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2021/10/13

数字化人才管理|数字化能给人才管理带来什么？

随着大家对数字化的了解越来越多，企业开始积极探寻数字化转型的路径，而仍然有相当多的企业还未对于数字化转型形成清晰的认识，数字化到底能带来什么，数字化对人才管理有什么样的影响？VUCA时代，组织对人才管理已经在不断的发展，但是，大部分企业对人才管理还处于人才数据阶段，这也使得组织的人才管理陷入了一定的困局。一、人才管理困局01.管理滞后现在企业人才管理的过程中，往往是在一年固定的时间段进行测评与盘点，每年的人才管理数据也是孤立存在的，而VUCA时代瞬息万变，这样的人才管理决策则严重滞后于企业战略发展的需要。02.决策困难由于目前的人才管理数据仍然是孤立的，即使可以进行纵向分析，但是不同人才管理方法之间的数据也无法有效的连通，管理决策只能依赖少量数据结果，效率与准确度都大大降低。而如果选择传统线下咨询，则意味着每年都将付出巨大的人力与财力投入。03.匹配性低滞后的人才管理，使组织对于战略所需要的的人才并不清晰，而对于组织现有人才也很难清晰的了解，组织很难有有效的手段将人与岗位、人与团队、人与组织合理的匹配。那么，数字化能对人才管理产生什么样的影响呢？通过数字化，可以将彼此孤立的数据进行交叉分析，进行全面人才数据的建模与分析，聚焦组织与人才效能，从而实现高效人才决策，支持组织战略发展。二、人才管理未来01.及时管理改变过去复杂的线下人才管理方式，通过系统管理的方式，可以快速抓取人才数据，进行对比分析，通过人才看板，即时查看，及时反馈，快速提升管理效率。02.智能决策通过人工智能、大数据、云计算等技术，打通不同系统数据，进行交叉分析，形成人才、组织、BOSS视角看板，帮助企业快速做出人才决策。03.高匹配度组织根据战略发展需求，及时调整人才模型，根据人才盘点结果，将人与岗位、人与团队、人与组织进行高度匹配，使人才可以更好的支撑组织战略，形成良性循环。企业根据不同的目的以及应用场景，可采用不同的评价手段进行高效的人才管理。素质测评系统素质测评系统在企业人才招聘，人才盘点，高潜识别，培训诊断，领导力发展，梯队建设等方面进行人才评价。360评价系统360评价系统可用于企业内部年终考核，选拔晋升，人才盘点等方面。组织调研系统组织调研系统可对组织氛围、员工敬业度、满意度、组织健康度等方面进行调研，了解组织整体情况。talent profile@人才画像系统帮助企业通过系统的方式完成胜任力模型的构建，打破人员与地域的限制，敏捷高效的帮助组织构建人才画像。人才管理驾驶舱打通各个系统数据，交叉分析，形成实时、立体、全面的人才评价看板，从个人角度、组织角度、决策角度形成人才管理驾驶舱，组织可借此进行快速决策，支撑战略。数字化可以为企业的人才管理带来敏捷高效的运作方式，通过人才管理系统有效的打破了以往人才管理中数据孤岛的现象，解决了很多企业内部数据不关联的现象，同时进行数据分析，进一步进行预测性见解。通过对不同系统的数据整合、交叉分析，从而帮助组织形成实时、智能的人才管理机制，提高决策效率与准确率，实现人与岗位、人与团队、人与组织的高度匹配。帮助组织在人才识别、人才考核、人才任用、人才培训及人才发展之间无缝衔接切换，管理者可以全面立体的了解到每个人员，不同部门，及整个组织的全面、动态的信息，形成人才管理的有效循环，最终可以更好的支撑组织战略。未来的组织中，数字化已经不是一种选择，而是企业的生存之道。

2021/10/12

人才战略中不能忽视的五个问题

一、什么是人才战略企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足企业短期及长期的商业目标。人才战略应与企业的业务战略保持一致，也就是“同频”，如果人才战略脱离了企业的业务战略，那么对于企业来说会产生巨大的风险。对于企业人才的管理，必须基于战略性思考。二、人才战略中的五大问题管理团队如果在制定公司战略时，完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力，而从细节上破解人才战略，需要从五个方面重点进行关注。01 组织能力与工作流程组织能力和工作流程是人才战略中的两大抓手。通俗来说，组织能力就是支撑战略的软实力，是组织开展工作的能力。组织能力还涉及人的数量和质量的问题，纯粹的数量堆砌容易带来“人浮于事“，而人才质量是决定组织能力的关键。在组织中，人才的数量是基础，质量是决胜要素。工作流程是组织中的硬性要素，它包含组织运营的一系列决策过程、协同机制。在人才战略中，激励、考核、薪酬、文化等管理制度都需要工作流程的支持，由上至下决策、相关部门推动执行，从机制层面保障人才战略的成功。02 适当的地点和时机人才战略必须和业务战略紧密联系，而业务战略的不同地点、时机所需要的人才数量、能力是不一样的。不同的地点、时机对人才的选、用、育、留都会带来影响。对企业战略分析的基础上，采取合适的人才战略是非常必要的。03 可持续组织的人才战略应该是从多个渠道，以人才梯队的方式，内外结合地打造人才，使当下与未来的人才不断档，人才是最应该先行的战略，一定要提前布局，没有关键人才，企业战略部署的再好，都无法执行下去。招聘、培养、借用、保留等人才战略的关键策略，都是为了从内外部、长短期给组织可持续地提供人才，很多企业实施人才梯队、干部培养、人才盘点、继任计划等人才项目，也是为了避免“人才荒”，确保人才供应链跟得上业务的速度。04 提供适当的人才只确保人才的数量是不够的，庞大无序的作战单元会带来组织的“虚胖”，要确保人才的质量，就需要一套人才标准，确保“人岗匹配”。不同发展阶段、不同类型的企业，对优秀人才的标准是两不一样的，本企业的人才标准一定是和企业文化、管理团队风格、未来的业务战略挑战相连接的。企业要注意人才标准与企业的“适配度”，不能简单照搬。05 短期与长期的商业目标满足“短期与长期的商业目标”，意味着我们需要“立足现在，放眼未来”地布局人才战略，看待人才战略的两大工作方向——“人才数量与质量问题”。从当下以及未来的角度，考虑如何保证人员数量以及如何提升人才的能力与意愿。企业决策层是人才战略的天花板，人才的作用是对战略形成支撑，而作为战略决策者的管理者如果一旦没想清楚本组织的业务战略，人才战略就是无根之木，管理者可以从三个方面实现作用：方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向。协同：制定本组织的人才战略，并从权利与资源角度协同执行。示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。

2021/10/12

高潜人才识别的困境与路径

2020，新冠疫情狂风骤雨般席卷而来，各行各业受到重创。虽然现在已经步入疫情后阶段，但企业的生存之战才刚刚开始。易变性、不确定性、复杂性、模糊性，一下子从书本上、理论中，拉到现实里来，狠狠地砸在每位企业家的头上。在业务模式变化如此迅速的现实之下，组织对人才的要求也大大提高。所以，危机之下，组织到底需要什么样的人才？全球顶级猎头费洛迪曾在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，《选才新标准：潜力比能力更重要》。他提出危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。那么，到底该如何培养和发展企业中的「高潜人才」。如何挖掘他们潜力，激发动力，并持续为组织赋能？1高潜人才究竟有多重要？朗沃德大学曾经发起一项研究，主题是《佼佼者与平庸者：重新审视个人绩效的正态性规范》。发现：白领的绩效并不符合蓝领研究中常见的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（帕累托分布）。在所调研行业中，大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。高潜人才与平庸者之间的差距更大，尤其在疫情发生之后，这一差距愈发明显。高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。可以说，高潜人才对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。但目前很多企业在高潜人才发展方面做的却远远不够。一项调研显示，在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅有高潜人才项目并不足以为企业带来竞争优势。目前高潜人才发展项目的现状：1. 没有清晰的战略规划输入，何谈清晰的人才策略2. 没有统一好高潜人才的管理语言（选拔的标准，传递公司的人才观、要什么、不要什么？相关方角色是什么？）3. 核心管理层和业务经理没有时间花在人才培养上4. 高潜人才的培养与经营战略之间脱节，缺乏直接的化学反应5. 业务无感，高潜项目不就是培训吗？能贴进业务、创造实质价值吗？6. 高潜人才的调动和轮岗很困难，对于潜力人才的流动的意义没有被清晰的理解7. 组织内部缺乏坦诚的对话反馈的机制8. 高潜项目的实施与人才的晋升、人员调整、架构脱节进行2人才地图的四个层级绘制人才地图，识别高潜力人才是人才盘点中最为重要的一步。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最为核心的指标是——发展潜力。根据我们的调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级可能性大小，即具备晋升到CXO位置的潜力，则为高潜力。一般将人才地图分为四个层级：第一层级：高潜人才。优秀绩效表现，高效的岗位技能，展现高超的领导力行为，强烈的领导意愿和卓越的学习能力。具备在未来3-4年内晋升两级的潜力，列为某层级2%的最优员工。第二层级：可提拔。优秀绩效表现，有效的岗位技能，展现优秀的领导力行为，强烈的领导意愿和出色的学习能力，具备在未来1-2年内晋升一级的潜力。第三层级：在岗位成长。良好的绩效表现，有效的岗位技能，具备在现任岗位上承担更大职责的潜力。第四层级：岗位调整。由于能力不足、动力不足、人岗匹配度不高等原因，员工在现任岗位的绩效表现不达标。3影响潜力的6大参考因素影响潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、合作性、敬业度，以及其他阻碍因素等。01 绩效绩效是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和取得的成就。绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25~30%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议给出过去一年取得的主要成就的事实，对照绩效标准（如下表所示）重新打分。02 能力素质能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。这些能力或素质通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是素质测评和360度评估反馈。通常我们把能力素质也分为三个标准进行评价，如下表所示。03 专业能力专业能力是预测潜力的基础，对于管理者而言，专业能力变得越来越重要。专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。专业能力是指积累了精深的专业知识。专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销和销售专业知识）。这些专业知识对组织来说都是非常宝贵的。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连的。根据我们咨询的实践经验，发现很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度划等号，经验丰富并不代表专业能力强。04 潜力因子关于潜力因子，目前常用的有五个：全局意识、洞察能力、进取精神、学习能力、结果导向。第一：全局意识。组织会期待一位高潜力人才除了有过人的胆识、卓越的做事风格外，同样对其全局观念、开放的胸怀有着很高的要求，这是作为高潜力必备的尖端素质；第二：洞察能力。能够将被测者透过现象看本质的水平深度挖掘，决定着其看待事物本身的潜力有多高；第三：进取精神。进取、成就、成功决定着任何一位想做好事、做成功事的人努力的方向，同时也是驱动高潜力人才不断成长的必要条件；第四：学习能力。学习水平和能力预测着高潜力人才未来在新知识、新领域、新技术面前快速转化、迭代更新知识体系的能力；第五：结果导向。目标与结果是高绩效员工/管理人才必备的底层素质，决定着其向组织、向团队、向个人负责的可能性高低。05 合作性合作性对于发展潜力的预测至关重要。在人才盘点时会发现，很多人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行，往往达不到预期效果。而具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，他们「懂政治但不玩政治」，深谙与他人合作的重要性，反对「独狼」行为，这类人往往被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重。06 敬业度一般而言，公司对于甄选出来的高潜力人才，往往会投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时，对敬业度的评价也至关重要。

2021/10/12

人才发展|快速打造金牌人才梯队

一、企业面临的压力和挑战*来自《2020：领导力培养加速度》调研的数据显示：领领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。加上企业内部需求和外部挑战的压力，人才梯队建设势不可挡。二、人才梯队及其价值人才梯队是指企业整体人力资本规划、人才管理及继任计划等，EMBA其他各类企管教育均将人才梯队建设视为企业能够永续经营的重要驱动因素之一。一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。通过梯队建设，可以打通人才发展通道，缓解企业人才供给不足的情况。三、4步打造金牌人才梯队打造金牌人才梯队，首先要构建人才标准，通过人才测评、人才盘点绘制人才地图。第三步：制定人才梯队机制，如入库机制、学习培养机制、出库或者淘汰机制。最后，基于盘点结果以及企业的发展要求，实施培养发展项目。第一步：人才标准基于企业的战略和文化，领导者对后备梯队人才所需的核心技能和特质，以及企业员工的共性素质，通过模型构建方法，分层级制定人才标准。第二步：测评盘点通过线上测评与线下测评有效结合，绘制人才地图，绘制人才地图。第三步：构建梯队机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。第四步：梯队培养结合课程学习、行动学习、社群学习、在岗实践等多种学习方式，实现梯队人才领导力提升。结束语卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。因此，人才梯队建设对企业的发展起着至关重要的作用。

2021/10/12

如何让组织的“腰”硬起来—人才梯队建设

“梯队”一词最早来源于军队，指的是军队战斗中的任务和行动顺序，也指接替上一拨人的任务的人员。企业中的“人才梯队”建立指的是依托职业发展通道和能力体系，识别关键岗位、核心人才，建立后备人才库，未雨绸缪做好人才储备，形成不同梯次的人才队伍。人才梯队建设于企业而言，不仅盘点了现有岗位的任职情况，也前瞻性地对未来人才的需求做好了准备；不仅让员工有晋升的希望，也传递了一个信号，组织里鼓励什么、不鼓励什么，增强团队凝聚力。对员工而言，一方面帮助明确个人发展目标，下一个舞台在哪里；另一方面通过给予肯定、相关培养措施，提升个人的关键能力和岗位绩效。那么，该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。01为什么建立人才梯队人才梯队的建设对企业的人才储备有重大意义，总的来说，它解决了找到关键人才、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。1. 找到关键人才梯队建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键人才。芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。2. 确保人才无断层当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足后劲。3. 营造积极的人才文化在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。02如何搭建关键人才梯队我们在搭建关键人才梯队，可以从人才盘点到甄选入池再到人才培养到考察出池几大步来进行。第一步，人才盘点人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。第二步，甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好标准的情况下，结合绩效、年龄、司龄、学历、意愿等，选择合适的人才入池。同时也要避免高潜人才和高绩效人才划等号的行为，企业要避免唯绩效论的误区，真正的潜力人才是潜力、动力、绩效这三者高。03 梯队人才培养内容梯队人才培养主要包括以下内容：培训：参加在岗或脱岗管理、技能培训和系统学习。在职指导和导师制度：上级主管或指定导师经常指导下属，对下属的工作情况给予反馈。见习和职责扩大：增加工作范围，承担更多的责任和工作，增强其在工作中的重要性。轮岗：调换岗位，或者在部门内从事不同的工作，以丰富知识和技能。项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工的知识和技能，培养员工的技术和管理能力。自我学习：通过自学提高知识和技能。在梯队人员培养期间，要从HR的角度对培养对象进行反馈和指导，传达、解释和跟踪监督各阶段培养形式和培养任务的执行情况，记录整个培养过程，及时维护和更新培养档案。结合下一年的人才盘点清查工作，以培养档案为主，面试为辅进行综合评价。人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源（可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣汰保证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。第四步，考察出池关键人才的出池考察主要关注的是关键人才的准备度，我们可以把人才准备度的标准进行划分，能力、知识技能、绩效和意愿等来判断人才是否可以出库。根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核(按季度考核)及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。04总结人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

2021/10/12

人才盘点四部曲，激发组织活力

导读：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值。”——马云全球的招聘成本都在持续增长，在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡等各种内外大环境夹击之时，人才盘点显得尤其重要。做人才盘点至少有以下两大重要意义：一是对组织结构和人才进行系统梳理；二是发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。一、人才盘点的三种常见形式人才盘点主要有3种形式：关门盘点、开门盘点和“绩效分析”盘点。这三种方式各有优势、劣势，需要根据企业自身情况，选择合适自己的盘点方式。1）关门盘点对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。2）开门盘点由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。3）“绩效分析”盘点除了开门盘点和关门盘点，有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。二、人才盘点4个步骤根据以上三种常见的人才盘点方式，我们可以将通用流程总结为4个步骤。1）明确盘点目的2）准备基础工作3）选择工具4）分析人才盘点结果通过4个步骤和各种人才识别评估工具，将企业内的人才做出科学的识别评估之后，发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？这就是人才的培养和发展问题。三、人才盘点应用：培养和发展以人才盘点九宫格为例。首先，将人才画成9部分。其次，根据人才所处归属格，对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。最后，盘点结果的应用除了个人建议，还要对标整个团队，拿出相应的行动计划。四、标杆企业的人才盘点模型通用电气GE的年度评估会是GE人才盘点的重要会议，每年GE的高层就会出席会议，根据人才的价值观和业绩两个维度对员工进行详细盘点。并以此为基础制定相应的人才激励、培养、优化等决策。由GE的人才九宫格评估标准下的人才盘点，能够直观地反映出GE人才库的发展状况，细分到不同部门不同岗位，可实时制定培养计划，重视员工发展，并裁撤一部分不达标的员工。联合利华采用的“人才九宫格”，则是更倾向于考核绩效结果和达成绩效结果的行为。在每年的人才盘点中，通过对员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。评估后会根据人才划分的区别制定人才战略，例如，将关键人才的发展需求及与其对应的关键岗位相匹配并做重点培养。阿里巴巴，和通用电气相似，使用了业绩和价值观作为人才盘点的考核维度，将人才分为明星、兔子、牛、狗和野狗。“明星”，必然是与阿里巴巴战略发展同步，并在岗位上能够做出积极贡献的一类员工，这类员工需要重点激励、培养；“牛”，这类员工虽然能力有所欠缺，但是却能够在岗位上积极做出贡献，他们应该被安排一些具有挑战性的工作，拥有更多提升的机会；“野狗”，“兔子”则是一批需要重点关注的员工，他们要么是与阿里巴巴发展战略不同步的，要么是不愿意成长为岗位做出贡献的，他们应该给予一定的机会，但是不能无限制。必要时，阿里巴巴会将他们中的一些与“狗”这类员工一同裁出。【人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。是为公司培育土地肥力，确保公司明年、未来3-5年甚至更远的未来需要的人才。

2021/10/11

360度评估反馈——货真价实的多棱镜

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2021/10/11

素质模型|还在用传统的方法建模吗？那你就Out了

VUCA时代，高潜人才识别策略新挑战VUCA时代易变性、不确定性、复杂性和模糊性在当下已经成为所有企业面临的新常态。发起模糊决策、提倡应对复杂、追求迭代进化、强调速度制胜成为VUCA时代组织发展的必然需求。现代企业需要敏捷的高潜人才识别策略，科学准确识别高潜人才，但传统的人才标准构建技术已经无法满足VUCA时代的要求，还在使用传统的人才标准构建方法吗？那你就Out了！！！什么是敏捷建模工作坊？敏捷建模工作坊是构建胜任力标准的一种方法，通过将岗位需要的能力进行分类，制作成卡片的形式，以工作坊为载体，通过岗位人员敏捷共创，快速构建岗位的胜任力模型。敏捷建模工作坊的优缺点有哪些？1：与传统的模型构建方法相比，敏捷建模工作坊的方法更便捷，花费的时间更少，投入的人力也更少，构建的标准更接近岗位的真实要求。在企业建立初期，或者需要在较短的时间内构建出不同岗位的胜任力模型，卡片建模则为首选的方法。2：但该方法对实际操作者的要求非常高，不仅需要有丰富的建模经验，还要熟知企业的战略、岗位的要求，有足够的工作坊现场把控能力。益才敏捷建模卡片的简介益才敏捷能力卡片主要分为8个族：环境族、战略族、文化族、业务族、团队族、潜力族、职位族、个性族，共计81张能力卡片。基本囊括了外部环境、内部文化、战略要求、岗位职责、员工特点等多方面的要求。为避免81个卡片能力的限制，在工作坊专门设立相关环节，进一步拓展能力标准的范围。在单独的卡片上，针对能力定义、能力行为要求、该项能力培养的难易程度以及适合的培养方式有详细的介绍。通过敏捷卡片建模的方式，可以给参与者带来一场趣味的体验活动，提升建模的有效性。敏捷建模工作坊具体流程？实施敏捷建模工作坊，需要很多前期准备工作，才能确保模型的准确性。下面做详细阐述01、战略解读在工作坊前期，第三方咨询公司或企业内部人力部门首先要对企业的战略走向、岗位的基本要求，岗位的现状、问题存在点通过“企业战略文件”做详细的研究与解读，如果不方便获取相关文件，也可以采用高管访谈的形式获取相关的信息。确保对岗位要求做到“心中有数”。02、敏捷建模工作坊（1）组织6~10位企业成员，首先针对岗位要求进行讨论，每个人输出该岗位应该具备的素质能力；（2）结合能力素质卡片，再次输出岗位素质要求，此时，由于对岗位指标理解的加深，以及能力卡片的影响，部分员工输出的岗位要求与第一轮相比，可能会发生部分变化。（3）小组决策和讨论环节：将每个员工输出的岗位指标进行合并，分类；保留8-10项大家都认同的素质标准，删除大家认为不太合适的指标，新增讨论后大家认为应该增加的指标。（4）整理输出暂定的岗位模型。03、模型的矫正工作坊输出的素质模型，只是暂定的模型，还需要结合企业战略，领导期望对模型进行调整。针对岗位素质指标，需要进行明确的界定，在有的项目当中，还需要对行为划分明确的等级。领导力模型样例04、卡片建模的有效性验证目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。05、有关时代的思考在VUCA时代，敏捷高效识别高潜人才，快速抢占人才市场对企业自身的发展具有重要意义。“人才标准的界定”作为识别高潜人才的开端，更要十分慎重。试想，在移动办公时代，在办公室很难聚齐所有部门员工的情况下，“敏捷建模工作坊”是否为每一个人力资源从业者必备的技能？

2021/10/11

360评价如何在企业中应用

360测评是什么360度评价方法, 顾名思义, 是一种全方位的评价方法, 评价者不是单一的。值得注意的是, 这一考核方法最早由一家企业提出并加以实施运用的, 即著名的英特尔公司。此后在20世纪80年代开始, 得到广泛的关注和应用。360度评价法是来自各个方面的评估者, 包括被评估者的上级、平级、下级、客户等, 共同对被评估者的工作绩效、领导力、价值观等进行评价的一种评价方式,甚至被评价者本人也会参与进行评价, 只是其评价得分不计入最终结果而已。由于其评估者来源的广泛性, 360度评价方法有一个显而易见的优势, 就是评价结果相对全面和公正, 减少了仅由上级评价可能带来的偏差。同时也由于评估者来源丰富, 这种评价方法成本高, 工作量大。同时, 使用者对360度评价方法的操作不当或者误解都有可能导致结果变形。360测评评价对象360度评价的优势很明显, 不把对一个人的评价只归结在上级身上, 平时与之打交道、彼此熟悉的人都可以对其进行评价, 这样评价出来的结果更加立体和完整;但同时, 这种评价方法的劣势也很明显, 评价的成本较高, 需要评价者对该方法有比较准确的理解和客观公正的评价态度。综合考虑以上因素, 这种方法适用于评价哪些人呢?很显然, 360度评价法不适用于大范围的一般员工评价, 而更适用于管理人员, 尤其是中高级管理人员的评价。被评价人的上级、平级也都是同时带领团队承担某方面工作的管理者, 被评价人下属是其团队的成员, 如果有外部客户参与评价, 由于被评价人在企业中较为重要的角色定位, 其业务上的影响力也决定了客户的评价对企业的价值比较大。评价者能够在日常工作中比较多地接触和观察到被评价者, 是进行评价的前提;反之一般员工主要做好本岗位职责的工作, 了解其工作情况更多地是其上级。此外, 有的员工主要工作可能是对外服务, 企业内部的其他员工对其的评价对企业来说不重要, 而外部客户的评价可能更重要, 这时候使用360评价时, 外部客户及员工的直接上级应该是主要参与方, 而平级倒不一定参与。360测评评什么首先, 业绩不适合作为360度评价的内容。业绩结果应该是客观性和事实性很强的、尽量量化的, 即使不能完全数量化, 也应该用时间、质量、速度、排名等方法进行衡量, 上级对下属的业绩结果应当具有最大权重的评价权。同时, 保证业绩结果的刚性, 有利于保证业绩考核的严肃性和公正性。其次, 360度评价的重点内容可以集中在领导力、工作态度、个人品格方面。众所周知, 领导力涵盖的内容是非常丰富的, 包括思维能力、整合资源、沟通协调、带领团队、客户导向等等方面, 领导力只有在与他人有交往时, 才能被感受和观察到;此外, 一个人是否正直、诚信、敬业、负责, 都是可以在工作接触中观察到的。这些都可以作为360评价的内容。360测评如何落地01、敏捷高效的评估方法很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《还在用传统的方法建模吗？那你就Out了！！！》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。02、选择恰当的评价人很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。03、合理设置评分标准为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占50%，同级同事占30%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。同时, 在计算分数时, 不同评价要素 (行为) 的权重可以有所不同, 但这是根据评价内容确定的。例如, 在评价的十项能力中, “团队建设”相关的行为占有整体15%的权重, 是其中比较重要的。不同行为之间的权重分配不受评价人的影响, 即在上级、平级、下级的打分计算时, 不同行为的权重是固定的。04、相对分位值有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。05、事前多宣导有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。06、结果应用通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？任何评价的结果都应该被应用, 否则是无效的。益才360个人报告一般而言, 360评价结果用于学习和发展是比较有效的, 可以从360结果中判断一个人在周围人的眼里, 哪些是优势, 哪些是短板, 从而确定被评价者学习、培训和进步的方向。抓住那些可以通过学习和培训提升的点、对被评价者的业绩影响较大的行为等进行提升, 提升管理人员的综合能力, 从而提升公司的业绩。在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。益才360团体报告在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。个人反馈360度评价最重要的应用是对被评价者的反馈。一般而言, 每个人都倾向于高估自己,而每个人都有自己的盲区, 从实践来看, 很多人都非常希望了解别人眼中的自己, 但是又都会发现别人眼中的自己与自己眼中的自己有很大的差距。通过别人的反馈来提升自己, 是非常重要的方法。HR们可以将评价结果和发展建议反馈到给被评者，可以帮助他们更好地认知-接纳-行动。不管是培养发展，还是晋升上任等，都能帮助他们做到扬长避短。另一方面，对于HR及公司管理者而言，借助这些数据，可以有效跟踪员工历年的评价结果和发展轨迹，同时随着数据不断优化迭代，可以在后续的选人用人中提供参考。

2021/10/09

建模新方法—人才画像系统

人才画像是什么我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。人才画像的使用人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。构建人才画像人才画像的构成因素有：1. 能力画像（认知能力+能力倾向）2. 性格画像（核心性格特质）3. 驱动力画像（激励因素）益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。以指标库、模型库为基础人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。与业务部门达成共识很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。人才画像的迭代人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。

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