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因为专注，所以专业

2022/11/09

数智时代，人才管理的经营逻辑-"提效"篇

事实上，我们不能只考虑人工成本。因为投入人工成本本质上为了产生收入，单纯降低人工成本可能导致的后果就是降低收入，这恐怕不是企业想要的结果，否则公司关门了，不就没有亏损了吗？在人事费用率的算法上，有这样一个公式：分子是人工成本，分母是销售收入。它代表的是所有人工成本的投入与产出的比率是否合适，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出；二是降低人力投入。经营更强调的是以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是孤立的关系，“抓一头”的做法略显保守，只能被锁死在后勤定位上。“活力曲线” 细分人才，发展边际绩效假如某企业目前有500名员工，为了推动企业收入规模翻番，计划扩充到1000名员工。这种线性思维的算术题，导致了HR疲于应付500名新员的招募压力，苦不堪言。那么有没有一种可能性，新增200名顶尖人才，他们能力更强，绩效更高，你支付给他们双倍工资，以达到收入规模翻番的经营目标？呼应上文提到的冗余员工，进一步探寻下：能否将一些兔子培养成像狼一样的明星员工？狼和兔子之间能否互相转化？如何避免狼沦落为兔子？二者的思维转变在于：“减人、增产、涨工资”有没有可能让收入翻番？这种人才战略在谷歌、奈飞、阿里巴巴、龙湖地产备受推崇。龙湖地产归纳为“1234龙湖人制造法”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度！线性扩编的想法很正常也很传统，是人力战略的思维逻辑，即加人增产；人才战略的思维逻辑不是加人增产，而是减人增产，当然“减人”是个相对概念，不是绝对不增员，而是加速提升人才产出率。例如：A企业3个人干5个人的活，拿4个人的收入，B企业5个人干5个人的活，拿4个人的收入。哪个企业的经营效益好？哪个企业更有活力？面向优秀人才，哪个企业更有吸引力？人事费用率最佳状态就是“三个人干五个人的活拿四个人的钱”，简称为“345模式”。这意味着有五个人的产出时，只需要投入四个人的收入，这比正常的投入产出更理想，对组织来说，更少的投入产生了更多的价值；对个人来说，我拿了比原来更多的钱，因此这种双赢的做法激活了组织和个人。该理念最具代表性的实践就是杰克·韦尔奇钟爱的“活力曲线”。杰克·韦尔奇说过：“最困难的人才决策是决定谁走谁留。” 为此，他打造了人才盘点和价值评级中最富有影响力的方法——271强制分布，区分最优秀的前20%（A类）、不可或缺的中坚力量70%（B类）、垫底的10%（C类）。强制分布让GE识别出A类员工，对A类员工的调薪幅度是B类员工的两三倍，重点保留他们；以各种学习发展活动助力B类员工向A类标准迈进。在杰克·韦尔奇看来，管理者不能在C类员工身上浪费时间，GE的选择是直接解雇他们。该方法因为汰弱留强，最大化地激发了GE的组织活力和人才活力。早在2013年，任正非在华为干部工作会议上做了振奋人心的《用乌龟精神，追上龙飞船》的演讲，他讲道：我把“热力学第二定理”从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。基于此，华为的干部管理采用的是淘汰制和选拔制，不是培养制，千里马也要赛马，汰弱择优。讲话中提及的“热力学第二定理”指的是：没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命，生命的动力就是差异。组织内部有不平衡的差异才会形成持续提升组织活力的动力。华为能够做到人均效益行业领先，其方法就是汰弱留强，将奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜。通过这两个标杆实践，我们发现该阶段是通过机制的设置实现分配最优化，向最能产生价值的地方集中倾斜，进而提升了整体的效率，盘活了组织。很多企业只用了其一端“末位淘汰”，却忘记了它的另外一端，对于整个组织而言，更需要做到的是激活那些特别优秀的员工，将人工成本合理地、有针对性地配置到不同的人身上，这样才能激活整个组织中的优秀人才。明智的投资决策肯定不是平均分配，而是进行“细分”，找到最关键的部分，重点投入。这就是市场营销学里面的“客户细分”概念。通过细分，我们才能够找到“关键”进而实现边际效应的最大化，实现“最优化”的配置，因此企业不必面面俱到、全员提高，仅需要在“边际效应最大化”上做投入，四两拨千斤，实现小投入、大回报。公司财务学的发展，就是从简单“最大化”向理性“最优化”的持续探索改进：曾经CEO追求“利润最大化”，结果是用过量的资本去追逐更多高利润业务，尽管实现了利润最大化，但是导致了较低的资本回报率或较高的财务杠杆。在经济增速下降、宏观政策鼓励减少的背景下，这些公司开始深陷经营困境，甚至走向破产；后来的净资产收益率（ROE）公式和经济附加值（EVA）概念告诉我们，要在资本结构和资本成本的约束下，追求“利润最优化”。“活力曲线”的突破性发展就是把市场营销中的“客户细分”概念和公司财务中的“最优决策”概念引入人才管理中，开始有了“人才细分”和“边际绩效”等概念。“黄金不等式”撬动组织人效 “活力曲线”的衡量方式就是当下大家经常提及的“人效”。经营和管理是一个硬币的两面，抛开经营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营变成了缺乏根基的机会主义。任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HR Efficiency， “人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。过去，很少有企业能够选对人力资源战略，甚至很少有企业关注人力资源战略，没有人效作为检验的标准，人力资源部门的工作没有检验标准，自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并导入人效管理，人力资源部门就会审慎选择战略，各模块协同作战，打出章法。人效指标包括人均销售额，或者人均的收入等，通常的人效指标就是指人事费用率（人事费用率=人工成本额/营业收入额×100%），它反映了人工成本与企业收入的占比。不同行业的人事费用率不尽相同，决策者也会关注本行业平均人事费用率水平，以此作为本企业人工成本管控的参考标准，一旦接近这一标准，往往会采取人工成本限制措施。有的企业的做法是用人力成本除以销售额，同时考虑直接成本和间接成本；此外，也有的公司会使用更加广义的人效指标，比如以人员费用占总体运营费用的比例评估人效；还有的使用人员增长率。指标确定后，就拿这段时间人员增长和公司整体的利润相比较，不仅与自己的历史数据对比，也同业绩排名前三的做横向对比。评估从第三方公司提供的行业的“参考值”出发，整体而言属于动态管理，最后也会结合招聘和人才盘点去看人才的结构。当看到人效的数值低于参考值的时候，就可能会从人的胜任能力或者流程的角度去找原因，采取的方式可能是通过培训提升人的能力，或者优化流程，减少相关岗位的人数，降低人力成本。在人效管理上，“黄金不等式”可以帮助你思考最理想的布局方式是什么，以及如何做好对全局资源的把控。如果违反了这些不等式，企业的人效状况就需要预警。这组不等式的突出价值在于它从动态的角度考虑人工成本投入带来的收益，即人工成本投资质量。传统的成本管控视角实际上是静态的、笼统的，单纯说我们企业的人事费用率水平控制在行业平均水平线上，并不能说明企业人效水平良好。静态的视角是当下的视角，动态的视角是长远的视角。“黄金不等式”从动态收益视角、投资质量视角优化了人效指标体系。不等式中关键指标的设置比较容易理解，大思路基本一致，例如：人工成本增长率=（本期人工成本额－上期人工成本额）/上期人工成本额×100%；营业收入增长率=（本期营业收入额－上期营业收入额）/上期营业收入额×100%；利润增长率=（本期利润额－上期利润额）/上期利润额×100%。根据不同的行业，企业也会使用具有行业特点的产出指标来衡量人效，比如：物业管理公司可能使用人均管理物业面积（平方米）、电商企业可以用人均获客数量、工厂可以用人均产品数量，等等。在理想状况下，人工成本增长率＜营业收入增长率＜利润增长率，说明人工成本的投入会带来更多的营业收入，营业收入又带来更多的利润，持续投入人工成本可以实现效益更大化。例如，某企业当年度人工成本为1000万元，人事费用增长率为10%；营业收入为1亿元，营业收入增长率为20%。假定下年度增长率不变，人事费用率将从本年度的10%降到9.2%，实现了人效的优化。但根据经济学边际效用递减规律，随着人工成本增速的持续提高，营业收入、利润的增速会下降。当人事费用增长率高于营收增长率、利润增长率时，此时应该要控制人工成本的投入，避免人事费用率快速上升、人效降低的情况出现。故此，人事费用率增速与效益增速的动态收益比较，可以帮助企业把握人工成本投入的节奏。这部分的分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以应用“黄金不等式”展开组织效能的设计和优化工作。了解人员动态怎样影响财务运态，找准人力资源的切入点，以便更好的提炼评价组织人效动态的指标。有的组织之所以伟大，就在于他们能够前瞻性地用放大镜发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。避免用发展掩盖了问题，表面上带来的增长，实际上效率可能并不高，“管理变革，组织能力修炼”的意义也就在于此，不让增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。严格按照“黄金不等式”的标准执行，这才意味着：组织的人效进入了快车道，会迎来井喷期，它们的后续发展还会越来越好。过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。益才数智化人才管理系统的“效能报表”能实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们的是要强调价值输出，更强调ROI，无论做业务体系还是做职能体系，ROI这是老板最关注的。我们HR从业者也要转变思路，从原来的“多、快、好、省”转变到价值输出层面。成功的人效管理是一项组织全员参与的系统工程，并且能从经营思维出发，关注的是如何提高上限；通过不断提高人才管理的效能进而影响公司盈利水平；通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到人效的提升。

2022/11/07

数智化人才管理中的数据应用

无论是从工业时代到互联网时代的变迁，还是目前正在经历的从互联网时代到数字化时代的变迁，新的模式都在不停的被创造。数字化时代已经开启，与传统技术存在的“后行者优势”不同，数据技术有的是“先行者优势”，企业需要靠数据驱动。未来企业的三大竞争优势是数据、算法和算力，那么“数据”是如何帮助企业进行数字化人才管理的呢？用数据发现问题利用数据进行人才管理首先需要积累员工的数据，对员工的各项数据实时进行记录，包括个人信息、测评数据、绩效数据等。如一名员工从进入公司开始，个人的岗位变动，历次测评结果，每个月绩效，以及其他企业在未来需要对员工进行评价的数据。这就是数据引用的第一个层级：用数据指标表征发生了什么，评价发生的结果，让所有的行为都能看得见。通过对数据的记录，管理者可以清楚的看到员工个人的综合情况，以及在进入公司后的其自身变化。用数据发现规律记录数据只是基础，随着时间的积累，通过对个人数据的动态变化，个人数据与组织数据的对比，个人数据间的交叉分析等，管理者则可以清晰的了解员工的成长变化，在组织中所处的位置，结合个人潜力及企业人才培养规划，可以快速确定对员工调整或培养的方向，弥补人才空缺。这是数据的第二层应用：发现规律，洞察事情为什么发生，找到可以利用规律改变的地方。用数据发现未来当企业积累了大量的人才数据后，就可以通过系统整合所形成的大数据，清晰的看到企业目前人才梯队的情况、人才配置、人才九宫格落位、继任地图等，这就可以实现利用数据支撑企业决策，使企业决策有理有据，提高了决策的质量和效率。这是数据应用的第三个层级：通过研究发展规律，把握预测未来，找到未来发展路径，提前做好准备。综上可以清晰的看到，数据通过三个层面帮助企业进行数字化人才管理：从描述性分析——汇总数据统计，了解发生了什么；到诊断性分析——通过数据分析找到规律；到最终的预测性分析——通过组织层面进行预测，知道要发生什么。数字化人才管理打破了以往的人才数据孤岛，帮助企业快速分析诊断个人与组织，益才的数字化人才系统整合并联了各个系统，当企业需要调用数据进行决策时，益才系统所实现的可视化人才管理的个人和组织视角，能够帮助企业从数据中获得信息，从信息中获得未来决策。

2022/11/02

数智时代，人才管理的经营逻辑-"止损"篇

从经营的角度而言，如何进行人才管理？如果收入不变的话就要去降低人力成本，最简单的方式是减员，那么减谁？首要的举措就是去除冗余人员，何为冗余人员？冗余的含义有两层：第一层是指多余的人力资源或重复的人力资源投入；第二层是指组织需要为多余的人力资源再次投入更多的成本。多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。简单来说，就是人员不匹配，包括：人员投入跟战略和业务发展不匹配人员与岗位要求不匹配人员投入与价值产出不匹配等。当然，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置具有正向意义。比如，为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的性的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的性的冗余人员设计主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们将这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。我们暂且不将这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性导致的人员冗余、人浮于事的现象。这种类型的人员冗余就像产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。那么如何识别、界定出公司内哪些部门、哪些员工是冗余人员？我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角来评估人员是否匹配。站在业务的视角，主要是看人员投入产出比，结合过程和结果两个指标，从员工的工作状态和工作结果两方面综合评估。站在员工的视角，主要是看与人才标准的匹配程度，这正是众多HR熟悉的领域，通过人才盘点即可实现。小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人！人既是问题，也是答案。我们经常讲要招聘什么人才，当然我们也得讲一讲要开除什么样的人。马云认为炒人鱿鱼越早越好，其金句就是：“心要善，刀要快。”阿里巴巴关于冗余人员给出的做法很果断：杀掉“野狗（有业绩，无品德）”、淘汰“小白兔（有人缘，无业绩）”。史玉柱曾和马云关于兔子和野狗，谁对公司的危害更大的激辩一直广为传颂。最终，史玉柱被马云说服，认可兔子对公司危害更大的观点，因为：野狗有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此野狗造成的危害具有短暂性；兔子尽管不出业绩，但是人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源，兔子窝也会联合起来将明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成兔子。最后，整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下降通道。从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”的实践中我们可以得到启发：所谓冗余人员，首先是绩效不达标的人员，要有淘汰机制进行淘汰；同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。不过有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用。”对待“野狗”，大家的处理方法一致，但对于“小白兔”，很多企业家、老板持比较仁慈的态度，然而这种仁慈往往会使企业丧失竞争力。如果我们发现组织运转效率越来越低时，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。在日常管理中，通过数智化人才管理平台，及时更新劳动生产率数据；通过数智化人才盘点系统，灵活动态掌握组织的人才质量和结构，综合评估和分辨出具体的冗余人员；在进行人才规划、确定岗位编制的时候，智能预警人才超配或者低配，达不到人岗匹配或人与组织匹配的人员，对企业而言都是冗余人员；同时要深入分析工作饱和度与工作分配问题，正确审视是否处于一个相对健康的匹配状态。基于“止损”的经营理念，益才提出“CCTV匹配模型”，从“整体胜任度、文化匹配度、意愿匹配度、团队匹配度”4个维度全面评价人才与岗位、组织的匹配程度。需要强调的是：人才冗余的风险高于人才不足的风险。人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费外，与此同时会加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程繁琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生，互为因果，让企业进入恶性循环怪圈，最终削弱组织能力。龙湖地产曾基于此提出“人才链 vs 资金链”的对应概念，并认为人才链断裂就是资金链断裂的根本原因，其标志就是公司关键岗位上配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员，人才链断裂有很长的潜伏期，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3～5年，甚至一蹶不振，并最终退出竞争舞台。

2022/10/31

数智化人才管理的“4F”模型

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、定义人才、全面评价、人才培育，四个方面开发了一系列的人才管理工具，包括但不限于敬业度满意度调研、组织氛围调研、组织健康度、talent profile@建模系统、敏捷建模工作坊、素质测评、360度评估、AC评价中心、在线考试、学习平台、团队GDP、个人IDP等等，形成了工具层。基于数据驱动实现人才、部门、组织之间的各种连接，是数智化人才管理的业务支撑。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如人才画像、招聘竞聘、人才盘点、组织氛围、敬业度满意度、梯队建设、学习发展、高潜选拔、干部管理等。根据企业对于人才的不同需求，构建面向人才管理的典型应用场景，实现人才管理全生命周期管理，是数智化人才管理的服务支撑。决策层决策层则是汇聚了应用层的各种人才数据，形成了企业自己的人才管理驾驶舱，从组织的角度说，如何评断组织健康程度、组织效能、人才流动和人力资产等，形成了智慧才报系统。从个人的角度说，从经历、潜力、能力、动力、文化力、匹配力、效能力，七个角度在衡量一个人的全息数据，形成了数字孪生系统。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。在数字化人才管理方面，大部分企业及HR部门还没有做好充足的准备，一切才刚刚开始。随着未来10年传统行业数字化转型的快速推进，组织及HR部门数字化转型的必要性不断凸显。未来已来，能够率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

2022/10/28

你知道人才盘点中的核心人才评价技术吗？

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2022/10/26

数智时代，人才管理的经营逻辑（一）

众所周知，人是企业发展中最活跃也是最关键的要素之一，时代变化的背后是人的变化，正因为人的变化，由此带来人与组织关系的变化，我们追溯下管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程：早期认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，人被视为与农作物、土地同等地位的普通生产要素；后来将人看作是一项资源，需要持续地开发和维护，认识到人的独特性和差异性，并由“事”来决定人的价值，强调“人岗匹配”。简单理解就是让合适的人做合适的事；现在数智化时代，强调“人”是会呼吸的“资本”，人才尤其是顶尖人才不仅眼下具备知识、技能等独特价值，更关键的是具备持续增值的属性。但截至目前，却很少有企业确定说自己已经完全处理好人的工作。既然，数智化时代强调人是一种资产，我们就得去经营，那么如何去经营人才这种资产呢？如果用企业家的心态去思考，在经营一个公司时，他一定会考虑投入多少成本？如何进行分配？本质上是用更少的投入产生更多的产出，对应到人才管理上就是“人力资本投资收益”：在经营视角下，结合我们的生意规模，对下列问题做出判断：当前人工成本和人力配置是否合适？在人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何？随着未来的发展，我们还需要继续投入多少人工成本？如何确保我们的人力资本投资收益保持持续增长？要回答以上问题绝非易事，好在时代的发展带来了转机和红利。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据。而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化：通过智能系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。在智能技术突飞猛进的背景下，组织的变革在未来3～5年将进入加速期，数智化会让我们的人才管理水准提升到一个新的层次。随之而来的人才数据分析也成为一种新兴管理模式，这与以往的人才管理方式存在以下差异：以事实为基础的主动分析以数据为基础的决策制定让人才管理变得更加严谨将人才资源投入提升到更加重要的位置为直觉式的人才管理带来足够的客观依据更令人振奋的是：大数据和AI新技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理带来了新的生机，对原本分散的人才大数据进行集成分析，建模，通过机器算法，可以高效实现人才管理战略的落地，包括：精准测算人才缺口，识别组织关键人才，预警人才群体管理风险，同步人才画像，敏捷建模等等。通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能化的人才管理决策，获取、发展以及留存所需的人才，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑。基于以上的环境背景、技术支撑，益才提出组织人才管理的经营逻辑“止损-提效-增肥”。止损：清除冗余人员提效：动态实现最优化人效增肥：打造持续发展的组织健康体系从以前的高红利时期发展到现在，越来越多的组织开始考虑如何提升经营质量，企业今天必须应对的最大挑战是环境的巨大变化，变化本身变得更加不可预测、更加复杂和不确定。组织要么迎接挑战以找到自己的出路，要么被挑战冲击而淘汰出局，因此组织自身需要有一套应对变化的免疫机制。这套“止损-提效-增肥”的组合拳助力企业在动荡的环境里，制衡处理个人与目标、个人与组织的关系，更重要的是处理组织与环境、组织与变化的关系，实现可持续增长。益才将围绕此经营逻辑，后续推出系列文章，欢迎交流讨论。

2022/10/24

数字化转型期企业价值观如何落地？

发展机遇和挑战并存的经济环境中，各行业都意识到“数字化”会给企业的未来带来巨大的发展红利。但数字化又是一个系统的工程，在自上而下的蜕变过程中（领导力发展，详见往期文章），同样需要自下而上的基础支撑和保障，而诸多保障中，核心之一便是企业的价值观（使命/愿景）。企业为了更快的适应数字化背景的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业底层的价值观建设（基础）。1.企业发展的底层保障—使命、愿景和价值观的内涵清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头，企业领导者在此基础上才能更好的凝聚人心、指明方向。使命是能够长时间保持不变的信仰或信念。愿景则是对未来美好图景的描述和期待。而价值观则是企业价值取向的集中体现，是企业管理决策者对企业的行为和共同观念的选择。数字化转型期的领导者，要在目标的基础上描述出清晰的使命和愿景和价值观，调动员工积极性，因为相信而看见。一个清晰的愿景可能是5年之后的发展结果，也可能是数字化本身的发展预见。比如是单纯的技术引用数字化，还是数字化背景下企业经营各维度的颠覆蜕变，对数字化愿景的判断一定程度上决定了愿景结果的差异。2.价值观工具开发2.1基本方法论为了便于企业科学、高效、准确地将价值观进行提炼和优化，可以参考以下方法（逻辑法、经验法、同质法和综合法）。2.2工具开发核心内容与流程鉴于价值观的重要性和工具开发本身的专业性和紧迫性，很多公司都会交由市场上的专业第三方进行项目制合作开发，保证高性价比投入和高匹配度产出，具体流程内容如下：2.3价值观的推广应用在已开发的价值观工具基础上，结合灵活的多重线上测评方式，对企业价值观现状进行系统深刻的洞察，了解价值观的现状，发掘潜在问题，明确改进方向。3.价值观落地的原则3.1共识是基础虽然价值观的源头往往都是高层领导的信念外化成组织的公共信念，但其发展过程必然经历整个组织的不断互动、确认和共创重塑。比如阿里的“六脉神剑”新旧两个版本的升级，前后经历了一年有余，修改了20+次才真正完稿。3.2反馈是保证任何组织举措都需要有力的机制保证，才能让有积极意义的方法得到贯彻执行并得到有意义的结果。价值观的落地保证就是反馈机制，其核心即为成果考核与评估奖惩。比如，将价值观考核与绩效考核结合，并赋予其更大的考核权重，影响员工实际利益和未来发展。3.3筛选与匹配为了让孕育价值观的土壤更加肥沃，让价值观以更高的质量和效率持续进化。从招聘端开始，就要将价值观维度作为重要参考指标，保证价值观从人才培养的招聘起点就打下坚实的基础。最后，企业价值观反映的是公司员工内心真正的诉求，具有长期主义价值，禁得住时间的考验。价值观往往要通俗简单，避免讲道理唱高调，要能够让员工快速清晰的理解，并融入到行为之中。在执行与反馈过程中，一以贯之的得到贯彻和监督，最终内化为企业文化的一部分，才能够真正落地。总结1）企业数字化转型过程中，自下而上的核心保障内容是企业价值观建设。2）清晰的使命、愿景、价值观，是领导力的源头，也是企业文化的基础。3）企业可以综合传统的逻辑法、经验法、同质法等综合方法，和第三方公司以项目合作的形式，实现企业价值观的调查和优化设计。4）价值观结果的应用中，要注意从招聘阶段开始注意筛选匹配，在价值观形成和落地过程中要注意共识、反馈、验证和文化融合等原则的贯彻执行。

2022/10/19

“决策盒子”如何打通人力数据价值链？

人力数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要多种技能来实施相关数据分析。首先便是传统的HR知识，如招聘、雇用、解雇和薪酬。对这些HR流程的洞见有助于理解需要分析的数据，也有助于理解数据分析的结果。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析更有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。既然人力数据分析能带来诸多好处，为什么很多组织至今没有一个完全成熟的人力数据分析部门？一方面，人力数据分析的前提是人力资源信息化、标准化和档案化。来自多重系统的数据需要结合在一起才能更好的分析，这一过程就面临很多实践挑战，具体而言：数据时效性差：大部分企业的HR系统需要定期导入才能实现数据同步，数据也就无法进行实时的统计分析；数据孤岛化严重：基于HR各模块功能建立的“烟囱式应用系统”，导致数据共享非常难，重复的数据建设、数据存储造成资源和成本浪费；缺乏过程数据：大部分企业的HR系统记录的是最终结果数据，缺乏过程数据，相较而言，数据的指导价值和预测价值不大。这些挑战使得人力数据可信度低、数据不互通、数逻辑不清晰，直接导致HR在数据领域工作效率低，数据处理成本大，耗时耗力，甚至会对数据决策做出错误判断，得不偿失。另一方面，人力数据分析还需要更高阶的数据分析方法，例如预测性分析和指导性分析。完成这些分析，HR需要具备数据处理能力以便有效地聚合和构建数据，也需要更高级的统计学技能去发展数据分析与预测能力。HR部门擅长报告具体内容，如员工的病假天数、部门之间的绩效对标和创建计分卡，这些描述性分析相对容易进行，但是往往无法进行更高级的数据分析。除了推动以上两个典型挑战的解决，“决策盒子”更大的价值在于打通了基于人力数据的价值链条：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程引发了具体的行动，进而产生价值和影响，实现“看见→洞见→预见”的数智化人才管理决策全过程。看见：通过数据去看见组织的问题，发生了什么？如何看见问题？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：透过数据表象去洞见本质，为什么会发生？如何产生洞见？——穿透。穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：基于关键数据预见未来，将要发生什么？如何预见趋势？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据，而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化；通过系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。以大家都关注的“关键人才流失率”举例：一旦这项指标超过预警值，管理者登录系统时就会看到非常醒目的红灯预警提示，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年本月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动；并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。通过“决策盒子”生出的“才报”除了预警之外，还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。

2022/10/17

改善组织氛围，这样做

最近几年，“疫情”对各行业的影响加速暴露了企业员工的“动荡”。短时间内发生了很多批量裁员、离职、求职和招聘等人才高速流动的现象。从员工的认知和体验视角看，不论在哪家公司都会有两种鲜明的状态：一种是，上班如上坟，消极怠工混日子，人际关系复杂，斗争煎熬；另一种是，期待工作，积极迎接挑战和未知，充分自我实现，逢山开路，遇水搭桥。为什么组织内会存在这种现状？这种现状和员工与组织之间又如何相互影响？对“组织氛围”这一概念的深刻洞察有利于我们更好的理解并形成一个行之有效的问题解决思路。1.组织氛围的定义组织氛围的提出者库尔特·勒温认为：决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。2.组织氛围的价值和意义组织氛围由公司员工共同构建并在公司与员工之间互相影响，持续塑造着彼此，积极的组织氛围对员工的动机、绩效、潜能和文化融入等都会有正向影响。考虑到组织氛围的重要意义，系统的梳理公司氛围的实际状态，找到合适的切入点，进行有计划地高效改良就显得十分必要。3.如何构建积极的组织氛围3.1组织氛围调查和结果分析组织氛围调查是构建或改良积极组织氛围的依据和基础，通过专业高效的系统方法论能够助力企业在这一关键问题上快速突破。根据调研结果的数据分析，确认组织氛围在个人、部门等层面的改善切入点，并制定切实可行的落地计划。3.2组织氛围的应用和改善01制度建设在业务条线、部门层级和具体工作岗位等方面明确分工。在个人和组织层面推动实现高效顺利的合作是衡量组织氛围的重要标准之一，分工明确、权责清晰会对各层面的合作有重要的积极影响。02文化建设1）自上而下的集权管理在遇到现实变化的挑战时很容易出现巨大危机，因此对于下级充分灵活的授权机制显得十分必要。2）人才的培养和进步需要一定程度的包容和理解，更有利于统一人才发展与企业发展的重要目标，因此包容的文化氛围必不可少。3）以“结果”作为员工综合表现的核心评价标准，作为推动实现积极结果的催化剂，竞争传统和规则的制定同样是一个有力的保障。4）激烈的市场竞争和持续变化的生存环境要求组织和个人具备或持续巩固培养变革能力和创新意识，并在业务的推进过程中持续迭代升级。5）人才是企业的核心与未来，对人才本身的诉求、发展等各种问题的预估考量和充分解决，直接或间接影响了企业未来的发展方向和发展水平。总结01 良好的组织氛围可以有效提升员工绩效、敬业度，强化工作动机，激发员工潜能，塑造企业积极文化。02 通过专业系统的方法论可以高效准确的梳理企业的组织氛围，及时发现影响企业发展的重要潜在问题。03 结合组织氛围调查数据结果，通过分工明确、权责清晰等制度层面，充分授权、包容培养、结果导向、竞争文化、变革意识、以人为本等文化层面的综合设计，充分解决组织氛围的各类问题，打造适合企业的文化氛围，高效助力企业发展。

2022/10/14

人才盘点之人才盘点校准会怎么做？

人才盘点校准会是企业人才盘点的关键环节之一，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。开展人才校准会的目的，通过会议的方式使多方角色共同参与，提供不同视角的人才信息，还原更立体的人才情况，构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁，打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解，实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化。一、人才盘点校准会的准备工作首先，确定校准会的形式、人员组织、日程安排、流程设计、资料准备等。校准会的目的将直接影响校准会的成败，这包括决定校准会讨论的方向（用作发展还是用作人事决策）与尺度（谁能参与、讨论的纵深度、信息的保密性）。其次，需要确定盘点对象、人数、层级，确定参与人员、校准讨论流程，并提前将设定好的流程安排、项目背景告知参与人员，确保参与人员提前知悉相应的流程与规则，做好日程安排。在安排时需要考虑实施的细则，例如，是分层级，还是分区域或分条线开展校准会？最后，校准人才信息与报告的准备需要在评估结束后尽快完成，保证人才信息的热度。为保证校准讨论高效与聚焦，需要提前将准备好的校准报告发给参与人员。基于项目实践经验，人才盘点校准会现场需要在正式说明盘点的目的、流程和规则，安排好参与人员的分工协作。不要忽视盘点的宣导过程，确保参与者可以基于同样的目标，在同样的节奏下展开交流，保证会议的高效进行，出现分歧时也更容易基于共同目标达成共识，避免每个人站在自己的立场上自说自话。二、人才盘点校准会的参会人员人力资源总监通常会在人才校准会中扮演两个角色。首先是主持人、引导者和人才顾问，他们需要引导整个会议流程和讨论，营造公开、客观的氛围，提供人才评价的专业意见，引导讨论，确保达成会议目的。另外一个角色是制度、机制的解释者，需要对校准会的规则、盘点的关键概念、人才相关制度做出清晰的说明和解释。有时候，企业也会请外部的咨询顾问与HR配合，共同承担这部分工作。直接上级校准对象的直接上级是校准会中必不可少的参与者。直接上级的缺失会使得人才信息不完善和不充分，也会对后续人才盘点的落地工作不利。直接上级在校准会中的任务是：负责介绍被盘点人日常工作中的业绩、能力、潜力、保留和发展等各个方面的情况，并且能够开放地倾听其他参与者的信息，做出对下属的判断和行动策略的信息补充，形成完整的信息，充分达成意见共识。斜线上级校准对象的斜线上级可能不止一人，通常会倾向于选择与被盘点人业务交叉较多部门的领导，因为他们可以提供很多直接上级观察不到的被盘点人与其他部门协同的信息，对综合判断员工表现和能力非常重要。同时，斜线上级相互参与对下级的讨论，也有利于公司将人才放到一个共享平台上，促进人才在全公司范围的调动和配置。高管公司高层管理者是否参加校准会也经常会被讨论。现实情况是大多数企业的高层管理者日常工作非常忙碌，很难拿出一两个整天甚至更多的时间来参与会议。不过，近一两年随着企业对人才战略、人才管理的重视程度不断升温，企业的高层管理者亲自参与具体人才管理的项目也会经常发生。专家顾问外部专家/第三方专家在企业人才盘点工作中也常常扮演着重要的角色，代表着客观、公平、公正、专业。在外部专家/第三方专家参与的校准会中，专家更多代替HRD扮演主持人、引导者的角色，让整个会议目标清晰、流程严谨。更重要的是，外部第三方的视角可以帮助企业在多个角色讨论的过程中从不同角度看问题、解决问题，有利于整个校准会目标及效果的达成。尤其是在企业刚刚开展人才盘点工作的阶段，外部专家/第三方专家的角色不可或缺。三、人才盘点校准会的核心议题人才盘点校准会通常是一项结构化的会议，有明确的讨论内容和结构，不会像座谈会那样由参与者随意发言。人才校准会通常会首先明确业务和岗位的需求和规划，然后基于需求逐一讨论每个盘点对象，讨论其优势、短板、人才关键特征、可能的发展方向、准备状态、风险等。1、业务与岗位对人才的需求较为严谨的人才校准会会从组织的视角出发：首先进行体系的组织盘点，从组织盘点中输出业务和岗位的需求和规划。企业发展的阶段不同，如果暂时没有进行系统性的组织盘点，则可以在人才校准会中先简单讨论部门或区域的业务重点和岗位的需求，重点聚焦于对人才的定位和需求。2、人才能力分析人才关键特征概述在人才的关键特征内容的阐述环节，HR/外部专家会先将刻画校准对象的整体特征，通过关键特征的抓取快速还原一个人才的原貌，当然这些关键特征的凝练也源于测评数据。优势与劣势在刻画出一个人才的关键特征后，会议的参与者就会针对被校准者能力的优劣势进行深度的交流。首先由HR/外部专家描述其优势，结合测评过程中的信息；然后可以直接进入其能力劣势/关注点部分，阐述在测评过程中哪些地方需要被关注；在两个部分阐述完后进入参与者发言，相互交流。3、团队综合分析除了个人特征、优劣势、综合素质，人才校准会也不能忽略从整体角度看待人才状况——对多人进行综合比较，调整他们在九宫格中的位置。可能还会确定高潜人才名单、继任者名单，以及在后续工作中可能会重点投入资源的人才类别或名单。相比于“讨论个人情况”的环节，将多人的情况放在一起整体来看，这部分讨论会更激烈。例如：人才校准员工甲，伴随公司一路走过来的老员工，销售经验丰富，在公司内部掌握有很好的人脉资源，在当地累积了丰富的市场资源，所带领团队业绩表现稳健，一直处于中上水平，带领团队过程中展现了一定的管理章法。但欠缺创新思考，同时随着年限增长，个人工作精力的投入度也相对下滑。结合能力测评数据与落位规则，该员工落在高潜人才上。员工乙，进入公司三年的年轻业务骨干，工作有激情，思维活跃，乐于挑战，用两年的时间从基层业务人员晋升为区域经理，并在一年前主动请缨负责新产品的销售与新区业务的管理。在现岗的一年中，提出了很多业务创新方案，并带领团队在新区市场中试水推广，经过团队努力，在该区市场中获得一定的份额。但新区业绩与老区业绩相比还存在较大差距，其近一年的绩效考核并不理想。结合能力测评数据与落位规则，该员工落在骨干人才上。若按照当前落位，员工甲将以高潜人才的定位，作为新区市场外派的首选。经过现场内外部专家的讨论，大家一致认为，员工甲更适合“守城固疆”，员工乙则在“攻城夺地”上展现出更高的潜质，结合人才落位与业务拓展的配型，最终将员工乙调整为高潜人才，将员工甲调整为骨干人才。关键原因还在于，对人才的分析是基于业务的定位和需求，如果反过来，我们在讨论传统业务的规模性增长时，员工甲则更可能会被定位为“高潜人才”。

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