400-969-9259



在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2022/09/30

组织诊断-数据让你的组织更有温度（下）

既然组织诊断如此重要，就需要建立一套组织诊断的流程体系，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断评估发现的问题就是下一轮组织变革的目标。益才通过以下4个步骤实现高质量的组织诊断项目。构建诊断指标体系在诊断工作筹备期间，我们需要先明确诊断的模型以及相应的题本，确保问卷内容一定要覆盖本次诊断调研的需求。严谨的做法是构建指标体系：指标一般设置从一级到三级不同层次，针对最下层指标明确含义、目的、计算方式等，对指标赋予权重、评分标准，尽可能采用量化指标，对部分关键但无法量化的指标采取专家平议法来定性评价方式。无论是参照哪个经典的理论模型，都需要结合自身需求定制调整，确保符合诊断的要求。益才以第三方角色与企业项目合作的过程中，一定要有基于企业的需求进行诊断指标体系的重构和定制动作，譬如在与某保险集团合作中，其关注员工敬业度与工作环境的关系，益才基于赫茨伯格模型，结合了盖洛普Q12以及益才的敬业度满意度模型为其匹配定制了敬业度测评；在与滴滴合作360测评过程中，涉及到员工净推荐值调研的设计；与趣头条联合开发组织温度测评，完善了其在敬业度满意度测评及员工净推荐值测评体系。指标体系设计分为“内容设计、内容呈现”两个部分。内容设计即明确框架和逻辑，包含：构面、维度、要素、问题。分为“横向串联”和 “纵向分解”两条逻辑，兼顾全面性与穿透性。全面性：设置完整覆盖调研主题的系统视角构面，保证关键问题不遗漏，完成构面的顶层设计。穿透性：对构面进行维度拆分，再对每个维度进行要素拆分，再对每个要素进行问题拆分，逐层穿透；同时遵循管理逻辑，有机、严密、完整地勾稽、耦合，保证潜在问题被发掘。内容呈现即文字表达和提问方式。包含：维度命名、要素释义和题本表述。文字表达：通俗易懂，指向清晰，理解一致；避免OD术语，多用常规和业务语言；避免抽象、歧义、笼统。提问方式：从个人感受出发，而非评判；从行为效果出发，而非过程。开展综合调研调研环节，前期的宣导是非常有必要的，好的宣导可以最大化实现公平、公正，保证诊断结果。员工是否认真的填写问卷对于结果的准确性有非常大的影响。除了宣导之外，一个可以灵活定制的诊断系统也是可以增强员工的体验感。随着现在企业参与调研的人员数量日益增长，除了传统的发送邮件的方式以外，越来越多的企业倾向于采取扫描二维码或与企业内部APP对接的方式（如OA系统、钉钉、企业微信等），尽可能的让诊断调研简单易操作，同时可以极大的减少HR的工作量，提升调研的效率。整个调研采取匿名的方式，更能保证调研结果的真实性。在实施阶段，需要实时监控调研进度，以保证更多的人员参与到调研中来，提升调研数据样本量。对于组织结构庞大且复杂的企业，分区域分管理员进行管理将大大减轻管理的难度。搜集数据进行统计分析调研结束后即进入数据分析阶段，数据分析的精细程度取决于人员标签的精细程度，对组织架构、人员信息区分的越详细，可分析的数据就会越多，按不同组织进行统计分析生成报告。通过各关键要素分析，可以清晰看到最低与最高要素的差距；通过人口统计变量的分析，可以看到在不同性别/年龄/司龄/职级/岗位序列上数据的差异。通过不同群体分析，可以直接发现企业中的群体差异性，快速了解到整个组织不同公司、事业部、部门等二级组织的得分，直观的看到不同团队的差异，进而洞察差异背后的真实原因。对比检视出方案当企业获得分析数据后，一方面了解到了企业目前存在的问题，另一方面就需要针对问题提出改善意见与行动计划，结合研究调查数据并参照各行业和企业的模型数据，从员工关系、企业文化、团队建设、人文关怀、激励方法和员工发展等方面综合设计一套切实可行的改善计划，对诊断主题输出结果和报告；例如敬业度的诊断分析，当敬业度处于80%-100%之间时，是最佳地带，也就意味着企业属于高绩效/最佳雇主地带，最佳雇主的敬业度水平为88%；敬业度处于60%-80%之间属于稳定地带，市场平均水平为63%；当敬业度满意度处于30%-60%的水平区间时，代表企业的员工敬业度存在一定问题，组织中有50%左右的员工没有尽其所能的帮助公司获得成功；当敬业度处于30%以下的水平时，说明公司往往处于剧烈变动中，可能出现大规模员工离职的现象。依据诊断报告的结果，对于需要进一步探讨的地方，设置专题计划；针对问题组织，设置半年度的追踪调研，跟进改善情况。

2022/09/23

人才盘点结果如何用于关键人才培养？

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。——人才盘点让关键岗位“人才活水”关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。——人才盘点让领导班子“后继有人”在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。——人才盘点带动“业绩不佳者”人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2022/09/21

鑫希望丨台风已至，热情不减

2022年9月中旬，正值台风之际，鑫希望的学员们不顾恶劣天气阻挡仍然齐聚协大，利用一切时间，夯实理论知识，提高个人能力。本次课程包含“领导者成功沟通技巧”、“组织行为学”两个模块。徐成忠老师作为协鑫大学的资深讲师，对DDI经典课程《领导者成功沟通技巧》进行授课，通过案例教学、小组讨论等多种教学方式，针对学员的兴趣点进行针对性的探索与启发，课程理论联系实际，深入浅出，思路清晰，因地制宜，学员们表示课程内容非常的精彩。在组织行为学的课程中，彭老师从OB的基本逻辑、洞察个体差异、个体动机与组织激励、团队动力与领导行为几个方面，通过讲授、案例教学、小组讨论等方式，使同学们深入到教学内容中，不仅学习到了理论知识，丰富的案例也让同学们更好的理解课程内容。本年度第一次读书分享也在几位同学的精心准备下顺利开展。快节奏的生活让大家很难静下心来细细品读一本书，而四位同学带来四本不同的书籍的分享，通过对书中内容的提炼，以及个人的思考，在短短的一个下午，让大家对这四本书的内容有了清晰的认识，有了更多的思考。小组分享在一天的高强度学习之后，曹老师引导学员对白天组织行为学的课程进行复盘，并进行小组分享。有效帮助同学们梳理白天的课程知识，形成脉络，在分享中查缺补漏。尽管工作繁忙，但是鑫希望的同学们仍然坚持完成课上及课下作业，无论是课上与老师的深度交流，还是课下对知识传承、全年任务、课后分享等作业的积极完成，都反映了鑫希望学员对自我学习，自我提升的迫切需求。根据上一模块的学习、考试、活动参与等方面综合评价，张庆春、徐勐、沈海洋三位同学分别以积分前三名获得优秀学员称号，鑫希望小组以总分第一获得了优秀小组称号，同时也为其进行了颁奖以示鼓励。经过三天集中课程的学习，相信同学们在理论知识上有了深入的理解，通过案例分析等学会活学活用，而在对知识的反复梳理过程中，也让理论在实际的应用中更加游刃有余。

2022/09/21

组织诊断-数据让你的组织更有温度（案例篇）

“组织诊断”系列前几篇文章谈及了较多理论，企业在实际组织诊断的过程中，往往会遇到以下的挑战：1、调研工作量大，容易出现各种意外、失误2、调研问卷不专业，员工提出质疑3、人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观4、对评估结果无法有效呈现，无法对人事决策提供有力支撑5、评估价值没有落地，感觉“没效果”我们通过一个案例来看下组织诊断中如何避开这些坑？近年来，生鲜平台不断发展，已经成为一、二线城市市民购物的重要组成部分。对于竞争激烈的生鲜平台来说，需要的是更快的将产品送到客户手里，前置仓（仓储中心）和物流配送在商业模式中扮演着核心作用，加强仓储中心、物流配送员等一线员工的管理，对提升企业效益至关重要。从岗位分析上看，骑手的工作环境存在不确定性，道路上也有一定的危险性，加上送单的紧迫性，会给配送员带来无形的压力；通常前置仓的人员要完成收货、理货、报损、包装、拣货、打包等工作，在线上单量高峰时，主要做拣货打包工作，线上单量低谷时，更多人做商品管理工作；这种混编的工作模式，虽然降低了企业的成本，但员工承担的责任增加、工作强度变大，每天的工作时间变长，对企业而言也就意味着管理难度增加，稍有管理不当或对员工关怀不足，就会导致员工流失。如何通过提升管理的有效性来降低员工流失率？如何通过有效手段来留任员工？采用敬业度满意度调研，了解一线员工对企业满意与不满意的地方，预测一线员工目前和未来的工作状态，结合数据分析了解员工离职原因，为人力资源后续工作提供指导性的建议。公司内一线员工的人数逐年成倍的增长，无论是通过短信或是邮件发送调研链接都会给员工带来操作上的不便，这就会直接导致参与调研人数的降低，所以Y公司很务实的采用更加方便快捷的方式，在企业员工端的APP上开放了测评功能，与益才系统进行对接，员工只需要点击自己APP上的按钮即可进入调研，操作上的简便性提升了调研问卷的回收量。调研通过预先将员工信息导入的方式，内置与管理后台，而调研过程中则隐藏相关信息，打消员工担心调研结果对个人的影响，从而能够相对真实的进行打分。HR通过管理后台实时监控调研进度，筛选出未完成调研的人员进行多次推送，推动整个调研项目的进展。此外，在一线城市中，生鲜平台的仓储和骑手绝大部分为外来人口，在春节这样的特殊节日都会回到家乡，那么如何保证运力是生鲜平台需要提前规划的。Y公司在做敬业度满意度调研的时候，增加“春节不打烊”的调研，通过这部分调研内容，了解不同岗位在春节期间愿意留任工作的人员比例，不仅如此，还增加了一个信息收集的通道，搜集员工对于春节留任时，除了譬如三倍工资以外，还有哪些福利需求。对于员工真正需求的关注体现了Y公司的组织关怀，而调研结果也真实反应了员工的诉求，除三倍工作或调休外，占比较高的福利包还有：年货礼包、年夜饭、晋升加分，探亲路费、家属探亲路费、错峰年假等。可以看出，对于员工来说，钱并不是唯一的福利，一顿年夜饭、报销家属来探亲的路费对员工来说都是组织所体现出来的温度。该企业在诊断的具体实施环节有如下亮点，可供参照：1、定制调研根据企业实际需求，从敬业度与满意度的角度进行了定制化的调研，围绕工作场景充分挖掘一线员工的需求，寻找提升员工满意度的切入点，以提升员工满意度带动提升客户满意度。2、短时高效自创立以来，企业规模持续扩大，三年内参与调研的一线人员从1.2万扩大至4.3万，其业务范围也从8个城市扩展到43个城市，而岗位分工也更加细致。如此庞大的调研基数，借助数智化的诊断系统，一周内完成了所有批次的调研工作。3、无感测评以往的测评可通过二维码、短信、邮件等方式开展，而考虑到一线员工规模较大并且工作十分繁忙，选择了通过企业APP员工端系统站内推送的方式进行了无感测评，使得整个测评更加便捷高效，极大的提高了HR的管理效率。4、更新议题企业第一年关注春节期间各部门留任情况以及员工福利，根据结果提前对春节期间企业人员安排做部署，使得在突发疫情下仍然保持一线平稳运行；第二年的关注点则变为对基层管理者的评价调研，以及员工在新城拓展中的流动意愿度；到了第三年，则是从企业文化的角度探寻员工长期留任的可能性，及时找到问题所在，从而创造良好的组织氛围。5、动态追踪调研完成后，不仅对当年的敬业度满意度的情况进行了分析，同时进行了纵向对比，既充分了解目前组织氛围情况，也直观的看到组织氛围的变化。通过未来持续的跟踪对比，企业可以不断调整改进方向，构建最佳的组织氛围。

2022/09/14

组织诊断-数据让你的组织更有温度（中）

上篇我们见证了组织的人才关键议题从“核心竞争力-组织能力-员工体验”的演变。世界在变化，公司在变化，员工需求也在变化。Covid-19的大流行以从未想象过的方式考验着企业和劳动力，随着远程工作的增加，组织更加关注员工体验（EX）的重要性。盖洛普（Gallup）将“员工体验”定义为员工在一个组织中的旅程，它包括员工生命周期中发生的每一次互动，涉及到员工的角色、工作空间、经理和福利的体验。积极的员工体验最终会影响到客户体验，并产生更高的投资回报率（ROI）。IBM曾做过关于员工体验重要性的研究，探索其与企业、员工绩效间的有效关联，根据这项研究：员工体验为有意义的工作、成长、信任和平衡（工作与生活）创造了机会，进而导致了绩效的增强。提高员工体验是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期、实时地积极听取员工的意见，推进可以在整个组织中实施的有效行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。为员工体验调查设定一个定期的节奏是强有力的起点，由此，组织诊断显得刻不容缓。那么如何展开组织诊断的系列工作呢？组织诊断是优化的起点益才认为无论如何“换马甲”，从实操落地角度，组织诊断绕不开以下3个抓手：组织效能、人力效能、组织健康度。“组织效能、人力效能”的诊断工作相对刚性，“组织健康度”更强调新时代下的员工体验，更加关注人的主体地位，体现了组织“有温度”的一面。“组织健康度”模块的诊断可从“敬业度满意度”以及“组织氛围”两个专项主题延展开，伴随数智时代的发展，这两个主题逐渐成为组织能力的新风向。当然，这些并非什么新兴的潮流理念，沙因在《组织心理学》中早已提及：“一个系统层面的组织效能标准，必须是一个包含了适应性、认同感、检验现实的能力以及内部整合的多重标准。”其中，“企业认同感”在考核测评的过程中逐渐演变为三个方面：敬业度满意度测评、组织氛围调研、员工净推荐值调研。敬业度满意度诊断员工敬业度是指：员工认同所从事的工作以及所在企业，能够全身心的投入工作，并愿意与企业共同成长与发展。认同是指向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是向客户(当前的和未来的)持续地讲述企业积极的一面发展是指一种强烈的要成为公司一员的愿望投入是指愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功敬业的员工在“认同、发展和投入”三方面的行为都有明显的显示，对这3个维度行为的衡量结果，可以作为判断员工敬业程度的重要依据。员工满意度是指：员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。满意度是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，当员工的满意度提高时，可有效的降低人员流动率以及企业损失；同时能够提升员工的工作效率、提升企业利润、提升组织公民行为。研究表明：员工满意度每提高3%，企业的客户满意度将提高5%，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长比同行业其他的公司高出20%左右。员工敬业度和员工满意度有不同的重点领域，但二者在概念上有很大的重叠，为避免术语过渡定义引发混乱，我们从应用的角度看：员工的满意度可以视为企业对员工的投入，而敬业度可以视为员工对企业的产出。观测产出与投入的变化关系，是检验企业健康与否的重要标准：一般情况下，满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是相一致的；企业一旦出现员工的敬业度与满意度比较接近甚至低于满意度时，则说明企业内部正在发生变化，这往往是企业走向下坡路的前兆。要真正产生在敬业度、满意度上对组织的见解，就需要了解其背后的驱动因素。益才通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查，穷举出可能影响敬业度满意度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其它因为高度相关的间接影响因素，浓缩出8个主要驱动因素（敬业度），20个主要驱动因素（满意度）。组织氛围诊断组织氛围是由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛。形成组织氛围的因素很多，包括：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。组织氛围可以从个人、组织两个角度来理解。个人角度而言：组织氛围关注个人对组织环境的体验，从主观角度分析员工对环境因素（如领导风格、人际沟通、人际关系、奖惩制度、工作程序等）的认知和感受；组织角度而言：组织氛围是组织内部整体工作环境属性的集合，通过对这些属性的衡量，可以区分不同组织的特点。不管是从个人还是组织视角，组织氛围作为一种无形资产，对组织发展的影响不容小觑，营造良好的组织氛围可以影响员工的工作动机、提升组织绩效、挖掘员工最大潜能、塑造企业文化。组织温度的数据来源组织诊断也是益才数智化人才管理平台的起点，组织诊断系统是“智慧才报”中组织温度数据的来源。虽然准确和周期性的测量很重要，但更重要的是要认识到这些数字是达到最终目的的手段：数据结果可以凸显出重点领域，并通过采取切实可行的策略改变，以促进更高的业务绩效和成功。益才组织诊断系统通过平台内不同主题的诊断数据驱动和挖掘洞察，以组织内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决实际问题提供强有力的支撑。“组织温度”不仅是我们字面理解上的体现员工关怀一个概念，其实是一个非常学术的组织管理词汇。组织温度是组织健康状况的体现，反映企业在“经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设”等方面的综合状况及水平。有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。在激励潜力分数中，MPS（激励潜力分数）=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3] X自主性X反馈，在这里我们可以将组织温度看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。企业期望员工能够为其尽力、具有灵活性，并能很好地处理工作中的人际关系，要求员工致力于组织目标。要实现组织和个人的效能整合无疑需要一种灵活的氛围，很多企业一直在努力打造这样一种氛围（或者叫做团队士气）。组织温度调研就是通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。以上我们阐述了组织诊断这一管理手段，既是变革优化的起点，也是人才管理系统的关键数据来源。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行分析和判断，反而更需要将数据中抽象的，无法量化的信息转化成与人之间有联系，和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业的发展和组织的建设需要企业的每一位员工参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。

2022/09/09

人才盘点如何降本增效

人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。越来越多的企业意识到人才盘点的重要性，通过人才盘点，企业不仅能够了解现有人才情况，更重要的是掌握现有人才未来的发展空间。人才盘点的流程包括四个步骤：准备-评估-校准会-结果应用，具体来说则是人才建模-人才测评-数据校准-人才盘点结果应用。人才建模构建人才模型是人才盘点的起点，人才模型可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，让企业的发展战略、文化理念落实到每位员工的具体行动中；统一个体与企业的发展目标，让个体与组织目标统一，步调一致，促进企业快速、稳定发展。而建模的方法也是多种多样的，包括：talent profile@建模、敏捷建模工作坊、传统建模、模型库建模等，当企业人数量满足条件时，也可采用大数据建模的方式。人才测评确定好企业的人才模型后，就要根据模型进行人才测评，可以采用素质测评、360°评估、评价中心等方式中的一种或几种方式的组合。线上与线下结合的方式在企业中应用最多，针对不同的盘点对象有所差异，比如：对基层管理者，通常采用线上测评的方式；针对中层、高层可采用素质测评+结构化面试+公文筐的方式。目前，线下评价中心中的诸如公文筐、情景挑战、BEI面试等均可采用线上的方式进行，使评价更加简便。校准会人才盘点校准会是避免人才测评带来的误差，从日常的工作行为中提炼更多的观测点，更多的信息相互印证，最终更加清晰、客观地看待人才的一种机制。校准会是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。结果应用在对企业人员实施测评后，益才系统会自动生成个人在线素质测评报告以及团队报告，帮助企业快速了解员工目前的状况，与岗位要求之间的差异。对数据进行分析即可形成不同层级的人才盘点九宫格落位图，组织可以清晰的了解不同员工其落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速的了解组织员工现状，也帮助组织在今后针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案。降本增效益才人才盘点系统实现了从模型→测评→分析→校准的数字化人才盘点，帮助企业大大提升人才盘点的效率，降低人才管理时间、人力、物力等成本。通过人才盘点系统，可以实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况选择。测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据。对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据。盘点后，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

2022/09/09

人才盘点结果如何用于薪酬激励？

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。”激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。人才盘点结果如何用来定薪？根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2022/09/07

厚积而薄发，行稳而致远

临近金秋，凉风惬意，益才近期收获了来自市场端的赞誉果实。由HRTech发起「中国人力资源科技创新品牌TOP」的评选活动，旨在发现人力资源科技各个领域中的“HRTech新势力”品牌及机构、推动中国人力资源科技的持续发展和跃进。评选重点关注技术创新，设计创新、流程创新，体验创新，品牌为善、产品创新、运营创新、市场创新、管理创新、绿色品牌、渠道创新等创新能力和面对未来的产品能力。由CSTD主办“企业学习产品大赛”主要征集培训咨询机构自主研发，并已投入市场赢得客户认可的学习产品与服务参赛，历经“产品初审、专家评分、短视频集赞、决赛路演”等环节，最终评选出30个卓越学习产品奖。有幸获此两项殊荣，感谢HRTechChina 、CSTD两大权威平台及评审团对于益才数智化人才管理平台的认可和赞誉。益才的各位同仁一方面备受鼓舞，笃定前行，一方面心怀感恩，尤其是上海封控期间，携手益才的众多标杆企业：特变电工股份有限公司，云南电网有限责任公司，协鑫（集团）控股有限公司，长鑫存储技术有限公司，瀚海信息科技有限公司，上海久事公共交通集团有限公司等。你们对于组织人才管理工作的重视和期待，正是我们践行专业主义的动力来源。彼得·德鲁克在《管理的实践》中表达：检验一家企业的生命力，首先看它是否能够“穿越周期”。这种穿越，既要满足客户需求、又要跑赢竞争对手、还要具备非凡的应对时代极致挑战的组织能力。面对市场的变化，从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。益才将2022定义为“厚积薄发”年，包括：业务端：数智化人才管理平台的业务流程、客户画像、需求场景等模块的精细产品端：平台4.0升级，“技术+咨询”的并行交付流程、9大子系统的功能迭代品牌端：出版物、知识库的沉淀输出爬坡的过程总会显得缓慢且艰难。雪花纷飞天，正是练兵时。“寒气”虽然弥漫，但凛冬终将过去。无论是企业、组织还是个人，都能够用“韧性”协助自身，攻克时艰，温暖的春天就在不远的将来。益才DTM数智化人才管理平台以大数据、云计算、AI等综合数智化技术为底层支撑，集成了海量的模型、指标、题库、常模库和人才库；以9大系统为载体，包括：talent profile@人才画像系统、素质测评系统、组织调研系统、360度评估系统、在线学习系统、在线考试系统、在线AC评价中心、在线盘点系统、驾驶舱系统，打通了”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起组织人才管理的智能决策体系，实现人才效能及组织效能的双向提升。助力组织在当下、未来可预期的动荡环境中“迎变而上、乘势而为”。道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期。感谢市场对于益才的认可和鼓励。作为回馈，益才将开放数智化人才管理平台的免费体验名额 15个，转发此链接至朋友圈，截图联系文末工作人员微信，即可申请领取免费体验名额，我们将额外赠送数智化人才管理知识福利包。不容错过！！！RECOMMEND推荐阅读如何提升员工满意度？人才盘点九宫格怎么来，又该如何用构建人才模型也没那么复杂你的组织健康吗？组织健康度诊断360度行为评价可以很简单建模新方法—人才画像系统激活｜组织｜赋能｜人才益才是国内领先的数字化人才管理咨询公司，将“数据驱动组织，科技赋能人才”作为使命，通过人工智能、大数据分析以及多平台的人才管理咨询及系统服务，激活组织，赋能人才，帮助企业突破人才管理难点。服务内容涵盖：智能人才管理驾驶舱、敏捷建模、人才画像、人才盘点、胜任力测评、360评价、敬业度满意度、组织氛围调研、价值观评价、人才培养发展、人才梯队建设等，帮助企业打造标杆级的数智化人才管理体系。益才已赢得众多行业标杆客户信赖联系我们电话：400-969-9259咨询客服1：13916437022咨询客服2：13356070355咨询客服3：18270400954注：微信同手机号

2022/09/02

数字孪生—数智化人才管理

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，人才的管理能力才是！”益才数智化人才管理系统助力企业不断提升人才的管理能力!2022年8月31日晚8点，益才咨询创始人、总经理、首席咨询顾问李曙光先生通过视频直播的方式与来自全国各行各业的相关领导与专家分享“从数字孪生，未来已来”的数智化人才管理方法与实践。数字孪生的缘起数字孪生与人才管理数字孪生技术在人才管理中的应用数字孪生技术对人才管理的意义一、数字孪生的缘起2021年，Facebook 创始人兼首席执行官马克·扎克伯格将公司名改为Meta，希望在未来用 5 年左右的时间，将 Facebook 打造为一家元宇宙公司。1992年，美国著名科幻作家尼尔·斯蒂芬森推出了自己的小说《雪崩》，描述了一个平行于现实世界的网络世界，现实世界中的人，在元宇宙中都有一个“网络分身”，这就是元宇宙概念公认的开始。尽管现在众多公司提出元宇宙不同角度的描述，但是都有一个核心：就是需要一个沉浸感的虚拟“分身”。这个“分身”其实就是的“数字孪生”。“数字孪生”应用到了智慧城市、智慧交通、智慧农业、智慧医疗、智能家居等行业，似乎成为各行各业实现数字化的灵丹妙药。益才首次将该概念应用到人才管理领域，结合近几年与众多行业标杆的实践，更让我们坚信“数字孪生”会是数智化人才管理这个赛道上极具代表性的发展形态。“数字孪生”顾名思义就是你有在一个在系统里面的双胞胎，只是他/她是用数据的形式存在，他/她能够实现人才数据的精准虚拟刻画，助力组织按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷、高效的人才画像确认和精准岗位匹配实现二、数字孪生与人才管理何为人才？如何得知一个人是否是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？如何能够呈现人才全部的、一模一样的信息？如何拍出人才的三维照片？——依靠清晰而明确的人才标尺，可以使得这一判断变得简单。益才通过“七力花瓣模型” 精准勾勒人才画像：文化力、匹配力、潜力、动力、效能力、能力和经历在人才管理系统中全息刻画人才——数字孪生。“全息”一词的本意就是指全部信息，全息化的人才数据呈现，将助力企业精准定义和识别高绩效人才，进而展开对于人才的选拔、测评、评价、发展等系列人才管理动作，得益于“数字孪生”等数智技术的有效应用，人才发展将迎来“弯道超车”的机遇。三、数字孪生技术在人才管理中的应用益才咨询不但把数字孪生技术从个人视角呈现人才的全息数据，而且从组织视角通过“才报”的形态全息呈现组织关键人才的密度、厚度、准备度、继任度等，不仅是HR，业务部门、集团高层都可以更为全面、深入的卷入到人才管理工作中，并且能“像看财务报表一样看人才报表”。基于组织人才大数据的持续累积，组织视角的数字孪生以“智慧才报”的方式可视化关键人才实况动态，对应财务的3张报表，“智慧才报”可以设置为：组织人力资产表、人才流量表、组织与人才效能表。各用人单位和集团高层围绕看板展示的关键人才信息，进行决策研讨，形成组织内一致的人才管理范式：作为既定的组织动作，月度汇报，检核，研讨，制定策略，以人才数据驱动决策，将人才管理这一战略动作扎根到组织土壤里。基于数字孪生技术的数智化人才管理需要将人才管理的各个模块有机联动，发挥协同作用，作为数智化人才管理领域的先行者，益才提出了高绩效组织数智化人才管理的系统解决方案：打破数据孤岛，确保安全的数据治理以及BI可视化的数据决策驾驶舱。益才DTM数智化人才管理平台以大数据、云计算、AI等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库；以九大系统为载体（talent profile@人才画像系统、素质测评系统、组织调研系统、360度评估系统、在线学习系统、在线考试系统、在线AC评价中心、在线盘点系统、驾驶舱系统），打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。四、数字孪生对人才管理的意义益才基于近些年来服务于头部企业数智化人才管理的项目实践，我们认为数字孪生——数智化人才管理助力企业不断提升组织的人才管理能力。更及时：通过组织数字孪生助力企业及时洞察人才和组织问题，提升管理效率。更精准：通过个人数字孪生解决企业人才与岗位、部门和组织的各维度匹配度低的问题，提高人才效能和人才匹配度。更智能：通过大数据等手段对数据进行系统化深入洞察和交叉分析，洞察问题本质并高效给出智能化预警和决策参考。在数字经济新时代背景下,基于数字孪生技术的 “数智化人才管理”是全新的数智化思维和数智化理念, 是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。数智化人才管理不断助力企业提升人才管理能力，正如任正非先生所说的：“人才不是企业的核心竞争力，人才的管理能力才是企业的核心竞争力！”

2022/08/31

组织诊断-数据让你的组织更有温度（上）

领英发布的《人才智能时代的HR领导者》报告中提及：“在中国的人力资源从业者中，只有0.39%能够最终成为CHO，远低于其他国家的比例。”这在某种程度上反映了中国企业的人力资源职能发展成熟度和战略重要性远低于西方。这种结论再次将中国HR群体置入尴尬的处境，剖析其原因，罗列以下4点：1. 因长期从事“行政操作型”低附加值工作，而丧失了在企业高层眼中的价值;2. 长期服务于“强势领导力”，难以施展基于“专业自信”的影响力；3. 因为被批评“不懂业务”，而本末倒置，重业务而轻专业；4. 在“组织和人才”成为企业发展的瓶颈的时候，“自废武功”的人力资源职能被有所期待却无能为力。想要走出上述困境，推动“组织和人才”的战略发展，人力资源职能需要从解决“重要问题”开始，实现蜕变。这些“重要问题”往往能对企业的发展、收入和成本产生深远的影响，它们包括但不限于：如何提升组织能力，帮助企业突破发展的瓶颈？如何融合多元化的人才，提升企业的创新力？如何衡量并提升组织和人员的效率？如何培养并选拔企业的接班人，并凝聚核心管理团队？如何打破部门的隔阂，提升内部的信息透明度和合作？如何激发组织的活力和人才潜力......这些“重要问题”无一不是来自于组织视角的思考，这就很容易理解为什么近几年OD的理念热火朝天。对HR而言最直接的启发是：人才管理工作的起点是组织诊断。数智时代组织发展的演变有些人偏好新概念，不喜欢提出时间过长的老概念，其实很多新概念不过是老概念的复活或套个马甲而已。比如，当下大谈特谈的“第二曲线”，早在1960年就由罗杰斯（Rogers）教授系统论述过了。在人力资源圈里，广为流传的“组织能力”其实是核心竞争力概念的翻新。核心竞争力“核心竞争力”这一概念经由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）教授于1990年提出后，就风靡全球学术界和企业界。核心竞争力概念对之前战略资源学派（代表人物杰伊·巴尼（Jay Barney））的理论进行了再完善发展，同时也在不断被完善。波士顿咨询公司（BCG）的合伙人乔治·斯托克（George Stalk）在此基础上提出了“战略能力”的概念，详见他在HBR上发表的文章《以能力来竞争》（Competing on Capabilities）。很多企业天天都在谈“核心竞争力”，却很少有企业真正参透它，在此摘录普拉哈拉德大师的原话，以正偏见：“将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。核心竞争力是把现有业务结合在一起的黏合剂，它们也是开发新业务的动力，多元化经营和进军新市场要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。核心竞争力是组织内的集体学习能力……核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”核心竞争力的定义较为严苛，是要放到整个行业中去和竞争对手对比的，它的战略层次更高。组织能力进入新世纪，腾讯高级顾问杨国安教授和其博士导师戴维·尤里奇则发展出了“组织能力”的概念。暂且不论尤里奇教授和杨国安教授的“组织能力”让核心竞争力概念是否失真，但这已是HR界跃迁式的大进步，推开了战略性人力资源的大门，在战略和人力之间架起来一座通达桥梁。两人的具体方法论侧重于以下两方面。组织能力分类。尤里奇对组织能力进行了11项分类：人才、速度、理念与品牌一致性、责任、协作、学习、领导力、客户关系、战略一致性、创新、效率，具体见《审计你的组织能力》（Capitalizing on Capabilities）一文。组织能力成因。杨国安教授对组织能力在成因上提出了3个要素，系统论述了提升组织能力的3大驱动要素：员工能力（会不会）、员工动力（愿不愿）和公司治理（让不让）。组织能力的定义较为宽松、广泛，很多能力都可以称为组织能力，在战略层次上更偏向对应于运营能力。以上部分较为理论，我们做一个类比：组织能力就像个人能力一样，同样一份方案，能力强的人3小时做完，新手可能要花一周；同样质量的产品，总成本更低就是一种能力，平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给了美国，产品成本降到3万美元，而小米将价格降到1000人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的2011-2016年营收增长了19%，利润增长了139%，成本仅增长了6.6%，最终在竞争白热化的家电行业成长为巨头，就得益于强大的组织能力。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会陪了夫人又折兵。员工体验眼下数智化转型的大背景下，企业面临着更复杂和不确定的产业环境，同时也要面对更强的对手和更大的机会与风险。在这样的趋势下，企业文化、现有业务架构、组织人才体系、人力资源管理系统都需要变化，单纯的技术转型远远不够，还需要基于数智化重构人与组织的关系，重构组织能力，促进信息透明度与运作效率，推动组织边界不断开放，其中最为最关键的就是要把握人的变化。以“95后、00后”为主体的新生代员工与上几个代际的员工相比，的确表现出很多不一样的特点，比如物质激励为主的正、负向激励显然已经不能适用；新生代员工需要被看见、被关注，他们对自己认为有意义的工作表现出较强的意愿，对符合自己价值观的企业文化和组织氛围关注度更高。如何提高企业的核心竞争力，如何发展组织能力，如何让员工体验变得更好？其中很重要的方式就是组织诊断。组织诊断一方面是从组织的视角发现问题，获得内部数据，对其进行分析；一方面是从员工的视角全面的了解员工在想什么，基于员工的反馈，找到差距，实时洞察组织内部的问题所在，持续改善，从点到面做整体优化，最终促进组织能力的持续提升。研究表明：接近92%的企业在开展员工调研后表示，调研有助业绩提升接近83%。组织能力的概念自然会愈辩愈明，但组织诊断的工作刻不容缓，对组织能力的分解有利于构建细化的诊断指标体系，进而统计，分析，描述组织能力状况。后续篇章我们将展开组织诊断的阐述，欢迎留言讨论。

«
1
2
...
22
23
24
25
26
27
28
...
52
53
»