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2023/04/18

数智时代的人才管理决策利器

组织在进行了体系化的人才数据治理，打下了良好的人才数据基础后，则更关注数据的运用，尤其是如何通过数据分析帮助企业进行人才管理决策。大量人力资源数据的汇集后，数据价值的有效挖掘便成为了新的挑战，如今大多数大型组织拥有人员分析团队，公司高管也将人员分析列为重点，几乎无人质疑人才数据分析的美好前景。不过许多领导者也不得不承认，所谓的“分析”其实只是基础报告，尚未产生深入且持久的作用，公司既没有将数据分析贯穿到日常人力资源流程中，也缺乏利用分析进行有效预测，推动决策制定的能力，面对复杂的分析技术和亟待统筹的整体局面，鲜有组织知道应当如何实施，众多HR在该阶段较为典型的困惑是：如何建设服务于业务的数据与分析模型。人力数据要服务于企业战略，解决实际问题，就需要形成一整套完整的数据分析流程。人力数据分析流程是基于人才问题的分析，而非针对数据本身，以终为始，这就要求我们从问题出发，通过数据分析找到关键因素，建立指标体系，形成分析报告，输出解决方案，不断去优化我们的业务和运营，以提高组织的绩效。“基于人才问题”，这是人才数据分析与其他业务数据分析之间的区别，但流程、方法则是相通的，殊途同归。人力数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉，也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。我们采用一套高效的数据分析决策流程支撑起不同的人才管理需求，并将其称之为“益才决策盒子”，两个主要特点是：以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据分析流程从以下6个步骤展开。一、提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。二、确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。三、处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。四、分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。五、展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。六、撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。以上即为“益才决策盒子”的全部流程。有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。

2023/04/14

任职资格管理体系牵引员工能力成长

任职资格管理体系是知识经济时代下非常重要的一种人力资本管理模式，是企业构建员工职业发展通道，建立内部人才选、用、育、留机制的一种有效方法。本文从任职资格管理方法研究、结合管理咨询实践论述任职资格管理的内涵、任职资格标准的制定，任职资格认证、任职资格体系在管理实践中的应用。在时代飞速的今天，如何有效管理企业员工，让员工明确自己的职业发展通道，牵引员工朝着自己的职业发展通道稳步迈进，最终实现企业与员工的协同发展，共同双赢，这是当今企业管理者面临的一个课题。上个世纪末，华为公司引进了英国的秘书职业标准，同时在全公司进行广泛推广，公司发展取得了瞩目的成绩，员工的职业化水平有了显著的提升，职业通道发展顺畅，为国内其它公司提供了重要借鉴。任职资格体系是人力资源管理的重要组成，也是企业内部人才培养以及促进员工职业化、专业化的重要方法，对员工的职业发展、岗位能力要求、胜任力水平能够进行明确规范和定义，为企业战略与业务发展提供有效支撑。01任职资格管理概述1.1任职资格管理的背景20世纪末至世纪中期，被称为“科学管理之父”的泰勒引领人力资源管理进入了科学管理时期。以泰勒为代表的科学管理从企业的实际出发，阐明工人通过系统地培训可以掌握标准的操作方法，同时实现生产工具、材料、设备及作业环境的标准化，可大大提高劳动生产率。哈佛大学教授梅奥著名的“霍桑试验”第一次提出了“社会人”的概念，创立了人际关系学说。从此管理开始由传统的以“事”为中心转为关注“人”的因素。人际关系学说后期涌现出多种行为科学理论如：马斯洛的“需求层次”理论，赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，麦格雷戈的“X-Y”理论等等。这些行为科学理论的一系列研究成果目前仍被广泛地应用到人力资源管理的各个方面。追溯历史，人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理由传统的人事管理阶段成长发展到现代人力资源管理阶段，现代人力资源管理阶段由初级向高级发展到战略性人力资源管理阶段。战略性人力资源管理认为，人力资源管理是组织中的一个子系统，他通过人才的“选”、“育”、“用”、“留”来提升并实现组织的最大效能。在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的工作行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。至此“投入转换产出”奠定了任职资格理论的基础。随着工商业由工业时代跨入了知识经济时代，就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识型工作者。如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富，是企业最有核心竞争力的资源。进入21世纪以来，企业面临的最大的挑战是如何找到针对知识型员工群体的系统管理方案。从华为、、微软等世界级领先企业的成功实践中，我们发现，应对这一挑战，是从传统的“以事为中心”的人事管理过渡到当前“以人为中心”的人力资本管理，任职资格管理无疑是一套非常有效的整体解决方案。国内对任职资格管理的重视及应用，源于对英国即英国国家职业资格证的职业任职标准，当获得了某个职业的职业资格证书，就相当于获得了这个职业的任职资格。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ引入中国，并将英国国家职业资格中的文秘与行政管理标准作为首批引进项目，在北京外企服务总公司进行试点推行。英国国家职业资格证书制度是将每一个职业的任职资格作为依据中国国情特点并借鉴发达国家先进的成功管理经验，深圳华为技术有限公司引进了任职资格管理。任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，它明确了员工的职业发展通道及职业发展通道中不同层级岗位的任职资格标准，使得员工的能力可以有方向性地进行系统的提升。1.2任职资格管理的实践意义任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的业务发展要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统的管理。现有研究的任职资格主要是以职位族为管理单位的任职资格，它包括对任职者个人素质、知识经验、专业技能、行为标准的要求。任职资格管理体系的构建主要围绕企业职业通道的设计，任职资格标准的设计及任职资格认证管理的设计展开，其中任职资格标准的设计关联到企业的战略目标及核心能力，关联到岗位素质模型，这部分的设计是任职资格管理体系的重点，也是难点。大量的管理研究实践已经充分地论证了企业实施任职资格管理的意义：第一，任职资格管理是企业人力资源管理的核心基础工作之一。实现“人岗”匹配的前提；任职资格管理体系中所明确的任职资格标准是企业招聘与调配的依据；同时任职资格标准为企业培训体系的建立提供了方向，也是企业薪酬及绩效管理制度制定的依据之一。第二，任职资格管理体现了企业战略对企业核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养，增强企业市场竞争力。第三，任职资格管理打通了员工的职业发展通道，使员工的职业目标及岗位晋升有章可循，从而为企业吸引人才，留住人才提供重要依据。第四，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。借助任职资格管理工具，有效地招聘与调配人才，建立企业内部人才培养机制，有针对性的培训与开发企业战略所需要的人才。当然，不并是所有的企业都适用任职资格这种管理模式。技术型、创新型的企业更适合这一管理模式。科学地引用这种体制，才能够发挥它的最大效益。02任职资格管理体系方法论2.1任职资格模型的内涵任职资格模型是指从事某一职位必须具备的知识、技能、经验和行为的总和，反映的是任职者从事岗位工作的能力。它的特点首先是基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。基于多年的管理咨询实践，我们认为任职资格管理的本质是人力资本管理，所谓人力资本，就是体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等，综合起来，表现为人的素质。人力资本是经济增长的主要源泉，像其它一切资本一样，都应当获得回报。人力资本管理最大的特点在于人力资本管理是站在员工的角度，视员工为投资者；企业是由人力资本与非人力资本构成。员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。人力资本管理的目的是综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，主动，注重战略性管理和决策。在管理咨询实践中，我们把任职资格模型根据具体应用情境可以区分为外部招聘模型、高绩效模型、内部选聘模型三类，一般由背景条件、知识技能、能力素质三部分构成。三部分在不同的任职资格模型中应用各有侧重，不是平均用力而是有机组合，必须根据不同职业发展通道及岗位特点确定三部分评价的侧重点，例如技术研发通道侧重知识技能与能力素质，营销通道侧重背景条件与能力素质。以外部招聘模型为例，三部分各自的内涵及应用特点如下：背景条件：是指判断能否胜任岗位的较为直观的学历、专业背景、相关工作经验、项目经验等信息，可快捷、直观的初步判断候选人是否能胜任相关岗位的工作，可快速过滤不胜任的候选人，较大提升招聘效率。知识技能：是指胜任岗位必备的核心知识技能，是衡量候选人是否能胜任相关工作的重要依据，在专业技术性很高的岗位的选拔尤其重要，通常需要通过专业笔试、面试等方式评价候选人的专业能力，是对背景条件评价的重要补充与验证。能力素质：通常与公司组织能力、企业文化、价值观紧密结合，是衡量候选人是否符合公司组织能力、价值观的重要参考依据，可过滤掉与公司文化不合的候选人，专业能力再强，价值观不合也可能会是害群之马。2.2任职资格管理体系构成任职资格管理体系是一种系统的管理方法，由岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三大部分构成，对员工的职业发展通道和职位等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发任职资格认证方法，牵引员工不断提升工作能力，将工作行为职业化，并根据任职资格标准及认证方法对员工能力及工作行为进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力的同时，也为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，充分调动员工的主观能动性。任职资格管理体系基本思路是根据企业的战略目标及业务策略结合企业内部员工成长需求，形成某类岗位人员的素质能力标准和专业能力标准，并以此标准来培养员工的职业化行为，提升员工的技能，改进员工的绩效，支撑企业的战略目标的实现。2.3任职资格体系构建任职资格管理体系的构建包括战略与业务分析、岗位体系/职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证、任职资格应用五大部分构成，是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块。2.3.1企业战略与业务分析建立公司任职资格管理体系，必须从企业的经营战略、核心业务及核心竞争力出发，分析企业的核心能力在哪里，需要哪些人才来实现，哪些职位可以支持企业长期的生存与发展，明确对企业的经营具有核心意义的行为与能力，并有计划地建立与培养这样的行为与能力。2.3.2岗位体系/职业发展通道任职资格管理体系建立的基础是岗位体系。首先，在公司战略与业务分析为基础上开展工作分析，确定各业技术、业务、职能条线的岗位、工作职责、衡量标准、工作联系、人员要求等信息，优化部门职能、岗位设置及职能；其次，根据各条线的岗位性质、知识技能、业务特点等因素，将职能、专业能力相近的岗位划分同一职位族，形成岗位序列并划分岗位层级。岗位体系梳理/职业通道设计为企业员工建立了多重职业发展通道，使员工的知识、技能、经验、行为素质等方面得到有针对性的培养与发展，为员工的职业发展提供方向指引。2.3.3任职资格标准构建任职资格管理体系建设的核心是标准。组织企业内部各类专家依据岗位体系通过绩优人员BEI访谈、对标分析、流程分析、专家小组访谈、工作坊等形式（组合），开发任职资格标准，主要包括背景条件、知识技能、能力素质。多年的企业咨询实践表明，岗位工作年限、工作经验、项目经验和绩效等是基本条件；任职资格评审重点在知识技能和行为素质标准。例如，某知名A公司，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，其的任职资格标准重点对技能和素质（岗位差异能力）进行评估。2.3.4任职资格认证任职资格体系的实现和管理方式是认证。任职资格认证是企业员工以任职资格标准为依据，认证评审内容包括职位晋升背景条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）等相关证明材料，提交认证专家委员会，通过对员工进行评审认证的一种任职能力评审方法。基于多年的管理实践探索，通常根据岗位体系各通道的特点实施差异化任职资格管理，不同岗位层级认证的方式不一样，针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表、参加专业考试，部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对中、高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。2.3.5任职资格体系应用任职资格管理体系将传统的以事为中心转向以人为中心的人力资本管理。在企业关乎“人”的各个管理方面，都离不开任职资格管理体系。任职资格管理体系应用于企业的选、用、育、留等人力资源管理各个领域，促进员工能力的提高，增强企业核心竞争力，最终促进员工职业目标与企业战略的共同实现[4]。具体来说，基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率，可应用于外部招聘与配置、内部竞聘、员工职业展、关键人才队伍培养、人才发展地图等。03总结综上所述，基于国内外任职资格管理理论对任职资格管理体系的设计方法进行了相关研究与总结，任职资格管理能够被国内众多优秀企业接受，主要在于任职资格管理能够打通企业员工的职业发展通道、建立企业内部人才培养机制，促进员工个人能力的提升与发展，促进企业战略目标与员工职业目标的共同实现。任职资格管理体系作为企业人力资源管理升级到人力资本管理发展阶段的标志之一，其构建的难度不仅是设计岗位体系、职位等级、任职的能力标准，也不仅是制定员工晋级评估认证管理制度，而是要建立任职资格体系落地应用的三大保证。3.1组织流程的保证任职资格体系需要有组织相关的流程制度，保证同等专业技术资格的人拥有专业上的决策权限，例如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。3.2薪酬激励的保证任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业通道和管理通道享受同等的薪资福利待遇。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬等级待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术人才。3.3组织文化保证一个有效的任职资格管理体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价必须是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度去除官僚文化、简化流程。一个官僚的组织文化，流程都以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，并非是真正意义上的任职资格管理体系，其管理效益也难以发挥。在管理实践中，建议任职资格管理体系应该根据企业战略与业务发展的实际情况，从支持战略与业务的视角，不断对任职资格管理体系进行迭代优化。

2023/04/12

HR-BI的“2-3-4”策略

近年来，伴随着企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI（Business Intelligence，商业智能）工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner 公司对1400名首席信息官（CIO）进行的调查，结果显示商务智能BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HRBI岗位员工（高分位年薪高达百万），相信很快HRBI的知识技能将成为HR从业者的标配技能。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于“rich data, poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面的掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡？人员结构是否健康？绩效&薪资分布是否合理？人力成本是否连年趋高？诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的「Information」，而不是一堆讲不出故事的「Data」。HR－BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，一般而言，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。数智化人才管理的基础就是要搭建一套数智化的BI平台，有了BI平台就有了数智化人才管理的载体，益才将其技术实现的过程通过“2个基础，3层框架，4步流程”展开。HR-BI的“2-3-4”策略2个基础数据基础、场景问题。3层框架数据底层、分析层、展示层。4步流程定义场景、数据建模、数据源、可视化呈现。2个基础企业满足什么基础条件才能够实现BI系统？首先，企业要有数据基础，没有数据基础是没办法做的，即使做了也是一个空壳子，只是好看没有实际的应用。其次，企业需要明确希望通过BI系统解决什么问题，企业可能需要HR部门通过系统提醒或看板展示：组织架构的变化有哪些，人才地图分布在哪里？如何排兵布阵？所需的关键人才在哪里？哪些员工最有潜力？哪些人才是组织中的承重墙？哪些是将/哪些是帅？等等。只有清楚我们需要解决什么问题才知道要分析哪些数据，哪些数据可以进行关联分析，如果如希望呈现人才的宫格落位就需要绩效数据和评价数据（能力评价或者潜力评价），如果需要分析人效和钱效，那就需要有人的营收、利润、投入与产出等。满足了这两个条件，就可以利用BI技术，实现人才数据的可视化，实现对人才与组织的“看见、洞见、预见”，看见问题，洞见本质、以及预见未来，真正意义上实现以人才驱动组织战略的发展。3层框架按照数据处理过程，BI系统的功能框架和主要技术可以从3层框架进行分类和解构。功能架构如图所示，可分为数据底层、数据分析层和数据展示层三个功能层级。其中数据底层负责管理数据，包括数据采集、数据ETL、数据仓库构建等；数据分析层主要利用查询 OLAP、数据挖掘、数据清理，以及数据可视化等分析方法抽取数据仓库中的数据进行分析；数据展示层用于将数据分析的结果用可视化图表进行展示并最终形成数据看板。参照BI系统的功能架构，BI的主要技术也分为支撑类、分析类和展示类三个层级，如图所示。4步流程建立一套高效、完备的HR－BI系统，其过程并不会一帆风顺，对上述概念清晰后，结合实践经验，我们建议从“定义决策场景、数据建模、界定数据源、可视化呈现”四步流程展开具体的搭建工作。1、定义决策场景企业每天甚至每时每刻都会产生数据，每条数据都有可能包含大量的信息，一条数据用到不同的地方，往往就会有不同的价值和意义。因此实现BI之前，企业手首先要明确业务场景，有了业务场景才知道我们需要哪些数据， HR－BI正是BI在人才管理决策分析过程中有效应用的工具，建立HR-BI，就是建立起企业科学的人才管理评价体系，从根本上改变人才管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，通过对人才管理工作的量化分析，找到企业在人才管理上需要解决的问题，进而能够找到不断调整与优化的方向与策略，更好的支持业务发展，真正适应企业整体发展战略的需要。我们通过两个真实的企业案例帮助大家更好地了解BI的应用场景。案例一：某大型互联网公司想要对企业的人才结构进行分析，使用BI系统对企业的员工进行不同方面的分析，按层级、学历、年龄、绩效、能力等方面进行可视化呈现，通过不同的方式以及各个方面的交叉分析、动态呈现，帮助企业决策者实时掌握组织人才的现状。同时系统还会按照企业设置好的规则对不匹配的人才结构进行预警，让企业决策者能够第一时间发现问题，可以在第一时间做出反应，避免了因人才断档导致企业运营出现问题。案例二：某家电行业龙头企业，实现对员工360度的全方位数据分析，洞察员工是否符合目前岗位的要求，如果不满足具体是哪些方面，是能力方面、还是动力方面，BI系统都会给予全面呈现，当员工出现不足时，BI系统也会提供预警，并给出相应的解决方案。而当我们有了岗位空缺，或者某个具体的项目需要挑选员工时，管理员只需要输入关键词就能智能匹配员工，并可视化呈现不同员工之间的对比分析图。 2、数据建模任何一种BI工具都是依据用户事先定义好的分析模型来对数据进行灵活的加工，并按照用户的展现要求对分析结果进行丰富的展示。因而，设计一套符合企业管理需要的人才管理决策分析模型，是企业HR－BI系统建设成功的关键内核。否则，再强大的数据分析工具，没有分析的方法作支撑，也是徒劳。通过构建人才管理的分析模型，诸如：人力资源效能分析、组织管理分析、员工培训分析等，企业HR可以根据具体的人才管理场景，选取其中的模型，比如在人力润率、人均利润率、人均管理成本等指标，以及不同时间区间内的指标变动情况。在员工关系分析模块，还可以实时的显示员工入职与离职数据、岗位分布等常规数据。人才管理决策分析模型可以有多种形式，比如，指标模型、指数模型、分析主题模型等，其中最常用的是指标模型。指标是一个数值，能够指出企业中某一领域绩效的优良程度，并为对何种绩效进行评估提供参考。指标的表现形式通常为百分比（例如人力资本投资回报率、员工流失率等）或者总量（例如人工成本总额、人均净利润等）。而所谓指标模型则是指企业根据自身经营与管理的需求出发，提炼出能够量化评价企业人才管理绩效的指标项，并将所有指标项的相关信息予以界定。一项完整的指标定义应该包括指标名称、具体内涵的定义、计算规则、绩效目标、起始点、数据来源、历史绩效及支持文件，同时这一指标必须具有可量化的特征。拥有一个或多个指标的可以是个体员工、团队、一线经理或者整个企业。在操作层面，关键难点在与人才管理指标的提取和指标基准的选取。指标基准值需要根据企业的实际经营管理现状进行调整，一般是一年审计一次给予调整。采取什么类型的标杆，取决于指标的具体内涵。一般通用类指标可以采取通用标准，而对于具有行业特征的指标，则建议采用行业标准；对于无法取得或者不适合采用外部标杆的指标，则根据企业内部基准来设置。3、界定数据源要搭建企业人才管理体系，需要对于企业目前的人才数据进行梳理，这些数据可能广泛来源于EHR系统、OA系统、财务系统，以及部分的行业数据。HR-BI平台通过对不同类型的数据库的梳理、整合，企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。指标的数据来源就显得尤其重要，否则再好的指标模型也无法通过系统展现出来。同时，我们还需要对数据的统计口径进行明确界定。由于不同的管理者往往对同样的指标有不同理解，导致统计口径有时候难以统一。这就要求通过深入访谈与分析，在企业内部形成一致的统计口径，对同样的指标进行统一的定义，保证数据的有效性，比如总人数，是指哪几类人员属性的员工，是统计期间的期初、期平、期末等等，都需要一一给予清晰界定，不可有半点含糊之处。数据源在技术实现上主要有“接入、清洗”两个关键环节。4、可视化呈现可视化呈现就是将数据转换成图或表等，以一种更直观的方式展现和呈现数据，将我们难以直观理解的数据通过图形化的手段进行有效表达，准确高效、简洁全面地进行信息传递，挖掘数据背后的价值。在最终的呈现上选择图表至关重要，图表的种类繁多，一旦选择了错误的图表，不仅不能准确表达出数据本身的含义，还可能导致做出错误的决策。常见的图表包括：折线图、柱状图、饼状图、雷达图、散点图、树形图、关系图、流程图、路径图、仪表盘等其他类型图表。在选择图表之前需要明确不同图表使用场景。譬如，折线图可以用于显示一组数据在一段时间内的变化，它的特点就是反映数据随时间变化的趋势，从而观察数据是否符合要求，如果不符合就需要做出进一步的处理。同时，折线图的数据不能只有一个数据，需要大数据量才能观察出数据趋势。其优势是不仅仅可以放一组数据，也可以多组数据放到一起进行比较，比如将人均营收和人均利润放在一起对比，就可以发现两者之间的相互影响，从图中就能看出人均营收高，进而影响人均利润也高。需要注意数据组数最好不要超过5组，数据组数越多，数据量就越大，图表显示相对也会比较乱。基于不同的数据选择适合的图表，然后对图表进行配色，最终形成企业看板。以数据图表的方式直观的显示数据的变动情况，支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人才管理的全貌。选择多维度、多样式的图表，才能从多角度支撑汇报结论，否则工作汇报就会空无一物。图文并茂的汇报展示，帮助受众快速接收有效信息。BI工具作为专业的分析工具，具备丰富的展现功能，但每项指标采用什么展现形式，各种结果如何组合展现、如何存储，如何展现才能既体现数据的内涵、增加数据丰富程度又美观大方，都需要在指标模型设计时进行人性化、实用化的界面设计，以取得最好的效果，同时界面设计将直接指导BI工具技术人员的开发工作。BI的核心价值在于满足企业不同层级人员对数据查询、分析和探索的需求，从而为管理和业务提供数据依据和决策支撑。企业数智化转型要立足于企业本身要解决的问题，让企业由经验驱动决策向数据驱动决策转变，BI是实现智慧决策的第一步，推动组织内部的管理决策模式由“粗放式”向“精细化”转变，这个过程中，BI将企业内部的数据分析方法、成功经验进行总结形成知识库，通过知识共享沉淀的方式优化业务流程，提高企业业务发展效率，提升整体的组织能力。处于数智时代下的HR部门需要积极投入到这场转型浪潮之中，尽快从事务管理升级至数据管理，为管理者提供更有价值的战略决策支持，HR-BI 就是将驾驭数据的工具放在HR手中，帮助企业在未来到来之前看到未来。

2023/04/10

改善组织氛围，这样做

最近几年，“疫情”对各行业的影响加速暴露了企业员工的“动荡”。短时间内发生了很多批量裁员、离职、求职和招聘等人才高速流动的现象。从员工的认知和体验视角看，不论在哪家公司都会有两种鲜明的状态：一种是，上班如上坟，消极怠工混日子，人际关系复杂，斗争煎熬；另一种是，期待工作，积极迎接挑战和未知，充分自我实现，逢山开路，遇水搭桥。为什么组织内会存在这种现状？这种现状和员工与组织之间又如何相互影响？对“组织氛围”这一概念的深刻洞察有利于我们更好的理解并形成一个行之有效的问题解决思路。1.组织氛围的定义组织氛围的提出者库尔特·勒温认为：决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数。组织氛围的这种力量，需要借助组织中个体的感受来反映和测量，但个体的感受不是组织氛围本身，感受只是组织氛围的测量仪、温度表或者显示器。2.组织氛围的价值和意义组织氛围由公司员工共同构建并在公司与员工之间互相影响，持续塑造着彼此，积极的组织氛围对员工的动机、绩效、潜能和文化融入等都会有正向影响。考虑到组织氛围的重要意义，系统的梳理公司氛围的实际状态，找到合适的切入点，进行有计划地高效改良就显得十分必要。3.如何构建积极的组织氛围3.1组织氛围调查和结果分析组织氛围调查是构建或改良积极组织氛围的依据和基础，通过专业高效的系统方法论能够助力企业在这一关键问题上快速突破。根据调研结果的数据分析，确认组织氛围在个人、部门等层面的改善切入点，并制定切实可行的落地计划。3.2组织氛围的应用和改善01制度建设在业务条线、部门层级和具体工作岗位等方面明确分工。在个人和组织层面推动实现高效顺利的合作是衡量组织氛围的重要标准之一，分工明确、权责清晰会对各层面的合作有重要的积极影响。02文化建设1）自上而下的集权管理在遇到现实变化的挑战时很容易出现巨大危机，因此对于下级充分灵活的授权机制显得十分必要。2）人才的培养和进步需要一定程度的包容和理解，更有利于统一人才发展与企业发展的重要目标，因此包容的文化氛围必不可少。3）以“结果”作为员工综合表现的核心评价标准，作为推动实现积极结果的催化剂，竞争传统和规则的制定同样是一个有力的保障。4）激烈的市场竞争和持续变化的生存环境要求组织和个人具备或持续巩固培养变革能力和创新意识，并在业务的推进过程中持续迭代升级。5）人才是企业的核心与未来，对人才本身的诉求、发展等各种问题的预估考量和充分解决，直接或间接影响了企业未来的发展方向和发展水平。总结01 良好的组织氛围可以有效提升员工绩效、敬业度，强化工作动机，激发员工潜能，塑造企业积极文化。02 通过专业系统的方法论可以高效准确的梳理企业的组织氛围，及时发现影响企业发展的重要潜在问题。03 结合组织氛围调查数据结果，通过分工明确、权责清晰等制度层面，充分授权、包容培养、结果导向、竞争文化、变革意识、以人为本等文化层面的综合设计，充分解决组织氛围的各类问题，打造适合企业的文化氛围，高效助力企业发展。

2023/04/07

敏捷人才盘点的核心人才评价技术

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2023/04/03

项目重温：“4I螺旋”升级组织幸福指数

从VUCA时代到BANI时代，不确定性与脆弱性的特征越来越明显，越来越多的组织开始意识到，员工的动力不仅仅源于丰厚的薪资和福利。职场讨论中日益充斥的职业倦怠 (burnout)、闷爆 (boreout)、假性出勤(presenteeism) 和心理安全 (psychological safety) 等术语，昭示着企业人才管理战略固有模式的嬗变：疫情迫使人们开始不仅关注自己的工作，还更全面地看待自己的生活。根据调查结果，高达59％的受访者愿意接受较低的工资或放弃加薪或晋升的机会，以获得更好的工作与生活平衡、以及整体幸福感。数据的背后提醒了组织优先考虑事项已发生转移：幸福感现在已经成为不容忽视的问题组织需要关注各种有助于提升工作意义的个人幸福感的组成要素，包括身体、情感、心理健康以及职业发展等方面。近两年的一系列事件不过是将这种嬗变向前更推进了一步。远程工作带来了许多新的挑战，从维持团队精神到对抗孤独，再到看重工作与生活的平衡，我们已经看到了这些不同的因素是如何极大地影响员工动力，进而影响生产效率的。与此同时，有大量证据支持促进员工幸福感的好处。目前部分领先组织已开始采取行动，创造积极的办公文化，让各级员工都能感受到支持和赞赏，X公司便是一个鲜活的例证，X公司是全球领先的高效光伏材料研发和智造商，与益才开展合作建立起以幸福指数调研为主题的评价工具，并将其纳入公司的战略评价体系中。X企业的组织幸福指数模型，由“组织卓越、科技创新、组织健康、领导力、成长促进、人际和谐、员工关爱、成就幸福”8个一级维度，38个二级指标构成。该模型的内核是探究新时代背景下，组织和员工的关系，其典型的应用价值体现为：1、发现盲点开展全公司范围的调研，以发现员工幸福感方面的不足，然后与员工共同解决发现的问题，进而获得有意义的影响和改变。2、主动跟进积极主动，而不是等到员工来找上门或是正式年度业绩评估的时候才采取行动，这样不是频率太低，就是太迟。3、量化管理幸福本身是一种十分主观的感受，所以打造幸福组织有一个必须的前提，就是对幸福指数实行动态监测，通过定期调研、实时反馈帮助组织及时了解幸福企业建设的现状，把握目前影响员工幸福感的主要问题，进而在管理上做出针对性的改善和提升。调研报告的作用是通过数据支持的见解来指导完成这些优化决策，描述目前的状况，以及探索未来的发展趋势，让当下成为机遇之时。基于“4-I螺旋”的组织诊断逻辑依据益才组织调研系统“4I螺旋”理念，展开项目整体规划，从调研准备、数据收集、整理分析、现状洞悉至优化改善，基于数据实现员工与组织的双向螺旋发展。“4I螺旋”从以下4步展开：聆听了解员工心声，支持模型及问卷自定义，设置企业专属内容风格，营造最佳体验。1觉察觉察让组织变革发生，探索员工心声背后的含义，挖掘问题所在，益才诊断系统一键生成调研报告，迅速定位发展的重要突破点，对标行业数据，辅助组织内各团队明确定位，精准锁定利于发展或阻碍发展的关键项。1行动快速反馈，让员工看到组织的行动意愿。益才系统平台内置敬业度、满意度、组织健康度主题发展建议，提供改进优化的具体参考。由专业顾问协助开展服务，输出专业调研洞见，推动改变在组织内部发生。1改善迭代追踪执行情况，实现调研完整闭环。主题性调研题库，帮助实现对同一组织议题的持续追踪，横向比对分析趋势，纵向比对洞悉处境，结合时间周期的对比分析，一览组织变化趋势，持续探索。幸福指数调研成果01用数据说话此次项目的调研数据分析围绕以下3个方面展开：总体特征分析,旨在从整体的角度把握组织的优势和短板。机构特征分析,旨在把握各分支机构的提升关注点，并发现需要重点关注并提升的机构。群体特征分析,旨在了解不同群体的特点，聚焦需要重点关注的群体及其提升的关键问题。02用数据决策通过对8个一级维度幸福指数和离散系数的交叉分析，可区分出：集中高分、分散高分、集中低分、分散低分4个区域。对应改善优化的视角，即区分为：绝对优势区、标杆区、劣势区、机会区。通过对机会区一级维度下，相对应的二级指标进行离散趋势分析，锚定出关键二级指标，作为整体优化的发力点。“好钢使在刀刃上”，聚焦这些二级指标，并采取组织管理干预，将带来整体幸福指数水平较大的提升。诊断是优化的起点，结合关键指标，设定行动计划。BANI时代的到来，员工的工作压力随之增加，现在比以往任何时候都更应该开始实施职场幸福战略。这种需求不仅仅来自外部因素，年轻一代的劳动者和人力资源专家也越来越需要一种全面的健康工作管理方法；同时这又不仅仅是因为员工的需求，投资改善职场幸福会带来显著的 ROI，而沮丧、压力大的员工会对组织的业务产生负面影响。要使这些项目尽可能有效，就需要进行评估，以便了解员工的需求，确定可实现的目标，并提高参与度。企业发展离不开员工投入，伟大的战略蓝图依靠每位员工的努力与汗水淬炼实现，幸福水平体现着员工与企业的联结，是组织管理的智慧体现。益才与您一起探索，在聆听，觉察，行动，改善的螺旋发展中，打造有温度的组织！！！

2023/04/03

人才盘点结果如何用于关键人才培养？

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。——人才盘点让关键岗位“人才活水”关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。——人才盘点让领导班子“后继有人”在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。——人才盘点带动“业绩不佳者”人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2023/03/29

“决策盒子”如何打通人力数据价值链？

人力数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要多种技能来实施相关数据分析。首先便是传统的HR知识，如招聘、雇用、解雇和薪酬。对这些HR流程的洞见有助于理解需要分析的数据，也有助于理解数据分析的结果。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析更有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。既然人力数据分析能带来诸多好处，为什么很多组织至今没有一个完全成熟的人力数据分析部门？一方面，人力数据分析的前提是人力资源信息化、标准化和档案化。来自多重系统的数据需要结合在一起才能更好的分析，这一过程就面临很多实践挑战，具体而言：数据时效性差：大部分企业的HR系统需要定期导入才能实现数据同步，数据也就无法进行实时的统计分析；数据孤岛化严重：基于HR各模块功能建立的“烟囱式应用系统”，导致数据共享非常难，重复的数据建设、数据存储造成资源和成本浪费；缺乏过程数据：大部分企业的HR系统记录的是最终结果数据，缺乏过程数据，相较而言，数据的指导价值和预测价值不大。这些挑战使得人力数据可信度低、数据不互通、数逻辑不清晰，直接导致HR在数据领域工作效率低，数据处理成本大，耗时耗力，甚至会对数据决策做出错误判断，得不偿失。另一方面，人力数据分析还需要更高阶的数据分析方法，例如预测性分析和指导性分析。完成这些分析，HR需要具备数据处理能力以便有效地聚合和构建数据，也需要更高级的统计学技能去发展数据分析与预测能力。HR部门擅长报告具体内容，如员工的病假天数、部门之间的绩效对标和创建计分卡，这些描述性分析相对容易进行，但是往往无法进行更高级的数据分析。除了推动以上两个典型挑战的解决，“决策盒子”更大的价值在于打通了基于人力数据的价值链条：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程引发了具体的行动，进而产生价值和影响，实现“看见→洞见→预见”的数智化人才管理决策全过程。看见：通过数据去看见组织的问题，发生了什么？如何看见问题？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：透过数据表象去洞见本质，为什么会发生？如何产生洞见？——穿透。穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：基于关键数据预见未来，将要发生什么？如何预见趋势？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据，而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化；通过系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。以大家都关注的“关键人才流失率”举例：一旦这项指标超过预警值，管理者登录系统时就会看到非常醒目的红灯预警提示，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年本月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动；并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。通过“决策盒子”生出的“才报”除了预警之外，还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。

2023/03/22

数智时代的人才管理决策利器

组织在进行了体系化的人才数据治理，打下了良好的人才数据基础后，则更关注数据的运用，尤其是如何通过数据分析帮助企业进行人才管理决策。大量人力资源数据的汇集后，数据价值的有效挖掘便成为了新的挑战，如今大多数大型组织拥有人员分析团队，公司高管也将人员分析列为重点，几乎无人质疑人才数据分析的美好前景。不过许多领导者也不得不承认，所谓的“分析”其实只是基础报告，尚未产生深入且持久的作用，公司既没有将数据分析贯穿到日常人力资源流程中，也缺乏利用分析进行有效预测，推动决策制定的能力，面对复杂的分析技术和亟待统筹的整体局面，鲜有组织知道应当如何实施，众多HR在该阶段较为典型的困惑是：如何建设服务于业务的数据与分析模型。人力数据要服务于企业战略，解决实际问题，就需要形成一整套完整的数据分析流程。人力数据分析流程是基于人才问题的分析，而非针对数据本身，以终为始，这就要求我们从问题出发，通过数据分析找到关键因素，建立指标体系，形成分析报告，输出解决方案，不断去优化我们的业务和运营，以提高组织的绩效。“基于人才问题”，这是人才数据分析与其他业务数据分析之间的区别，但流程、方法则是相通的，殊途同归。人力数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉，也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。我们采用一套高效的数据分析决策流程支撑起不同的人才管理需求，并将其称之为“益才决策盒子”，两个主要特点是：以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据分析流程从以下6个步骤展开。一、提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。二、确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。三、处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。四、分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。五、展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。六、撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。以上即为“益才决策盒子”的全部流程。有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。

2023/03/20

鑫希望丨千帆过尽总是春

阳春三月，姑苏城外，2022届鑫希望一班相聚协鑫集团总部，开启第五模块的学习旅程。本次课程包含“非人力资源经理的人力资源管理”、“项目管理”以及有效沟通晚间工作坊。01 非人力资源经理的人力资源管理黄逸林老师通过案例教学、小组讨论、代表发言等多种教学方式，结合协鑫实际和学员兴趣点进行针对性的探索与启发，多角度提升学员管理能力。02 项目管理邹亮老师通过2天项目管理课程，通过案例、小组讨论等方式，与工作实际相结合，根据课前调研结果，针对性的设计课程内容，使同学们深入浅出的了解项目管理相关知识，对于课前调研中同学们提出的疑问，进行了充分的探讨，解决学员工作中的实际困惑，从而达到提升的目的。且根据学员论文主题，以项目管理的角度提出相关意见，帮助学员理清思路。03 有效沟通工作坊《有效沟通工作坊》中，薛晓峰老师带领学员进行了一场激烈的三方谈判游戏，模拟真实的谈判情景，使学员们在管理游戏中有所学有所得，各组达成了最终的结果，并分出胜负。最后对整个三方谈判进行总结，帮助学员了解在整个过程中，从对市场的竞争态势的把握，到组内谈判策略的制定，谈判过程中的灵活应变等。通过老师的总结与解读，学员对相关的知识有了更深刻的认识。本模块也进行了案例分享五选一任务，几位学员通过自身专业和工作相关进行案例选题，进行了精彩的分享。同时对白天所学知识进行了小组复盘，帮助同学们形成知识脉络，在分享中查缺补漏。另外还对上个模块表现优异的小组和班级前三名进行了颁奖，希望同学们能够以此为激励，促进同学们学习积极性。通过本模块三天课程的学习，同学们在项目管理方面有了大量的收获，对项目管理、流程优化改造等方面也都有了更多的反思。

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