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因为专注，所以专业

2022/12/05

你的组织健康吗？

组织健康度是什么组织健康度（Organization Health Index），益才认为一个健康的组织，组织上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露出来之后，很多管理者会陷入一个误区，头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式，这就容易导致治标不治本。事实上，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。组织健康度诊断一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。益才组织健康度就相当于一面镜子，能够帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。使命方向使命方向是组织的起点，当员工对组织的使命方向不了解的情况下，有时会不能很好理解自上而下的战略目标，在执行上也会出现理解不一。因此益才将使命方向分解为：共同愿景、战略清晰、员工参与。从这个三个层面去评价组织的使命方向是否被员工所认同和遵循。共同愿景：共同愿景是指在一个组织当中，人们的愿望是统一的，每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，共同愿景可以帮助组织指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。战略清晰：拥有一个清晰的战略，能够给员工强有力的定心丸，也能够促使其转化为更为具体的目标。很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的员工参与：让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现，在一定程度上能够给与员工较大的自主权，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义，激励员工主动提升和改变。一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏。使命方向是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。组织氛围组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、领导风格、敬业度满意度等因素。组织温度：组织温度是组织氛围的直接体现，好的氛围，对组织的绩效，团队之间的协作都有着十分积极的影响。领导风格：组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。敬业度满意度：敬业度是衡量一个人对工作的付出度，敬业度越高，其对工作的付出也就越大，满意度是衡量一个人对公司的满意与否，满意度，其离职率就越低。人才管理人才是企业最重要的资源，任何一个组织都不可能是完美的，而人才管理就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。人才选聘：人才的选聘对于组织来说是可以起到很重要的敲门砖的作用，如果组织有自己的岗位胜任力模型，对于招聘是可以起到事半功倍的效果，基于能力的人才选聘体系，能够将企业价值观、战略要求及岗位胜任力结合，可以提高选聘人才的质量。人才任用：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。一个健康的组织，一定是用人所长，补其所短，组成完美的团队。人才发展：很多企业的人才培养，缺少体系化，而一个健康的组织是非常重视自身人才队伍的建设，从内部人才的选拔、培养，形成自己的人才池。创新活力创新是企业源源不断的变革活力，一家想要百年长青的组织，创新的土壤和氛围是十分重要的，积极拥抱变化，紧跟时代大环境转型发展。创新土壤：创新是引领发展的第一动力，而培育创新氛围，建立创新机制保障，可以有效的激发组织活力。知识共享：是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。知识共享可以增加创意作品的流通可及性，作为其他人创作及共享的基础，让我们可以更多角度地思考创新的可能性。数字化转型：数字化浪潮正在全世界各行业掀起一场变革，而数字化转型离不开对战略、现有及未来运营模式，以及风险偏好的清晰把握。组织健康度的应用场景以上就是组织健康度的诊断模型，但是我们到底在什么情况下使用组织健康度诊断呢？1.作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。2.作为管理者，组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。3.作为外部的专家，可以通过组织健康度对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。总之，因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。

2022/11/30

MVP实践：数智化人才盘点（上）

迭代式开发从设计原型开始，最初的原型称为最小化可行性产品（Minimum Viable Product，MVP），是将用户的核心需求用最简洁的方式快速开发成原型产品，快速投放市场让目标用户使用，然后不断听取用户的反馈意见，持续对产品进行迭代优化。开发产品的过程就会演变为边搜集客户需求，边改进和增量开发，边寻求反馈的持续改进和快速迭代过程。MVP的方式模糊了传统瀑布模型中需求和设计开发的界限，加速了开发进程，提高了产品开发的针对性。数智时代的MVP理念数智化时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想，取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，也就是最小化可行性产品（MVP），然后将MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为数智化时代的重要工作理念和做事方法。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统提升组织效能。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。后续章节将详细展开5步流程的实施介绍。近些年来，人才盘点的工作重点、流程和方式随着整体组织发展，内外部动荡环境也有了较大变化，数智化应用就是其典型趋势之一。很多公司以前只会在盘点后进行分析时会结合一些数智化的工具，现在更加重视与数智化的整体贯穿，从提名到评估，到评估结果的更新，全部依托于系统平台实现，实现多套能力和多种评价方式的评估体系；此外，对测评数据的运用也依托于系统，由系统自动生成分析报告，并将这些分析报告用于跟进个人后期的发展。如此一来，将人才盘点的相关信息都进行数智化处理后，用于决策层面的东西就会更加丰富。人才盘点本质上要找出人员现状和目标需求之间的差距，进而采取相应的措施去缩短差距，而不是止步于人才盘点九宫格的确定及盘点信息的搜集。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

2022/11/28

探究360度测评—评价者的“手松手紧”

什么是360度测评由员工上级、自身、同事和下级全方位、多角度来评估人员的方法。被评估者不仅可以获得多种角度的反馈，也可从不同的反馈清楚地认识发展需求。360°评价的使用范围广泛：在传统公司中，据说在《财富》1000强中有超过90%公司在用；而在强调合伙合作、组织进化的新锐创业公司中，员工拥有更大的自主治理空间，360°评价的流行度可能更高。360°的优点是全面综合，将自评与他评的结果进行比较，有利于被评价者更好地认识自我；而且，当评价匿名进行时，可以获得评价者的真实想法。360度评价结果可信吗？360作为测量潜在业绩的有效工具，其作为一种评价方式，企业管理人员及人力资源从业者最关心的问题是360度评价结果是否可信。但在评价过程中，评价者主观标准及评价风格难以统一，应用时可能存在一些疑虑，比如“手松”的评价者可能会给被评价人过高的分数，“手紧”的评价者可能会给出偏低的分数，这种内部评价的不一致性也在实践中困扰着我们。那么360度测评的有效性如何证实呢？360度有效性结论一：不同评价者在风格上虽存在“手松手紧”的差别，但对于被评人的能力趋势评价一致。对于每一位被评人而言，在不同的能力方面，他们的表现也会不尽相同。在研究中，我们将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。随后，分别统计低分倾向者、高分倾向者，及全部评价者对于同一个被评人能力优势与短板的标识情况。首先将其能力得分最高的三项标识为能力优势，得分最低的三项标识为能力短板。被评人的能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结果发现，不同风格的评价者对于被评人的能力短板共识率达到76.4%，能力优势共识率达到94.5%。这意味着，不同风格的评价者虽然在过程中有“手松手紧”的差别，但大家对被评人的能力认知是相似的。同时，被评人的个人能力优势比短板更易在他人眼中形成共识。这是因为个体在展现优势能力时更为游刃有余，而扬长避短的习惯性也使个人的待发展能力存在一定隐蔽性。结论二：低分倾向（打分“手紧”）的评价者，评价结果更为客观，与全部评价者整体排名结果更为一致。当风格的差异天然存在时，我们该如何看待不同的评价结果呢？或者说，在手松手紧的评价风格中，是否存在某一种更具参考性？为了得到这部分结论，我们分别统计了低分倾向者、高分倾向者，以及全部评价者给出的被评人排名。低分倾向者打分：●评为表现不佳的被评人中，约50.9%在整体排名中也表现欠佳；● 评为优秀的被评人中，约 51.2%的人在整体排名中表现优异。高分倾向者打分：● 评为表现不佳的被评人中，约30.3%在整体排名中位于下游；● 评为优秀的被评人中，仅19.3%的人在整体排名中表现优秀。这说明，相较于高分倾向的“手松”评价者，低分倾向的“手紧”评价者其评价结果更为客观，与整体结果的差异相对更小。在360度多源反馈的场景中，每位评价者都有其看法、标准及倾向风格，虽然通过前期的宣导可以在一定程度上促使参与者达成共识，但不可避免地仍会存在差异。我们仅看单个评价者的结果，未必能做到100%准确。但在多个评价者的基础上，或经由长期、持续性地结合多样评价交叉对比，360对个体的评价结果一定是趋近客观和准确的，评价风格的差异并不会显著影响360结果的有效性。关于360评价结果分值的高低不是最重要的因素，真正重要的是找准测评差异性。

2022/11/23

数智时代，人才管理的经营逻辑-"增肥"篇

“人力资源效能时代”这个口号大概十年前热过一波，后来慢慢退烧了。近几年又火了起来，经济寒冬的2022年尤甚，企业动不动就要设置几个人均效能指标去约束HR。不过，人均效能指标是一个管理型指标，会让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。我们还是得从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长。如何成长？人才投入优先于业务投入，先有人，才能开展业务，所以在关键岗位、核心岗位、易流失岗位，要始终坚持人才冗余配置，才能确保满足业务成长所带来的人才需求；针对创新型商业模式、新开拓区域和市场、攻坚克难技术领域，没有人才密度，哪有工作成就？从“人均效能”到“组织效能” 这就需要人力资源管理从“人均效能”视角转向“组织效能”视角，通过“营收、利润、成长性、风险性”等结果性指标评价组织结果和产出，通过“市场占有率、产品多样性、技术领先性”指标评价组织运转，通过“人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度”指标评价组织投入，通过“投入—过程—产出”的综合把控，系统提高组织效能。当然，并不是说人均效能毫无意义，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，才有价值。我们思考一个问题：A、B两家同行业的不同企业，同样都是100亿元营收，20亿元利润，不过A企业3000人，B企业2000人，那么二者的区别在哪？我们可以快速地发现在 “人、财”类的具体指标上均有差异，包括：人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率、利润增长率、工资增长率（可与利润增长率对比）；每元薪酬福利成本带来营业收入，每元薪酬福利成本带来的利润，人工成本利润率，人均投入产出比（人均收入/人均成本）。简而言之，两家企业的人均效益不同，那么我们再深入分析： B企业2000人的总成本应该低于A企业3000人的成本，为什么利润是相同？多出来的企业收益在哪？答案不言而喻，相较于A企业，B企业可以有更多的资金投入新产品的研发、技术的升级、市场的开发、品牌的建设等组织层面的建设工作，当然B企业也有更大的薪酬空间去激励现有人才并招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环。B企业无疑更能实现可持续发展，相较于A企业，B企业不仅粮食没少打，土地还更肥沃。多产粮食多施肥仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，甚至可能导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和增长空间；片面强调人均效益，很可能会压制业务增长的潜力。因此，任正非指出，“人均效益提升的基础是有效增长”。对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找下一个增长点，否则，只专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也是无法保证组织未来的可持续增长与发展。 “多产粮食、增加土地肥力”是华为组织层面的激活目标，是任正非管理之道的关键词，也是一种返璞归真的组织管理境界。大道至简，做企业就像是耕种，目的就是多产粮食、增加利润规模，而管理、激励、绩效等动作的核心目的，就是增加肥力，这就跟农民给土地施肥、除虫、松土等动作一样。洞察了这个本质核心，组织管理工作，就把握到了诀窍。为了多产粮食，增加土壤肥力就显得尤为突出，粮食从哪里来？需要好的庄稼，庄稼没有肥料，只能是低产，甚至无产。只有提高土壤肥力，才能使庄稼长势好，多结果，增加产量；很多时候，也正是因为提高肥力出了问题，导致粮食没有了。因此，组织效能工作不仅需要关注结果，也需关注过程投入产出比；不仅关注硬性的结果产出，也会关注软性的能力打造；同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续发展。益才组织健康度诊断模型组织发展不仅要提升效能还要维护健康。以锻炼身体做比喻，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可以提升体能，增强体魄，效能能够提升、产出能够提高，但也容易损耗精力，缩短天然寿命；如果过度关注人效，容易犯拔苗助长的错误，效能的提升不能以损害组织整体健康为代价。一个健康的组织，是上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断地进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，“益才组织健康度诊断模型”，从“使命方向、组织氛围、人才管理、创新活力”4个维度12项指标系统地帮助我们去找到组织所存在的问题，透视组织的健康状况。在益才数智化人才管理系统中，组织诊断模块可定制设计组织调研活动要求，包括：特殊选项、无效选项设置，一级维度，二级指标权重设计等。完成从定制模型，设计题本，实施调研，数据分析，生产报告的组织诊断全过程，最终的数据会回流到组织驾驶舱系统内，实现组织看板的及时动态呈现。组织健康度的诊断维度并不仅限于上述4类，企业应当结合自身的发展阶段和实际需求，定制化开发组织诊断模型、题本，或基于上述维度进行变式、优化。组织健康度诊断系统是数智化人才管理的一部分，也是“智慧才报”中组织温度的数据来源，从组织的系统视角梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。本章谈及了众多经营层面的事，回归本质，无论组织与人的关系如何演变，组织都需要营造一种内在舒适的环境，才能让员工如鱼得水，尽情施展才华，为组织所用，数智化时代的到来，通过数据，有望打造一个更有“温度”的组织。

2022/11/21

鑫希望--2022余额不足，继续向前永不停歇

2022只剩一月有余，鑫希望学员依然在年关业务繁忙之际，突破疫情和雷雨天气的阻挠，赶赴协大进行希望班第四模块—向上管理的学习。本次课程包含“高质量决策”、“向上管理——管理高尔夫“以及问题分析晚间工作坊。李静老师通过对经典课程高质量决策的讲解，课堂上通过小组讨论，案例教学等方式充分调动学员积极性，使同学们了解如何做到高质量决策。在向上管理——管理高尔夫课程中，李声华老师通过对管理高尔夫版权课程进行改编，形成理论与案例充分结合，让学员充分了解自己和领导，学会如何和上级保持健康关系，高效完成工作。并在教学过程中通过卡牌激励，小组PK等方式来激发调动学员的学习热情和专注度，使同学们能够始终保持学习兴致，深入参与课堂，能够把所学知识进行现实生活实际案例运用。《问题分析工作坊》中，薛晓峰老师以讲授为主，并将讲授与寓教于乐并重。带领同学们开展了多项实际案例的分析，让同学们经过激烈讨论，通过老师的讲解，学会正确分析和解决问题，思考的更加全面透彻，在管理中不断提升自己。在一天高密度的学习过后，曹思哲老师带领同学们进行同舟共济的活动，小组成员需将报纸不断对折，并使得全部成员都站在同一张报纸上，身体部位不能接触其他地方，最后报纸面积最小，且坚持时间最长的小组获胜。使同学们明确自己与同事、公司之间的紧密联系，感受团结的力量。对知识及时复盘，可以帮助同学们梳理白天的课程知识，形成脉络，在分享中查缺补漏。曹老师继续带领同学对白天向上管理的课程进行知识复盘，并进行小组分享。通过本模块三天课程的学习，同学们在向上管理方面有了大量的收获，对自身向上沟通、汇报工作等方面也都有了更多的反思。在课程结束后，希望同学们可以掌握结构化思维，以及向上管理的方法与技巧，并将所学知识与实际积极的运用到实际工作中。

2022/11/18

人才盘点：从战略开始（上）

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。扫描内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。（未完待续）

2022/11/14

如何提高人岗匹配度

1.企业人才流动的合理性分析经济的蓬勃发展伴随着人才的高效流动，在社会和具体领域范围内的人才高效流动，于社会和行业的整体利益而言并非坏事，但如果人才流动的主要原因是企业没有做好精准的人才识别和恰当的人才匹配安置，那对于企业来说无异于增加了成本，却降低了企业综合效能，延缓了战略实现的步伐。因此，从长远发展和总体利益的组织视角来看待人才流动问题，需要从两个大方向掌握正确的原则和方法，保证选对人、配好岗，让人才保质保量并持续稳定的在企业快速成长并贡献力量。2.“选”人的正确思路2.1招聘面临的综合挑战对于企业而言，招聘人才历来存在各种挑战，简单概括起来包括应用场景挑战和外部招聘挑战两个方面：1）应用场景挑战校招层面，对于公司的招聘压力应对和招聘精准度提升都提出了更高的要求，在短时间内锁定合适的高潜力的未来员工，一直都是企业绕不开的挑战。社招层面，因为应聘员工本身的阅历等具体因素，导致对员工的综合素质识别准确度和稳定性方面问题频发，对员工在价值文化层面的匹配度预测同样是不易。2）外部招聘挑战在招聘过程中，各企业经常没有达成一致且被验证有效的统一人才标准。更无法在此基础上进行高效的人才筛选和岗位匹配预测分析，这在外部招聘的动作上带来了不小的失误率和很高的用人成本。因此，从人才标准建立和人才综合匹配度两个方面进行设计和完善，对于企业人才选用育留和战略落地都有着重要意义。2.2人才选拔与招聘的整体解决方案通过与专业的公司通力配合，可以快速确认企业当下和未来需要的人才胜任力模型标准，再以此为基础开发对应的素质测评工具，并结合需要调整定制其他相关测评需求对应的组合工具，可以快速应对来自招聘体量和人才识别准确度较低方面的难题，高效锁定企业需要的高质量人才。1）人才标准的内涵—胜任力模型的理论依据根据心理学视角，设计科学完善的测评工具，并以此为基础洞察人才综合素质，是快速了解人才的最具性价比选择，在这个过程中参考专业公司沉淀的模型数据库和模型样例，会让整个过程更加准确、高效和便捷。2）标准建立—建模方法根据企业实际情况和对人才标准的具体诉求，可以选择系统建模、敏捷建模、模型库建模、传统建模多种形式，满足企业高效重塑和完善自身人才标准的核心诉求。3）工具运用—全流程多工具结合人才标准确认后，根据需要考察的人才能力构面，综合运用素质测评、管理能力评价和标准化能力考评等多种工具，完善人才招聘全流程。无领导小组在校招中，更多用于管培生岗位的候选人评价。在模拟工作会议的情境下，通过任务研讨来量化参与研讨面试者的各方面具体能力。AC评价中心技术，常用于各层级管理岗位员工在管理能力各具体维度上的评价测量。结构化面试则以STAR结构来探讨具体任务，并在整个过程中量化描述应聘者各方面的能力素质。3.人才“匹配”的正确思路人才与组织发展领域，有很多对企业发展现状有重要影响的隐性组织变量（如敬业度、满意度等），而本质上能够对组织变量和人才流动（离职率）产生直接影响的重要因素中，就是组织内各层面的人才匹配度。益才认为，匹配度根据企业需要和现实状态可以有侧重的进行区分和测量。主要包括四个方面：整体胜任度、文化匹配度、团队匹配度和意愿匹配度。3.1整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，也可以根据企业现有人才的实际测评情况，确定岗位调整的参考维度。3.2文化匹配度如果仅仅关注能力，而忽略与企业文化的匹配度，容易导致人员快速流失。因此在候选人能力胜任的同时，也需要关注候选人与企业文化的匹配度。3.3团队匹配度人—岗匹配，是招聘中比较重要的一点，然而人和岗位所在团队的匹配度也是非常重要的一环。通过团队角色、领导风格等可以看到候选人和团队之间的匹配度。3.4意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做一件事情的重要影响因素。3.5形成人才大数据：选择优秀适岗人才综合以上人才测评和匹配大数据，形成关于人才系统洞察和匹配度等指标的综合挖掘分析，让企业在人才识别和评价的完整度与准确性上得到坚实支撑和有力保障。总结1）企业人才流动的原因很大程度上是人才的选拔和匹配出了问题，这一动因进一步对于企业发展升级和战略落地产生了消极影响。2）人才选拔需要通过专业高效的建模开发来确认人才标准，在此基础上开发对应的测评工具，并结合其他素质维度工具，整合标准化流程，顺利实现对人才完整、深刻、高效洞察。3）人才匹配可以从整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配四个方面入手，结合企业和人才的实际诉求进行灵活定制化，保证匹配的准确度和完整性，帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才。4）人才选用育留相关工具的开发与运用，有助于企业在招聘过程中提升标准和效率，提高人—岗匹配的质量，进一步提高人事决策的有效性。

2022/11/09

数智时代，人才管理的经营逻辑-"提效"篇

事实上，我们不能只考虑人工成本。因为投入人工成本本质上为了产生收入，单纯降低人工成本可能导致的后果就是降低收入，这恐怕不是企业想要的结果，否则公司关门了，不就没有亏损了吗？在人事费用率的算法上，有这样一个公式：分子是人工成本，分母是销售收入。它代表的是所有人工成本的投入与产出的比率是否合适，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出；二是降低人力投入。经营更强调的是以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是孤立的关系，“抓一头”的做法略显保守，只能被锁死在后勤定位上。“活力曲线” 细分人才，发展边际绩效假如某企业目前有500名员工，为了推动企业收入规模翻番，计划扩充到1000名员工。这种线性思维的算术题，导致了HR疲于应付500名新员的招募压力，苦不堪言。那么有没有一种可能性，新增200名顶尖人才，他们能力更强，绩效更高，你支付给他们双倍工资，以达到收入规模翻番的经营目标？呼应上文提到的冗余员工，进一步探寻下：能否将一些兔子培养成像狼一样的明星员工？狼和兔子之间能否互相转化？如何避免狼沦落为兔子？二者的思维转变在于：“减人、增产、涨工资”有没有可能让收入翻番？这种人才战略在谷歌、奈飞、阿里巴巴、龙湖地产备受推崇。龙湖地产归纳为“1234龙湖人制造法”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度！线性扩编的想法很正常也很传统，是人力战略的思维逻辑，即加人增产；人才战略的思维逻辑不是加人增产，而是减人增产，当然“减人”是个相对概念，不是绝对不增员，而是加速提升人才产出率。例如：A企业3个人干5个人的活，拿4个人的收入，B企业5个人干5个人的活，拿4个人的收入。哪个企业的经营效益好？哪个企业更有活力？面向优秀人才，哪个企业更有吸引力？人事费用率最佳状态就是“三个人干五个人的活拿四个人的钱”，简称为“345模式”。这意味着有五个人的产出时，只需要投入四个人的收入，这比正常的投入产出更理想，对组织来说，更少的投入产生了更多的价值；对个人来说，我拿了比原来更多的钱，因此这种双赢的做法激活了组织和个人。该理念最具代表性的实践就是杰克·韦尔奇钟爱的“活力曲线”。杰克·韦尔奇说过：“最困难的人才决策是决定谁走谁留。” 为此，他打造了人才盘点和价值评级中最富有影响力的方法——271强制分布，区分最优秀的前20%（A类）、不可或缺的中坚力量70%（B类）、垫底的10%（C类）。强制分布让GE识别出A类员工，对A类员工的调薪幅度是B类员工的两三倍，重点保留他们；以各种学习发展活动助力B类员工向A类标准迈进。在杰克·韦尔奇看来，管理者不能在C类员工身上浪费时间，GE的选择是直接解雇他们。该方法因为汰弱留强，最大化地激发了GE的组织活力和人才活力。早在2013年，任正非在华为干部工作会议上做了振奋人心的《用乌龟精神，追上龙飞船》的演讲，他讲道：我把“热力学第二定理”从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。基于此，华为的干部管理采用的是淘汰制和选拔制，不是培养制，千里马也要赛马，汰弱择优。讲话中提及的“热力学第二定理”指的是：没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命，生命的动力就是差异。组织内部有不平衡的差异才会形成持续提升组织活力的动力。华为能够做到人均效益行业领先，其方法就是汰弱留强，将奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者大胆倾斜。通过这两个标杆实践，我们发现该阶段是通过机制的设置实现分配最优化，向最能产生价值的地方集中倾斜，进而提升了整体的效率，盘活了组织。很多企业只用了其一端“末位淘汰”，却忘记了它的另外一端，对于整个组织而言，更需要做到的是激活那些特别优秀的员工，将人工成本合理地、有针对性地配置到不同的人身上，这样才能激活整个组织中的优秀人才。明智的投资决策肯定不是平均分配，而是进行“细分”，找到最关键的部分，重点投入。这就是市场营销学里面的“客户细分”概念。通过细分，我们才能够找到“关键”进而实现边际效应的最大化，实现“最优化”的配置，因此企业不必面面俱到、全员提高，仅需要在“边际效应最大化”上做投入，四两拨千斤，实现小投入、大回报。公司财务学的发展，就是从简单“最大化”向理性“最优化”的持续探索改进：曾经CEO追求“利润最大化”，结果是用过量的资本去追逐更多高利润业务，尽管实现了利润最大化，但是导致了较低的资本回报率或较高的财务杠杆。在经济增速下降、宏观政策鼓励减少的背景下，这些公司开始深陷经营困境，甚至走向破产；后来的净资产收益率（ROE）公式和经济附加值（EVA）概念告诉我们，要在资本结构和资本成本的约束下，追求“利润最优化”。“活力曲线”的突破性发展就是把市场营销中的“客户细分”概念和公司财务中的“最优决策”概念引入人才管理中，开始有了“人才细分”和“边际绩效”等概念。“黄金不等式”撬动组织人效 “活力曲线”的衡量方式就是当下大家经常提及的“人效”。经营和管理是一个硬币的两面，抛开经营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营变成了缺乏根基的机会主义。任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营，而在这个互联网与数字化的时代，人力资源效能（HR Efficiency， “人效”）既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。过去，很少有企业能够选对人力资源战略，甚至很少有企业关注人力资源战略，没有人效作为检验的标准，人力资源部门的工作没有检验标准，自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并导入人效管理，人力资源部门就会审慎选择战略，各模块协同作战，打出章法。人效指标包括人均销售额，或者人均的收入等，通常的人效指标就是指人事费用率（人事费用率=人工成本额/营业收入额×100%），它反映了人工成本与企业收入的占比。不同行业的人事费用率不尽相同，决策者也会关注本行业平均人事费用率水平，以此作为本企业人工成本管控的参考标准，一旦接近这一标准，往往会采取人工成本限制措施。有的企业的做法是用人力成本除以销售额，同时考虑直接成本和间接成本；此外，也有的公司会使用更加广义的人效指标，比如以人员费用占总体运营费用的比例评估人效；还有的使用人员增长率。指标确定后，就拿这段时间人员增长和公司整体的利润相比较，不仅与自己的历史数据对比，也同业绩排名前三的做横向对比。评估从第三方公司提供的行业的“参考值”出发，整体而言属于动态管理，最后也会结合招聘和人才盘点去看人才的结构。当看到人效的数值低于参考值的时候，就可能会从人的胜任能力或者流程的角度去找原因，采取的方式可能是通过培训提升人的能力，或者优化流程，减少相关岗位的人数，降低人力成本。在人效管理上，“黄金不等式”可以帮助你思考最理想的布局方式是什么，以及如何做好对全局资源的把控。如果违反了这些不等式，企业的人效状况就需要预警。这组不等式的突出价值在于它从动态的角度考虑人工成本投入带来的收益，即人工成本投资质量。传统的成本管控视角实际上是静态的、笼统的，单纯说我们企业的人事费用率水平控制在行业平均水平线上，并不能说明企业人效水平良好。静态的视角是当下的视角，动态的视角是长远的视角。“黄金不等式”从动态收益视角、投资质量视角优化了人效指标体系。不等式中关键指标的设置比较容易理解，大思路基本一致，例如：人工成本增长率=（本期人工成本额－上期人工成本额）/上期人工成本额×100%；营业收入增长率=（本期营业收入额－上期营业收入额）/上期营业收入额×100%；利润增长率=（本期利润额－上期利润额）/上期利润额×100%。根据不同的行业，企业也会使用具有行业特点的产出指标来衡量人效，比如：物业管理公司可能使用人均管理物业面积（平方米）、电商企业可以用人均获客数量、工厂可以用人均产品数量，等等。在理想状况下，人工成本增长率＜营业收入增长率＜利润增长率，说明人工成本的投入会带来更多的营业收入，营业收入又带来更多的利润，持续投入人工成本可以实现效益更大化。例如，某企业当年度人工成本为1000万元，人事费用增长率为10%；营业收入为1亿元，营业收入增长率为20%。假定下年度增长率不变，人事费用率将从本年度的10%降到9.2%，实现了人效的优化。但根据经济学边际效用递减规律，随着人工成本增速的持续提高，营业收入、利润的增速会下降。当人事费用增长率高于营收增长率、利润增长率时，此时应该要控制人工成本的投入，避免人事费用率快速上升、人效降低的情况出现。故此，人事费用率增速与效益增速的动态收益比较，可以帮助企业把握人工成本投入的节奏。这部分的分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以应用“黄金不等式”展开组织效能的设计和优化工作。了解人员动态怎样影响财务运态，找准人力资源的切入点，以便更好的提炼评价组织人效动态的指标。有的组织之所以伟大，就在于他们能够前瞻性地用放大镜发现自己的问题，并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。避免用发展掩盖了问题，表面上带来的增长，实际上效率可能并不高，“管理变革，组织能力修炼”的意义也就在于此，不让增长趋势的“喇叭口”放大，而是让它们合拢，在销售收入继续迅猛增长的同时，员工人数的增速终于降下来了。严格按照“黄金不等式”的标准执行，这才意味着：组织的人效进入了快车道，会迎来井喷期，它们的后续发展还会越来越好。过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。益才数智化人才管理系统的“效能报表”能实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们的是要强调价值输出，更强调ROI，无论做业务体系还是做职能体系，ROI这是老板最关注的。我们HR从业者也要转变思路，从原来的“多、快、好、省”转变到价值输出层面。成功的人效管理是一项组织全员参与的系统工程，并且能从经营思维出发，关注的是如何提高上限；通过不断提高人才管理的效能进而影响公司盈利水平；通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到人效的提升。

2022/11/07

数智化人才管理中的数据应用

无论是从工业时代到互联网时代的变迁，还是目前正在经历的从互联网时代到数字化时代的变迁，新的模式都在不停的被创造。数字化时代已经开启，与传统技术存在的“后行者优势”不同，数据技术有的是“先行者优势”，企业需要靠数据驱动。未来企业的三大竞争优势是数据、算法和算力，那么“数据”是如何帮助企业进行数字化人才管理的呢？用数据发现问题利用数据进行人才管理首先需要积累员工的数据，对员工的各项数据实时进行记录，包括个人信息、测评数据、绩效数据等。如一名员工从进入公司开始，个人的岗位变动，历次测评结果，每个月绩效，以及其他企业在未来需要对员工进行评价的数据。这就是数据引用的第一个层级：用数据指标表征发生了什么，评价发生的结果，让所有的行为都能看得见。通过对数据的记录，管理者可以清楚的看到员工个人的综合情况，以及在进入公司后的其自身变化。用数据发现规律记录数据只是基础，随着时间的积累，通过对个人数据的动态变化，个人数据与组织数据的对比，个人数据间的交叉分析等，管理者则可以清晰的了解员工的成长变化，在组织中所处的位置，结合个人潜力及企业人才培养规划，可以快速确定对员工调整或培养的方向，弥补人才空缺。这是数据的第二层应用：发现规律，洞察事情为什么发生，找到可以利用规律改变的地方。用数据发现未来当企业积累了大量的人才数据后，就可以通过系统整合所形成的大数据，清晰的看到企业目前人才梯队的情况、人才配置、人才九宫格落位、继任地图等，这就可以实现利用数据支撑企业决策，使企业决策有理有据，提高了决策的质量和效率。这是数据应用的第三个层级：通过研究发展规律，把握预测未来，找到未来发展路径，提前做好准备。综上可以清晰的看到，数据通过三个层面帮助企业进行数字化人才管理：从描述性分析——汇总数据统计，了解发生了什么；到诊断性分析——通过数据分析找到规律；到最终的预测性分析——通过组织层面进行预测，知道要发生什么。数字化人才管理打破了以往的人才数据孤岛，帮助企业快速分析诊断个人与组织，益才的数字化人才系统整合并联了各个系统，当企业需要调用数据进行决策时，益才系统所实现的可视化人才管理的个人和组织视角，能够帮助企业从数据中获得信息，从信息中获得未来决策。

2022/11/02

数智时代，人才管理的经营逻辑-"止损"篇

从经营的角度而言，如何进行人才管理？如果收入不变的话就要去降低人力成本，最简单的方式是减员，那么减谁？首要的举措就是去除冗余人员，何为冗余人员？冗余的含义有两层：第一层是指多余的人力资源或重复的人力资源投入；第二层是指组织需要为多余的人力资源再次投入更多的成本。多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。简单来说，就是人员不匹配，包括：人员投入跟战略和业务发展不匹配人员与岗位要求不匹配人员投入与价值产出不匹配等。当然，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置具有正向意义。比如，为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的性的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的性的冗余人员设计主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们将这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。我们暂且不将这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性导致的人员冗余、人浮于事的现象。这种类型的人员冗余就像产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。那么如何识别、界定出公司内哪些部门、哪些员工是冗余人员？我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角来评估人员是否匹配。站在业务的视角，主要是看人员投入产出比，结合过程和结果两个指标，从员工的工作状态和工作结果两方面综合评估。站在员工的视角，主要是看与人才标准的匹配程度，这正是众多HR熟悉的领域，通过人才盘点即可实现。小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人！人既是问题，也是答案。我们经常讲要招聘什么人才，当然我们也得讲一讲要开除什么样的人。马云认为炒人鱿鱼越早越好，其金句就是：“心要善，刀要快。”阿里巴巴关于冗余人员给出的做法很果断：杀掉“野狗（有业绩，无品德）”、淘汰“小白兔（有人缘，无业绩）”。史玉柱曾和马云关于兔子和野狗，谁对公司的危害更大的激辩一直广为传颂。最终，史玉柱被马云说服，认可兔子对公司危害更大的观点，因为：野狗有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此野狗造成的危害具有短暂性；兔子尽管不出业绩，但是人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源，兔子窝也会联合起来将明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成兔子。最后，整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下降通道。从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”的实践中我们可以得到启发：所谓冗余人员，首先是绩效不达标的人员，要有淘汰机制进行淘汰；同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。不过有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用。”对待“野狗”，大家的处理方法一致，但对于“小白兔”，很多企业家、老板持比较仁慈的态度，然而这种仁慈往往会使企业丧失竞争力。如果我们发现组织运转效率越来越低时，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。在日常管理中，通过数智化人才管理平台，及时更新劳动生产率数据；通过数智化人才盘点系统，灵活动态掌握组织的人才质量和结构，综合评估和分辨出具体的冗余人员；在进行人才规划、确定岗位编制的时候，智能预警人才超配或者低配，达不到人岗匹配或人与组织匹配的人员，对企业而言都是冗余人员；同时要深入分析工作饱和度与工作分配问题，正确审视是否处于一个相对健康的匹配状态。基于“止损”的经营理念，益才提出“CCTV匹配模型”，从“整体胜任度、文化匹配度、意愿匹配度、团队匹配度”4个维度全面评价人才与岗位、组织的匹配程度。需要强调的是：人才冗余的风险高于人才不足的风险。人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费外，与此同时会加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程繁琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生，互为因果，让企业进入恶性循环怪圈，最终削弱组织能力。龙湖地产曾基于此提出“人才链 vs 资金链”的对应概念，并认为人才链断裂就是资金链断裂的根本原因，其标志就是公司关键岗位上配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员，人才链断裂有很长的潜伏期，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3～5年，甚至一蹶不振，并最终退出竞争舞台。

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