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因为专注，所以专业

2025/02/20

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/02/20

价值观如何列入绩效考核

在现在的组织管理中，价值观不仅是组织文化的核心，也是推动组织发展的重要动力。然而，如何将这些抽象的价值观有效地纳入绩效考核体系，使之成为员工行为的指导和激励，是许多组织面临的挑战。01 量化价值观是关键如果要将价值观有效列入绩效考核体系，价值观的量化是确保其在绩效考核中发挥作用的关键。量化的价值观能够为员工提供明确的行为指南，帮助他们理解在日常工作中应如何体现公司的核心价值观。通过具体的行为描述和评分标准，员工可以清楚地知道哪些行为是被鼓励的，哪些是被禁止的。在价值观量化这个层面，阿里巴巴的“六脉神剑”是一个很好的量化案例。随着阿里业务急速扩张，组织变得更加多元，对价值观的要求也在持续迭代升级。现在阿里巴巴已经形成了“新六脉神剑”：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这六条价值观每一条都被细化为具体的行为描述，并配有相应的评分标准。例如“此时此刻，非我莫属”的行为解读就是4点：独立思考，独立判断，不随波逐流；工作中敢于做取舍，敢于担责任；打破边界，主动补位，坚持做正确的事；在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。这些行为描述不仅在工作时间内适用，也包括员工的个人时间。确保员工在任何时候都能体现公司的价值观。02 价值观量化评分的关注点对于在绩效考核中如何评估价值观，有几个要点需要关注：1、评分标准为了量化价值观，每一条价值观会设定清晰对应的评分标准，或者对行为描述进行赋分，并提供正反两面的案例。这种做法能够帮助员工通过实际例子学习到符合公司价值观的行为模式。同时，这也为管理层提供了评估员工表现的客观依据。2、绩效考核周期在每个维度的标准建立后，会确定价值观考核的周期。一般是采用季度考核。月度考核过于频繁，可能导致资源浪费和员工的不满。而年度考核则可能无法及时反映员工的行为变化，从而影响价值观的持续推广和实践。3、不同角色及做法在绩效考核过程中，一般会分为自评和他评。员工首先会进行自我评估，像阿里的操作是对于3分及以上的评分（满分5分），员工需要提供符合的案例。这一过程不仅能够提高员工的自我认知，还能够促进他们对价值观的深入理解。随后，直接上级和隔级上级会根据员工的表现和提供的案例进行评分，关注平时工作中的细节，确保考核评价依据有时间、有地点、有事件、有评论，确保评估的公正性和准确性，而不是拍脑袋决定。人力资源部门在价值观考核中扮演着监督和审核的角色。HR需要确保评分的公正性和准确性，对于异常的评分进行调查，并维持评分的正态分布。此外，HR还需要关注价值观考核的教育意义，通过考核结果引导员工行为，提升整个组织的价值观认同和执行力。4、价值观的量化分数如何与绩效分数的结合将价值观的量化分数与绩效考核分数相结合，是确保价值观在绩效考核中得到充分体现的关键。通过设定权重，将价值观分数与业绩分数相加，得出最终的绩效考核结果。阿里的做法是业绩与价值观各占一半。同时，价值观的评估如果在连续的考核周期里都在低等级，也会面临淘汰。比如阿里的价值观评估分为ABC三档。C档的定义是缺乏基本素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。如果连续两个考核周期都是C档，这个员工铁定会被淘汰。5、在绩效系统中的操作很多大的企业会有绩效管理系统，价值观评估的模块往往都具备较强的灵活性。在系统中对价值观的考核，有的系统会专门有价值观评估的模块。这实际上是自定义模块与多人评估或360评估的结合。同时，系统中也不建议根据价值观明细项自动计算出等级，而是手动进行评估。这样自定义的操作也是为了在实际操作中，赋予价值观评估更多的使用弹性。总体来说，将价值观列入绩效考核的工作中，需要组织对价值观所对应的行为进行量化，设定合理的考核周期，以及建立公正的评分机制和管理系统。通过这些措施，组织不仅能够提升员工工作表现，还能够强化组织文化，沉淀组织数据，促进组织的长期发展。03 如何确保价值观有效落地在价值观量化后，能否有效传达和确保员工的理解和接受，是确保价值观在组织中得到有效实施的关键。以下是一些参考策略：1、明确沟通企业需要通过各种沟通渠道明确传达量化后的价值观。这可以通过全员会议、内部公告、培训课程等多种方式进行。确保每位员工都能理解价值观的具体内容和背后的意图。2、培训与教育组织专门的培训课程，帮助员工深入理解量化的价值观及其在工作中的应用。通过案例分析、角色扮演等互动式学习方式，增强员工对价值观的认同感。3、领导示范企业领导者应该通过自己的行为来示范和支持量化的价值观。领导者的行为会对员工产生强大的示范效应，从而促进价值观的接受和内化。4、持续反馈与支持为员工提供持续的反馈，帮助他们了解自己在践行价值观方面的表现。同时，提供必要的支持和资源，帮助员工在工作中更好地体现价值观。定期通过问卷调查、小组讨论、实体建议箱等方式，评估价值观传达和实施的效果，根据反馈和评估结果进行必要调整。这种持续改进的过程有助于确保价值观始终与组织的目标和员工的需求保持一致。5、正面激励对于那些能够积极践行量化价值观的员工，给予正面的激励和认可。这可以通过表彰、奖励、晋升等方式实现，从而鼓励更多员工效仿。6、文化建设活动通过组织文化建设活动，如团队建设、公益活动等，让员工在实践中体验和理解价值观。这样的活动有助于增强团队凝聚力，同时加深对价值观的理解。通过上述策略，组织可以有效地将量化后的价值观传达给员工，并确保其得到广泛理解和接受。这不仅有助于提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够促进组织的整体发展和成功。

2025/02/20

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/02/07

解锁 BLM 业务领先模型：开启战略闭环与组织诊断新视野

BLM框架的核心内容即战略和执行这两大部分不是IBM发明的，来源于战略管理领域和组织行为学领域两个著名的模型—斯氏业务设计模型、纳德勒—塔什曼组织一致性模型，以及动态能力理论。IBM通过中间桥梁的搭建，将战略和执行整合成为一个完整的框架，在企业内推动执行。 BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。华为2006年花3000万从IBM引入的BLM模型被企业界、管理咨询界所热议，目前很多企业把BLM模型应用于组织诊断、战略规划、战略解码领域，人力资源管理已成为与业务管理齐头并进、共同制胜的战略法宝。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和产品开发团队在制定中长期与年度经营计划时，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化。01业务领先BLM模型从何而来上世纪九十年代，IBM危机重重。昔日信息科技世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路。经过新任领导人郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。2002年前后，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。 2005年，IBM在与华为的销售体系合作领导力项目时，将BLM模型介绍给了华为。华为立即发现了这个模型的价值。华为在引入BLM模型以前，华为战略管理也面临很多企业同样的问题，各部门的业务战略规划往往在讨论后就被束之高阁，具体如何落实的部署安排往往是缺失的。而且，在制定战略时，人力资源通常不被邀请，只是在业务战略里需要补充几页纸的人力资源规划时，才请人力资源来填个空。对于华为来说，BLM模型正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，华为将BLM模型引入到研发并在公司内进行了推广。华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司战略层面，还将其各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。02什么是业务领先BLM模型BLM（Business Leadership Model）是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中帮助系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度战略管理循环。 BLM模型分为几个不同部分。最上面领导力是根本，体现在高层管理者的战略思维以及领导者对战略设计与执行的亲自领导和参与推动；最下面价值观是基础，体现在组织的文化氛围、组织决策和行动的基本准则依据；下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略，要有好的设计，还要有强的执行，实现设计规划与执行落地的统一，做到战略执行一体化，才是企业发展的关键所在；另外还有一个要注意的是差距，差距是出发点，是战略激发的重要前提与依据。03业务领先BLM模型的内在逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果。价值观：是决策与行动的基本准则04市场结果与差距分析战略，在本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。我们的未来在哪里、目标是什么，决定了企业当下所采取的行动。 BLM模型显示，战略是由不满意所激发的，这种不满意来源于对现状和期望业绩之间差距的感知，因此战略的起点就是差距分析。这种对于战略起点的解释，就将关于战略的认知具象化了。BLM模型进一步解释，差距分为业绩差距和机会差距。业绩差距，是当前经营结果和期望值之间差距的量化评价和分析，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；机会差距，则是当前经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评价和分析，即期待的目标和现有业务结构之间的差距。要弥补业绩差距，一般可以通过改善业务流程、提高组织执行力、加大激励力度等来进行，不必改变原有的业务结构；而机会差距的弥补，不是仅靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新进行业务设计。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，机会差距的填补却需要新的业务设计。找出所有差距 - 罗列出目前所有的问题（1）有哪些业绩差距？关键指标上存在哪些差距？• 有哪些机会差距？与竞争对手相比，有哪些差距？存在哪些市场机会？（2）选出关键差距 - 综合考虑对成本、战略层面的影响• 哪些差距是最重要的，为什么？形成这些差距的主要原因是什么？（3）决定负责人• 谁来为差距的缩小承担责任？（明确责任人）05业务领先BLM模型详解一、战略制定战略意图是战略思考起点：战略意图指的是部门或公司想要实现的目标，做成的事或达成的结果。一般来说，战略目标是对具体目标的按年描述，而战略意图则是描述公司未来5年左右的规划。若一个部门或公司的战略意图是在5年内成为该行业的“领头羊”，它在陈述战略目标时就应该详细叙述未来每一年的具体战略指标，如市场份额、利润率、人均生产率、销售收入等，而且这些指标必须具体化、可衡量、可实现，与其他目标有一定的相关性且有明确的时间限制。市场洞察力决定了战略思考的深度：旨在通过清楚了解客户的需求及其变化、竞争对手的状况与动向、技术及其发展趋势以及市场经济结构的发展来明确公司潜在的风险与机遇。把创新作为战略思考的焦点：其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业和市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能投建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。BLM模型中的业务设计包含六个维度。企业在构建业务设计时，需要沿着这六个维度做出关键选择，从而缩小现有业绩或机会差距：1、客户选择客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此需要明确，哪些是我们要服务的客户和市场？哪些不是？现有市场与新增市场之间如何平衡？2、价值主张基于对客户及其需求的洞察，企业要确定自身的价值主张。我们的客户价值主张是什么？我们如何帮助客户成功？3、价值获取我们如何赚钱？我们用什么样的产品和服务来满足客户的需求？我们的盈利模式是什么？过去，企业可以直接从产品销售中获取大量利润，但是如今市场环境已经发生了巨大的变化，企业获得利润的途径还有很多其他方式，“羊毛出在猪身上”的现象并不鲜见。因此，对企业而言，清晰地了解自己的盈利模式非常重要。4、活动范围对企业而言，一定要界定清楚做什么与不做什么、哪些业务活动自己做、哪些通过合作伙伴来完成。每个企业都生存在一条或多条产业链中，因此需要全面审视所在的产业链条，明确自身与产业链成员的合作策略。5、持续价值为了持续提升客户价值、保证自身在商业生态系统中的地位、维持相较于竞争对手的优势，企业需要建立自己的竞争壁垒，从而减少外部可能产生的冲击，获得持续价值。6、风险管理尽管大部分人都承认风险管理的重要性，但在实际的战略规划中，风险管理往往容易被忽视。风险是所有业务固有的，识别、理解和管理风险非常重要。经验丰富的战略家会确保风险管理是战略和执行中不可或缺的一部分。与此同时，良好的风险认知与管理也可能会为企业带来新的机会。在风险识别和分析的基础上，企业应该结合实际情况，选择合适的风险应对策略。BLM模型提供了五种应对策略：规避、承受、利用、减小、分担。业绩差距或机会差距触发了战略思考开始，从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发进行战略制定工作，并且最终落实为业务设计。接下来企业需要考虑，当前是否已经具备新的业务设计所要求的新能力？包括组织能力、员工技能、企业文化和与合作伙伴的关系等。这些内容与战略的执行息息相关。二、战略执行关键任务的设计统领执行的细节：关键任务是连接战略与执行的轴线点，给了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程该做提出了具体的要求。旨在回答企业的流程改造与重建中需要安排哪些具体的关键的任务事项以及对应的时间节点，为了便于检查跟踪，这些设计应该至少细化到年度或季度指标。此外，在信息化的时代，若公司的信息系统建设还处于老旧落后的状态，那么完善流程相关的信息化建设便是重中之重。正式组织是执行的保障：战略规划与管理得以执行的组织结构保障，旨在建立诸如员工的技能要求、职业规划，公司的物理位置、活动范围，公司和员工的角色定位、规模以及评价、激励和奖励系统等来完善对特定新业务在管理制度、管理系统、组织结构与考核标准4个方面的支持，从而高效推动关键任务和流程的执行。有的公司也可能会通过给原有组织赋予新职能的办法来推进新业务，这样的方法可以最大限度地利用现有资源。因此，在某种程度上来说不失为一个好办法。但如果是战略性的措施以及至关重要的新业务，最好还是设立相应的、正式的专门组织，这样才能保证执行过程的高效性以及员工培养和成长的科学性，此外，这也更便于评估战略实施的进程。人才要有相应的技能去完成战略的执行：人才是指拥有相应技能可以出色完成战略规划与管理具体任务的员工，涉及人才的事项很多，首先需要从技能描述、技能级别数量及比例、技能级别分布3个方面详细定义人才需求；然后就要考虑怎样获得人才，怎样培养、激励和留存人才。就获得人才而言，常用的方法有3个：自己培养；高薪聘请；通过与联盟单位或合作伙伴的资源分享暂时借取特定的人才。氛围与文化：指战略规划与管理密切相关的企业氛围以及员工之间共同认可的行为准则。一般来说，公司氛围主要取决于领导者的管理风格，比如要求绝对服从的强制式领导，通过自己的行动带动员工的身先士卒式领导，引导和启发员工的教练式领导以及放手让员工去开展工作的授权式领导。领导风格并没有所谓的对错之分，关键在于领导者要在不同情况下清醒地意识到自己的言行可能会给员工的成长和公司的发展带来怎样的影响，这对领导者本身而言是很大的考验。在“战略”部分所明确的业务设计，需要在“执行”部分通过具体的关键任务来进行落实。另外，业务设计也为组织的能力以及关键利益相关方的合作关系提出新的需求。而战略执行的结果，会通过业绩差距或机会差距的形式得到体现。当执行部分任意一个因素较弱，或是这些因素之间缺乏一致性时，差距就有可能出现。三、战略解码战略解码，也就是将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。在BLM模型中，“业务设计”和“关键任务”是联接战略与执行的主轴。战略解码的工作就是在这两个环节完成的。在BLM模型中，关键任务是指满足业务设计的需求及其价值主张所必需的关键活动。它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等。企业目标的达成、关键业务问题的解决，还要靠对应的核心业务流程来实现。流程事实上是企业运营管理真正的主体，是企业战略和组织之间的接口。企业的每个目标都应该有对应的核心业务流程予以支撑，每个核心业务流程都清晰地指向客户。其他工作流程，都是为核心业务流程提供支持的。各部门和岗位，则是支撑流程得以运转的专业模块。当业务设计（商业模式）的转变对流程优化提出要求、企业开始投入与流程优化的工作时，关键任务就会随即产生。此时可以完成的一个配套产出：关键任务清单。关键任务清单中任务的完成，就是业务流程优化的设计和落地执行工作。在明确了核心流程与关键任务之后，可以应用“责任分配矩阵”按照流程、部门、岗位的顺序逐级别进行战略解码。05业务领先BLM模型应用 BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度循环。首先，企业需要通过差距分析寻找战略规划的依据。实际上，差距分析就是指企业的期望业绩与现状的距离，主要分为关键业绩差距、关键机会差距以及与竞争对手之间的根本差距3种。其次，当今社会处于需求驱动的时代，市场风向转变之快简直让人措手不及，因此，是否能够及时洞察市场需求，直接决定了企业所做的战略规划与业务设计所采用的假设和支撑信息是否有错误，也就意味着市场洞察稍有不慎，企业制定的战略就会给公司的发展带来负面影响。市场洞察主要包括行业洞察、竞争洞察和客户洞察。第一，行业洞察旨在找到公司的机会与破局点，一般从大范围开始考虑，逐步缩小范围，只需要抓住核心机会点即可。分析的角度主要有以下7个：行业规模，行业政策趋势，行业技术趋势，经济发展趋势，产业链趋势，经营管理方式趋势和公司如何应对其他可能存在的机会或威胁。第二，竞争洞察旨在摸清行业内的竞争环境，并趁机寻找发展机会。其分析的角度主要有以下5个方面：一是以行业集中度、竞争生态和应对措施为主的竞争格局分析；二是以替代品的种类和威胁性为主的替代品分析；三是以竞争对手的优劣势与自身核心和潜在竞争力为主的竞争对手分析；四是以行业壁垒的高低、行业新手带来的威胁和应对措施为主的潜在（新）进入者分析；五是以如何建构与供应商的良好合作关系的供应商分析。第三，客户洞察旨在通过探索客户需求来寻找持续的价值增长点。分析的角度主要有以下5个方面：一是客户群体的分类和变化；二是客户需求的转变与客户关系维系；三是客户体验的新要求；四是为客户提供服务的渠道；五是能够进入该市场的客户类型变化及其潜在价值与风险。再次，公司需要在上述差距分析和市场洞察的基础上利用SWOT分析方法确定科学合理的战略意图。一般而言，公司的战略意图主要从使命、愿景、价值观、战略目标等方面来考虑。使命回答的是企业从哪里来的问题，也就是说，其存在的价值和意义是什么；愿景回答的是企业要到哪里去的问题，也就是说，其未来可以成为一家怎样的公司；价值观则是在回答企业为什么要这么做的问题，也就是说，企业在创建过程中的基本信念和追求是什么；而战略目标是在回答企业想要取得的成果是什么的问题，也就是说企业的长期目标、阶段性目标、年度目标、绩效目标等分别是什么，相应的经营单位与负责人又是谁，其内容一般包含市场、生产率、产品、盈利能力、资金、生产、组织、人力资源、研究与开发、社会责任等。值得注意的是，战略目标可以进行层层分解，细化成详细的数据指标和时间地图，而且它的制定必须以企业使命为依据并结合SWOT分析结果，所得的战略目标应该能够与创新焦点互相支持。在确定战略目标的基础上进行一番归纳总结就可以得到创新焦点。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。最后，便是基于战略目标和创新焦点做出详细的业务设计，清晰明了的业务设计不仅可以让公司员工都能知晓业务运营模式的内涵，而且可以规定执行任务的具体细节和时间节点，便于业务的开展。不过，只有业务设计远远不够，最重要的还是业务的执行落地。在实际应用BLM模型的现场诊断中，可以先选择战略、创新、市场及人才4个要素进行深度会谈。会谈之前需要通过调研和整理信息形成特定的问题以及明确讨论最终需要达到的共识及相应的行动策略。为了方便对比，可以把参与研讨的人分为2组。讨论的过程主要分为8步：第一步是让大家清楚BLM模型需要研讨和回答的问题，这里需要跟参与人员强调这次诊断主要是为了寻找解决业务问题中的行为表现及行为模式，而不是直接找出问题的解决办法。第二步是给参与人员导入相应的认知框架，如部门闭环和业务闭环的差异、高效协作团队的典型特征等，使得大家可以在统一的知识储备和方向上进行行为探讨。第三步是落实到现场诊断的觉察，觉察参与人员在互动过程中所表现出来的争论与达成一致的行为模式。第四步是在之前的基础上，转变和提升参与人员的思考模式，让他们学会思考需要达成的目标是什么，在此过程中彼此之间应该如何互动，大家可能有着怎样的假设，哪些事情会造成干预。第五步是共同诊断，从而找出公司问题的“优化解”和“根本解”、公司效能的杠杆点与诸如追求创新还是务实或着重当下还是未来等问题所体现的对立架构。第六步是通过绩效互动看2组对目标理解是否一致，一般来说，2组对最终目标的理解都是一致的，但是关于市场目标以及战略目标的实现路径和策略却可能有不同的想法，比如有的组更强调宏观布局，喜欢从战略高度思考问题，而有的组可能更倾向于具体的行动计划。认真思考和探究这样的差异背后所隐藏的行为模式是十分有意义的。第七步是通过现场诊断了解个人的行为防御模式，比如有人认为事业部之间缺乏支持，但实际上更多的是他自己没有看到更多的深层次场景和内涵，这就需要小组成员一起去帮助他看清自己的行为与防御模式，并通过具体的场景分析，让他看清自己的盲区。在这个过程中，也可以鼓励大家多讲述一些具有正面意义的案例，一起去探寻更多的可能性，尽可能地把负能量转为正能量，并从中找到恰当的场景和正确的行为模式，进而深挖克服自身习惯性防御的办法。第八步是诊断发现行为模式的源头，通过鼓励大家积极展现出自己最真实的一面，并且彼此之间互相反馈，使得个体的差异性都能得到充分的尊重。在诊断过程中，大家可以逐步从探讨BLM模型过渡到探讨各自的行为模式进而探讨如何驱动组织变革。从表面上来看，组织的变革仿佛是业务变革，但其实质是改变组织的思维和惯性模式，比如怎样在实现目标路径上达成一致、怎样去探寻组织分歧的源头、怎样去理解和争取各事业部之间的配合与支持等。根据上述的引导和诊断，可以得出以下5个关于进一步行动和干预的结论：第一，在公司层面应该进一步加深对战略目标的理解，通过对一致性的强化来减轻认知差异；第二，进一步明确关键业务的核心边界，把业务聚焦到保证系统运营、保证交付规范和保证交付品质上来；第三，继续围绕关键区域负责人和核心交付流程做诊断，进一步找出关键任务和人才的现状与期望状况之间的距离，并制订改进计划；第四，针对一线和中后台的配合机制继续诊断，探索阻碍公司发展的原因并予以优化升级；第五，公司要通过强化文化氛围把决策团队的战略思想和规划通过各种渠道进行传播，使全体员工都能对公司的核心目标达成共识，从而提升管理质量，避免管理浪费的情况，推动公司持续向好发展。

2025/02/07

如何理解卓越绩效管理模式

在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现。卓越绩效管理模式作为一种被国际广泛认可的管理方法，正逐渐成为众多企业追求高质量发展的首选路径。01 卓越绩效管理模式的主要内容卓越绩效管理模式源自于20世纪80年代的美国波多里奇国家质量奖评审标准，其核心是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。该模式主要包括7个方面的内容：1、领导领导类目主要用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。领导在卓越绩效管理中起着至关重要的作用，他们需要具备远见卓识，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。2、战略战略类目主要用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。卓越绩效管理模式强调组织必须制定清晰、可行的战略，并将其与组织的愿景和使命相结合，通过有效的部署和监控，确保战略目标的实现。3、顾客与市场顾客与市场类目主要用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。在卓越绩效管理中，顾客是组织最重要的利益相关者，组织必须深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。4、资源资源类目主要用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须合理配置和利用各种资源，以确保组织的战略目标的实现和持续改进。5、过程管理过程管理类目主要用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须对关键过程进行精细化管理，通过持续的改进和创新，提高过程的效率和效果，为顾客创造更大的价值。6、测量、分析与改进测量、分析与改进类目主要用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须建立科学的绩效测量体系，通过定期的分析和评估，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。7、结果结果类目主要用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。卓越绩效管理模式强调组织必须关注结果，通过持续的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。02 卓越绩效管理模式的特点1、系统性和综合性卓越绩效管理模式强调组织的各个部分和环节都是相互关联、相互影响的，必须从系统的角度进行综合考虑和管理。该模式涵盖了组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等七个方面的内容，形成了一个完整的管理框架。2、坚持以顾客为导向卓越绩效管理模式强调组织必须以顾客为中心，深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。顾客满意度和忠诚度是组织成功的重要指标之一。3、持续推动改进和创新卓越绩效管理模式强调组织必须建立持续改进和创新的机制，通过不断的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。持续改进和创新是组织永葆活力的关键所在。4、强调结果和过程并重卓越绩效管理模式既关注结果，也注重过程。组织必须通过科学的绩效测量体系，对过程和结果进行全面的评估和分析，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。5、强调领导的作用卓越绩效管理模式强调领导在组织管理中的核心作用。领导需要具备远见卓识和战略眼光，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。纵览世界各国企业的发展历程，卓越绩效管理是被诸多世界一流企业经营管理实践验证的有效经营管理模式之一。目前越来越多的优秀大型企业，尤其是国央企，都在实施导入和推行卓越绩效管理模式。比如，世界一流的多元化投资运营集团华润集团，其业务布局涵盖多个领域。近年来，华润集团着力开展卓越绩效管理优化提升工作，通过深化对标世界一流绩效指标，形成了“对标-评价-提升”的卓越绩效管理提升机制。华润集团通过优选绩效标杆和对标指标体系、系统化改善绩效对标指标差距、强化卓越绩效管理组织保障和完善卓越绩效闭环管理等措施，推动了下属各分子公司绩效的显著提升，打造了具有华润特色的世界一流卓越绩效管理模式。03 卓越绩效管理模式的9步推进法1、领导决策推动高层领导应了解卓越绩效模式的作用、意义、基本原则和框架内容，承诺将卓越绩效模式作为组织高质量发展的主要抓手，并在企业文化、战略管理、资源配置等工作中发挥领导作用。领导决策是卓越绩效模式推进的第一步，也是最为关键的一步。2、标准培训组织的中高层领导和推进骨干人员应接受《卓越绩效评价准则》标准的系统培训，深入理解卓越绩效模式的核心理念和评价方法，为后续的推进工作奠定坚实的基础。3、建立推进的组织和机制成立卓越绩效管理模式推进委员会或领导小组、跨职能工作团队等，明确各成员的职责和任务，制定详细的推进计划和时间表，确保卓越绩效模式的顺利推进。4、推进实施落地在学习领会《卓越绩效评价准则》要求后，将准则中的条款要求分解到有关管理者与相关部门，有关部门的人员结合自身实际、采用适宜的方法，系统领会、逐步推进、全面落实标准中的有关要求。5、自评师培训推进到一定阶段后，组织应挑选一批熟悉《卓越绩效评价准则》的人员参加卓越绩效自评师培训，培养一批能够开展自我诊断和评价的骨干队伍，为后续的自我评价工作提供有力支持。6、自评前的准备组织有关人员撰写组织概述和自评材料，做好评价前的有关准备工作。这包括收集相关数据和信息、整理相关文件和资料、制定详细的评价计划和时间表等。7、实施自我评价根据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》标准，对组织的各方面进行定性评价和定量评分，提出综合性的自我评价报告和成熟度评分。自我评价是卓越绩效模式推进的重要环节，通过自我评价可以发现组织存在的问题和不足，为后续的改进和创新提供方向。8、制定并实施改进、创新计划根据自我评价结果，组织应总结自身最大优势及其巩固措施，进一步发扬光大、分享推广和创新变革的可能性。同时发现组织最显著改进机会及其优先次序，采取改进与创新措施，不断提升组织的绩效水平。9、“学习循环”与质量奖申报上述八步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度都会得到提升。当管理成熟度达到一定分数以后，组织可以申报质量奖，以展示自身的卓越绩效和管理水平。04 卓越绩效管理模式需要关注的误区1、卓越绩效管理不等于绩效管理卓越绩效管理与绩效管理虽然名称相似，但两者之间存在较多差异。如果把卓越绩效管理比作一棵大树，那么绩效管理就只是其中的一个枝干，无法涵盖卓越绩效管理的全部内容和深度，但是卓越绩效管理也需要绩效管理的工作来帮助业绩结果的可控和落地。2、质量奖不等于产品质量管理质量奖并非是对产品质量的直接评价，而是对企业经营管理水平的综合评价。因此，获得质量奖并不意味着产品质量一定优秀，而是反映了企业在经营管理方面的卓越表现。3、评价标准与指南不等于管理操作说明书评价标准与指南是为企业提供的一种参考和指导，它不是一成不变的，而是根据企业类型和发展阶段的不同而有所变化。因此，企业不能将其视为管理操作说明书来严格执行，而是应该加以灵活应用，以适应自身的发展需求。4、卓越绩效管理不等于ISO9001卓越绩效管理模式是一种“管理模式成熟度评价”，它聚焦于结果的持续改进和企业的整体发展。而ISO9001则是一种质量管理体系资格的“符合性认证”，主要关注企业是否满足质量管理体系的基本要求。因此，两者在目的、方法和评价标准等方面都存在较大差异。卓越绩效管理模式是一种先进的管理方法，它涵盖了组织管理的各个方面，通过系统的思维和方法来管理组织，以实现整体绩效的提升。在当今愈加内卷的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现，继续探索和实践卓越绩效管理模式，不断推动自身的持续改进和创新，实现可持续发展和长期成功。

2025/01/17

"探索企业人才盘点中的经典评价技术"

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2025/01/17

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/01/17

如何利用数字化工具提升团队协同效能

在当今这个数字化浪潮汹涌的时代，企业面临着前所未有的竞争压力和挑战。为了保持竞争力并实现可持续发展，必须确保整个团队的协同效能保持在较强的水平并且不断提升，持续产出卓越的业绩成果。数字化工具作为当前业务和组织管理的重要驱动力，正深刻改变着我们的工作方式。而团队协同合作也必然通过数字化工具进行进一步的应用、优化和革新，重塑组织效能、变革业绩成果。本文将探讨团队协同中常见的问题，以及利用数字化工具进行变革的策略方法。01 团队协同中常见问题分析1、信息孤岛现象明显不同部门或团队成员之间缺乏有效的信息共享机制，导致信息孤岛现象明显。这使得团队成员无法及时了解其他部门的进展和问题，影响了整体协同效果。这主要来自于传统的管理模式和沟通方式，部门之间仍存部门墙，信息流通不畅，缺乏有效的信息共享平台。2、沟通不畅导致误解和遗漏传统的沟通方式往往效率低下，且容易出现误解和遗漏。团队成员之间缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递不及时、不准确，缺乏有效的沟通规范。3、任务分配不均影响整体效率在任务分配过程中，缺乏科学的方法和工具，容易出现任务分配不均的情况。这会导致部分成员工作负担过重，而另一部分成员则无所事事，影响团队的整体效率。这主要是由于缺乏科学的任务评估机制和合理的分配标准，以及缺乏有效的任务监控和调整机制。4、缺乏协同意识导致合作障碍部分团队成员缺乏协同意识，只关注自己的任务而忽视团队的整体目标。这会造成团队成员之间缺乏合作和互助精神，影响了团队的整体效能。这主要在于团队成员对个人利益和团队利益的认知偏差，以及缺乏有效的协同激励机制和文化建设。5、决策效率低下影响战略执行在决策过程中，缺乏科学的数据支持和决策工具以及有效的反馈机制，容易出现拍脑袋决定而效果不彰，重复犯错而导致决策效率低的情况。这会引发团队成员在决策过程中耗费大量时间和精力，进而影响到团队的整体进度和战略执行。02 数字化工具的特点分析数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，具有许多独特的特点和优势。这些特点和优势为团队协同提供了强大的支持和保障。1、实时信息共享，打破信息孤岛数字化工具可以实现实时信息共享，打破部门之间的壁垒和信息孤岛现象。团队成员可以及时获取所需信息，了解其他部门的进展和问题。不仅能提高信息共享的效率和质量，也能促进团队成员之间的沟通和协作，提升整体协同效果。2、高效沟通协作，减少误解和遗漏数字化工具可以提供多种沟通渠道和工具，如即时通讯软件、视频会议平台、线上文档管理工具、项目管理工具等。这些工具可以实现高效沟通协作，减少误解和遗漏现象，有助于提高信息传递的准确性和及时性，降低沟通成本和时间成本，提升团队的整体工作效率。3、任务科学规划，提高决策效率当前的数字化工具普遍都具体数据分析的功能，随着数据的累积，也具备预测的功能。这会为任务分配提供更为科学的依据。有助于规避任务分配不均的情况出现，确保团队成员能够合理分担工作负担。同时，在预测过程中也可以为决策提供科学依据，有助于降低决策风险并提高决策效率。4、增强协同意识，促进合作互助除了数据分析和预测外，数字化工具有丰富的数据可视化和多种报表生成功能。这可以让管理者和团队成员更加全局和直观地了解团队的整体目标和进展，也能有助于增强团队成员主动协同的意识，促进形成合作和互助精神及团队凝聚力。03 如何有效利用数字化工具提升团队协同1、构建数字化协同平台，实现信息共享选择适合的协同工具，整合当前系统资源。根据团队的具体需求和特点选择合适的协同工具，例如目前国内企业最常用的钉钉、飞书、企业微信等等。对于需要频繁沟通的团队可以选择即时通讯软件或视频会议平台，如腾讯会议、Zoom等。此外，也需将现有的业务系统和数字化协同平台进行整合，实现数据的互联互通。根据团队的特殊需求进行定制化开发，确保数字化协同平台能够更好地满足团队的实际需求。2、优化沟通机制，提高沟通效率制定明确的沟通规范、流程和机制，确保团队成员能够按照规范进行沟通和协作。鼓励团队成员使用即时通讯工具进行日常沟通和协作，减少过多的会议频率和时间成本投入。充分利用即时通讯工具提供的文档共享管理、屏幕共享、知识库共享，以及视频会议中的群语音等功能，方便团队成员之间的协作和交流。这可以让团队成员更加直观、及时地了解彼此的工作进展和问题，提高协同效果。3、科学分配任务，确保合理负担通过项目管理工具如Teambition、板栗看板、Trello等，对任务进行分配和管理，实现任务的透明化和可视化，让团队成员更加清楚地了解自己的工作职责和进度要求。利用自带的或其他的数据分析工具，如Tableau、Python、PowerBI等对团队成员的工作能力和任务量进行分析和预测，为任务分配提供科学依据，确保任务能够合理分配并得到有效执行。同时，基于项目管理工具或绩效管理系统，构建任务执行过程中的反馈机制，及时了解团队成员的工作进展和问题。帮助团队及时调整任务分配方案并优化工作流程，确保任务的顺利完成。4、提高决策效率，降低决策风险利用数字化工具对业务数据进行实时收集和存储，每周、月、季度利用数据分析工具对收集到的数据进行挖掘和分析。通过数据可视化、报表生成等方式将分析结果呈现出来，为决策者提供直观、易懂的信息支持。并且根据企业的实际需求和业务特点构建决策支持系统。确保系统具备数据输入、处理、分析和输出等功能模块，并能够与企业的其他系统进行集成和对接。基于智能算法和模型对业务数据进行预测和分析。这为决策者提供更加精准、科学的决策建议和支持。此外，还需要对企业的决策流程进行全面的梳理和优化。去除冗余的环节和步骤，明确决策权限和责任分工。确保每个决策者都清楚自己的职责和权限范围，避免决策过程中的推诿和扯皮现象，提高决策流程的效率和质量。5、培养协同意识，促进团队合作通过数字化工具的培训提高团队成员的协同意识和能力，包括数字化工具的基本操作、高级功能、协同应用等方面。让团队成员更加了解并愿意主动学习数字化工具的使用方法和技巧，并促进他们在工作中积极应用这些工具进行协同合作。可以采用线上微课、线下培训、实操演练等多种方式相结合的方式进行，并邀请数字化领域的专家或者有最佳实践的员工进行指导和分享，提高培训的质量和效果。同时，也应建立激励机制鼓励团队成员积极参与协同和合作。通过奖励优秀团队和个人、提供晋升机会等方式来实现。过程中营造一种以技术驱动协同、终身学习成长的企业文化，进行团队内部定期分享、团建等方式，让团队成员更加注重团队的整体目标和利益。04 实施过程中的挑战及应对1、数字化工具的选择与整合企业在选择数字化工具时可能会面临选择困难症，不知道哪种工具最适合自己的团队和业务需求。并且在整合现有系统和数字化工具时也可能会遇到技术难题和兼容性问题。在这一过程中，企业可以通过市场调研和咨询专家等方式来了解不同数字化工具的特点和优势，结合自己的实际需求和业务特点进行选择。在整合现有系统和数字化工具时，可以寻求专业的技术支持和服务商的帮助，确保整合的顺利进行。2、数据安全与隐私保护在利用数字化工具进行信息共享和协作时，企业可能会面临数据安全和隐私保护的风险。可以采取加密传输、数据备份等安全措施来保护数据的安全性和隐私性。同时，还可以制定严格的数据访问权限和控制策略，确保只有授权人员才能访问和使用敏感数据。3、持续迭代、宣导与优化数字化工具和技术在不断发展和更新迭代中，企业需要持续跟进和优化自己的数字化协同平台和应用系统，并让不同团队成员主动拥抱它们。对于这些问题，企业可以建立专门的数字化团队或部门来负责数字化协同平台和应用系统的维护、更新和优化工作。与数字化领域的专家和服务商保持密切合作和沟通，及时了解最新的技术动态和发展趋势，持续开展内部宣导、案例分享、实操辅导等工作，为数字化转型、内部应用和持续升级提供有力支持。总之，数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，为团队协同提供了强大的支持和保障。只有不断学习和探索新的方法和技术手段，才能充分利用数字化工具的优势来推动企业的可持续发展和竞争力提升。在未来的工作中，对数字化工具的关注和在日常本职工作及团队协同中的应用，应该成为我们每个人都有意识去培养和具备的能力。这样，不仅对我们在职场中的持续发展，也对企业的数字化转型和升级，都会提供强有力的支持。

2025/01/17

深度洞察：以人才盘点结果撬动薪酬激励杠杆

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。04 人才盘点案例：A集团高管盘点一.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。二.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。三.解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新四.项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。

2025/01/17

实验法的应用，标志着心理学真正成为了一门独立的科学

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题，本文“学术+案例”回答大家普遍关心的心理素质测评信度，效度问题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。打个比方：测评工具就像一个枪手，靶打的又准又稳才是一个好枪手，打的准即效度高，发挥稳定即信度高。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。上述两个案例分别应用了“命中率法、相关分析法”进行实效验证，此外，T检验、方差分析等都是常用的实验法研究策略。实验法在心理学中的应用，标志着心理学真正走上了科学化的道路，成为了一门独立的科学，践行了科学的本质——可证伪。

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