好人等一系列的评估异常情况呢，益才咨询顾问团队基于多个大客户项目实践与统计学原理，探索研究了甄别异常数据的甄别模型并应用于360评估系统实践，获得客户高管的高度认可，极大保证了360评估结果的有效性、客观性。（2）关注评价人对被评价对象所有素质能力的打分高度一致性的情况，比如都打一样的高分或一样的低分或打分有明显的规律，导致评价人所评价的对象之间没有区分度。在此情况下，系统自动监测该评价人所评价的分数应被视为无能分或敷衍打分。（3）系统智能监测评价者调节手松手紧，确保评价结果客观一致性。即使在评价标准、评价宣贯、评价异常数据监测等方面的问题都解决了，由于不同企业的管理风格，不同的管理干部还是会存在手松手紧问题。即有的干部对下属期待和要求很高，打分整体是偏低的，有的干部对下属要求不高，对下属的打分整体可能是偏高的，从而导致整体评价结果有失公平公正。这个命题是企业360评估普遍存在的痛点问题？益才咨询顾问团队以某集团360评价的大数据开展探索性因子分析初步构建360评价手松手紧监测及校准模型，再通过验证性数据验证评估该模型的有效性。基于该校准模型智能监测手松手紧，测算调节系数，极大提升了360评价结果的客观一致性。（四）基于敏捷盘点系统，建立人才地图，统一盘点结果人才盘点过程中的关键一环是人才盘点会议，人才盘点实施者需要组织直接上级、间接上级、斜线上级、主持人和人力资源部共同参与，就前期九宫格落位、人才测评的结果及与个人特质相关的其他维度展开讨论。有了以上的调节手松手紧、鉴别失真评价的关键举措，极大的提升了评价结果的客观一致性，人盘点结果更易于达成统一认知，极大的提升了人才管理效能。（五）掌握反馈技巧，提高自我认知如果缺少测评结束后的反馈环节，员工便无从清晰地认识自己的差距，更无从进行针对性的提升和改进。这样一来，员工的参与性和主动性将会大打折扣，这也背离了人才盘点的初衷，可谓功亏一篑。如何用正确的方式帮助员工客观地看待自己、在虚心接受批评意见的同时又不被打击？这不仅仅需要管理者具备较高的沟通技巧，更需要管理者对员工的心理预期进行管理，这样才能帮助个人提高认知。

2024/07/31

BANI时代的建模方法论

我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。人才画像是什么人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。(图片来源网络）人才画像的应用人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。构建人才画像人才画像的构成因素有：1. 能力画像（认知能力+能力倾向）2. 性格画像（核心性格特质）3. 驱动力画像（激励因素）益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。以指标库、模型库为基础人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。与业务部门达成共识很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。人才画像的迭代人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

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