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因为专注，所以专业

2023/03/17

持续提升组织绩效-M集团敬业度调研案例

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才咨询认为，企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，而且可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析。组织员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，基于M集团项目实践与研究表明，员工敬业度与企业业绩明显正相关。M集团组织诊断之敬业度调研案例1项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？2解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划3项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议4项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。5M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2023/03/15

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。我们来看下这个领域的标杆实践，百度SDC在六年左右的发展历程中，经历了几次极为关键的迭代更新，其中尤为瞩目的正是“才报”系统。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。

2023/03/13

内部晋升怎么做

晋升选拔主要指企业内部的晋升选拔，包括高层管理人员的晋升选拔、中层管理人员的晋升选拔、高潜人才到一线管理人员的晋升等。选择方法的基本原则是公开、公平和公正，即“三公”原则。选拔方法可以非常多样，可以采用单一的上级评价、360度测评、民主测评法、心理测验法、公开述职评价法和评价中心等方法，也可以采用多种方法结合的方法，建议结合使用两种以上的方法，一个评价点具有两个以上的方法互相验证。选拔决定对组织的未来发展起着关键作用，属于重大人事决策。企业高度重视晋升岗位的担当者，因为“换人如换刀”，业绩好坏的决定因素主要是人。晋升选拔就是要决定谁行谁不行，谁上谁下的问题。1、内部晋升的特点(1)评价人不是专业人士。参与晋升评价过程中的大部分是企业的中高管层管理人员，他们不是人才测评专家，但他们是业务的专家，是公司战略决策者，是晋升选拔的真正决策人。他们也同时承担选对人的成功和选错人的严重后果，是利益相关者，所以，对晋升选拔的决策高度重视难题是我们如何让业务管理者能在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价的专家，公平客观地评价候选人，在两难决策中做出当时较为正确的人事决定。(2)时间要求紧迫。一般企业内部中层以下岗位的晋升选拔项目，时间要求比较紧迫，特别是在当下快节奏的工作环境中。一方面是效率问题，晋升项目不仅涉及候选人的工作时间的安排，还涉及评价人的时间因为重要岗位的晋升，评价人往往都是公司的高管。另一方面是岗位补缺的急迫性，决策不定，人心不稳，尽快决定可以起到稳定人心的作用。基于以上原因，决策层通常不希望晋升项目拖太久，所以，每个环节的评价都非常紧张，有时需要当天出结果，甚至有时需要当场决定下一阶段进入的名单和退出的名单。2、甄选建议(1)程序要公平。晋升选拔大多是在企业内部的选拔，程序公平显得尤为重要，必须尽量做到公开、公平和公正，让所有候选人有平等的竞争上岗的权力。可能对最终选中的人有一些特殊考虑，但程序一定要公平和公正，不能偏袒。如果在程序上做不到公平和公正，上级单位或者审计单位可以直接推翻已做出的人事决定。(2)品行要端正。我们以前往往比较关注人的胜任能力，对品行关注得不够。随着做的项目越来越多，接触的企业也越多，我们发现人才的品德对企业和团队的影响不容小觑。在德与能的决策方面，德才兼备固然是最好的选择，但这样的人才很难找。人事决策是一个高风险的决策。有些企业对“有能无德”的人一票否决，有些是在严格监督下使用，有些是限制性使用。对“有德无能”的人是否晋升使用是一个比较棘手的问题。大部分企业，特别是有很强的文化传统的企业和特别重视价值观的企业，品行的评价往往被放在第一位，规定在评选委员会中可以一票否决。(3)长时间轴考察。我们在做人才晋升评价的时候，不能仅仅看候选人当时这个时点上的表现。因为内部晋升选拔，有长时间行为观察的线索，要将候选人当下的表现与长时间的表现结合起来看，如果两者反差比较大，就要找到原因，具体分析各个方面的前因后果，来龙去脉。只有把握了一个人的整体发展脉络，从而更加客观地评价一个人，才可能做出明智的晋升决定。(4)分辨真假绩效。真绩效指挤出水分的绩效数据。我们一般要看既往三年的绩效数据，还要看市场环境对绩效的影响。绩效数据不好，也要考虑各个方面的因素，考虑候选人是否可控这些因素，也包括绩效指标设计是否合理、公平，是否能代表该候选人的真实表现。对绩效超好的候选人，也要了解原因，是自己和团队努力的结果，还是在特殊条件下的业绩。(5)掌握风险可控。世上并没有十全十美的人，我们如何在现有的人才中，选拔出更合适承担更高级、更大领导重任的人？就看我们是否可以容忍候选人的缺陷，或判断其是否日后可以改进，可以被教练和辅导，或环境是否可以限制缺陷的充分发挥。其实是要判断这些缺陷产生的原因是本质性的、根本性的、可以调教的，还是不可调教的。一句话，要判断这些风险是否可控，是否有脱轨的可能性。如果判断这些风险的发生是本性的、难于调教的，发生概率高，破坏性也高，经综合评价认为风险不可控，结论是显而易见的。3、选拔方法应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔，采用不同的方法，或者方法组合。(1)明确选拔标准。任何一个晋升选拔项目，都要明确选拔的标准，否则就会公说公有理，婆说婆有理。更有甚者，经过一段时间以后，发现选拔的人才不合适，回顾当初为什么选这个人，选拔的标准是什么，责任在谁，发现当时没有任何选拔标准，对所有的选拔工作可以全盘否定。需要注意两个问题：第一，选拔标准不仅仅是能力标准，还要包括品行和品德、价值观等深层的东西；第二，能力要求不能太多，少即是多，太多的能力要求，无法实现，因为找不到完美的人。有胜任素质模型的固然好，没有胜任素质模型的，依然可以用“敏捷建模”的方法构建。(2)多角度调查或访谈。在比较规范的企业，晋升调查或访谈的方法使用得比较多，一般视岗位的重要程度，选择180度调查与访谈本人、上级；也可以用270度调查与访谈本人、上级、下级；还可以选择更全面的360度调查与访谈本人、上级、下级、同级。多角度调查的方法比较高效，属于定量分析；局限是只能看到数据，不能看到数据背后的原因。多角度访谈的好处是比较了解具体事务与细节，属于定性分析，缺陷是比较花时间。建议可以将定性数据和定量数据结合起来，既可以掌握数据，又可以了解数据背后的原因。(3)组合使用人才测评工具。不同层级的选拔，不同的目的，选择不同的工具组合。一般的原则是层级越高的，岗位越重要的，对组织的贡献越大的，选用的工具越多，目的是减少用人风险，降低选错人的损失。高级管理人员，一般选择3到四个测评工具组合；中级管理人员，一般选择2到3个测评工具组合。(4)公开述职法。这是企业内部晋升普遍采用的方法，特别是中、大型企业采用得比较多，也是公开、公平和公正地进行选拔时比较好的方法。其主要内容包括候选人对自己过去工作的总结，对晋升岗位工作的设想，对成功与失败的认识以及改进，对自己优势与不足的清晰认知。特别需要注意的是，有的人善于表达，讲的比做的好；有的人做的比讲的好，但不善于表达。评价人要内行，听得出门道，才能准确地判断与评价。所以需要注意评委的质与量，尽量减少产生偏差的可能性。总之，内部晋升选拔是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部晋升项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2023/03/10

组织诊断经典工具，“杨三角”

VUCA时代，企业的持续发展还能以不变应万变吗？杨国安给出的答案就是组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA（基因），是一个团队能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。一方面是很强的组织能力，另一方面是清晰的战略目标，这是企业持续成功的关键因素。杨国安认为，只有当战略和组织能力同时具备，企业才能获得持续成功：企业成功=战略×组织能力1 战略目标决定组织能力企业竞争结果在很大程度上就取决于该企业核心的组织能力。业务导向是成功建设组织能力的关键。组织能力是与本公司的战略特别匹配的组织能力，组织能力是就达成战略目标而言，不同的战略目标需要不一样的组织能力。杨国安认为，战略能够贯彻施行的根本保障是组织能力。要明确与战略匹配的组织能力，企业首先建立正确的战略方向，然后基于战略方向，锚定两三项与战略关联最大的组织能力（单体公司）。企业要确定合理的组织能力，综合内外部因素：外部环境扫描。分析行业环境，明确战略方向，为客户提供什么样的产品和服务；确定商业模式。如何实现差异化的竞争能力，如何实现价值，如何完成这些价值的变现；确定与之匹配的组织能力。企业聚焦的组织能力不宜过多，否则会导致战略不专注、不聚焦。杨国安认为，由于企业和员工的时间、精力都是有限的，因此所用的工具和资源很难聚焦，所以企业的组织能力不能太多，最多两三个。一旦超过这个数量，组织能力就很难过硬。2杨三角模型概述根据企业的战略目标锚定了组织能力，必须思考如何构建这样的组织能力？杨国安认为，组织能力的构建离不开员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们同组织能力一起构成了“杨三角”框架。员工能力。员工必须具备基本的能力和潜在发展空间。如果创新是公司的组织能力之一，员工必须创新、敢于质疑权威的勇气和持续学习的能力。如果组织能力被定为追求低成本，员工就得具备吃苦耐劳、超强的执行力等素质。员工思维模式。企业需要用文化、核心理念等价值观以及相应的管理策略来引领员工，让他们能够重视、关心和追求公司所需要的能力。员工治理方式。建立合理的组织架构来支持战略、怎样分权和平衡集权并最大限度地利用资源、怎样设计平台的管理流程以及怎样构建适当的系统来支持这个流程。员工能力、员工思维模式和员工治理方式共同构成了“杨三角”，三者缺一不可。同时，要想组织能力足够强大，公司对于员工能力、员工思维模式和员工治理方式的投入和发展必须平衡。显然，员工能力、员工思维模式和员工治理方式的主体都是员工，但“杨三角”所强调的员工并非单指基层员工，而是指公司所有员工，特别是中高层管理者，他们的能力、思维和治理方式直接影响组织能力的建设结果，直接决定组织能力能否支撑战略落地。3“杨三角”组织能力模型“杨三角”的组织能力从下述3个角度来构建：员工能力解决的是员工会不会的问题？员工思维模式是指员工是否愿意达成公司目标？员工治理方式是指公司组织结构是否服务于战略目标？1、员工能力。即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。每个公司需要在战略基础上提出与之契合的对于人才独特的价值主张，然后通过配套的制度、工具、方法来落地，使其能够在凸显竞争优势。• 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：• 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？• 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?2、员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而“杨三角”提倡的思维模式主要是建立在制度设计的基础上的，包括企业文化、薪酬机制、绩效、激励机制等，从而引导员工的思维方式向企业的战略方向和核心目标靠拢。员工思维模式公司要考虑的具体问题包括：• 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？3、员工的治理。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，员工就可基于公司的引导把能力充分发挥，个人能力和企业的组织能力便会得到共同的提升，推动公司战略落地。员工思维治理要考虑的具体问题包括：• 如何设计支持公司战略的组织架构？• 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？• 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？• 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？4格兰仕组织能力打造案例格兰仕打造低成本的核心组织能力。微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展,首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致。1、员工能力•选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法,以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。•做中学，邮徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。2、员工思维。要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。•以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。•“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情，精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。•利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。3、员工治理为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。•从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扇平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是核心小组二在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。•经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5000元|而如果规模达到2500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件——磁控管的设计和生产。

2023/03/09

CEO看报：财报与才报

关键人才数据的可视化呈现可以让管理者们及时了解组织人才的动态，风险以及应对策略；同时围绕看板展示的关键人才信息进行月度汇报、检核、研讨、制定策略等一系列管理动作，将会形成组织内一致的人才管理范式。那么什么是理想的组织人才看板样式？看板上应该呈现哪些关键数据？我们从另一个组织关键职能——财务部门获得了启发。印象中，在公司里用一大堆数据说话的大多是是财务人员，根据数据制作出来的财报能够使人了解到公司整个年度的运营状况和财务状况，盈利多少亏损多少，财务人员在公司的地位一直很高。财务工作为HR们至少带来两方面启发。启发一：用数据思维去量化。HR习惯于用定性描述来体现工作任务的完成情况，和老板、直线经理以及员工沟通时很少有量化的内容、同比环比的数据等，因为无法量化说明问题，因而很难直观地用数据去体展现HR工作的价值，也不知如何展现自己的贡献，只能晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨，这反而越发强化大家对于HR“无法直接产生财务收益的后台部门”的印象，这应该说是HR们最大的伤心点：每天辛辛苦苦工作，老板感觉不到人力资源工作的价值，也不愿意在这上面进行更多的投入。这就很容易解释为什么HR想要约老板开会都很不容易。我们不禁思考：HR是不是也应该用数据说话？是不是也应该有像财报一样的内容给出可量化的产出？启发二：用经营视角去对话。其实HR们手上有很多数据，不会应用数据，是因为不懂商业逻辑。财务部门通过“利润表、资产负债表、现金流量表”三张报表实现了对于企业整体经营状况的动态管理：利润表代表企业的能力如何，现金流量表代表企业的活力，资产负债表代表企业实力。财务报表作用很重要，既是管理人员的考核评价工具，也是做出管理决策的重要依据。如果有类似于“财务报表”的“人才报表”就可以更好地进行内外部、上下级的对话，因为这个时候大家用共同的数据语言来沟通。这背后是从HR视角到业务视角、经营视角的升维。财报与才报基于财务职能的两点启发，我们认为，“智慧才报”将是数智化人才管理的重要形态。利润表、资产负债表、现金流量表，这“三张表”是一个企业财务管理和动态管理的缩影，是CEO行军打仗的地图。结合财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表），在数智化人才管理的视角下，对应“人才资产、组织效能、管理运营”三个维度建立起“人才资产表、人才利润表、人才流量表”的人才管理报表体系，以人才数据驱动决策，实现像看财务报表一样看人才报表。当然，人才报表可以根据组织管理需要，以独立或合并形式呈现，当不同管理人员对报表的关注点不一样时，独立简洁的呈现更适合，让CEO们根据三张才报提供的人才信息为企业管理作出决策。资产负债表 VS 人力资产表资产负债表位于财务部“三表”之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一目了然。如果企业陷入债务危机，资产负债表就会发出警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机解除。人力资产表即对企业人才资本的盘点，内容既包括“人才结构状况（员工年龄、学历、职能、层级、绩效分布等）、人才梯队与继任状况、核心人才队伍状况”等硬性指标；也包括“人才密度、后备充足率、总体岗位匹配度、组织氛围，敬业度满意度”等软性指标。企业管理者和HR部门可以从全面系统的视角审视组织和人才现状，从“有没有、够不够、强不强”的维度识别各项人才问题，清晰地回答“我们是不是有一支数量充足，结构合理的人才队伍？”这一关键人才议题。利润表 VS 效能报表利润表反映企业一定期间（如月度、季度、半年度或年度）生产经营的盈利或亏损，它全面呈现了企业在某一特定时期的各种收入、发生的各种费用、成本或支出，以及企业实现的利润或发生的亏损情况。人力资本效能报表对应企业的利润表，反映企业一定周期人力资本投入与产出的收益，针对人力成本进行分析，得出人均利润贡献；这份才报含金量极高，对于业务部门和老板们来说也非常重要。效能报表可以从组织和个人两个视角对成本、收入、利润等方面进行建构，设置“总人工成本占比、人均收入、人均利润”等指标，从人力资本利润表中，可以得出企业人力资本的投资总额、投资结构以及直接收益和间接收益等情况，进而分析得出人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率。以上的数据分析都属于静态分析，即一个组织在某一个时间节点上的人力资源效能表现。静态的视角是当下的视角，是一个点的状态。但世界是发展的，组织是动态的系统，市场是动态的系统，相较而言，动态的视角是长远的视角，是一个过程的状态。因此我们还需要用动态的思维去看变化速度之间的比较，到底哪个速度发展更快，是我们的人力资源成本的增长速度快，还是利润增长速度快。这部分的数据分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以了解人员动态变化怎样影响财务平衡，找准人力资源的切入点，提炼、评价组织人效动态的指标，展开效能的设计和优化工作。过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。“效能报表”实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们要强调价值输出，更强调ROI，无论业务体系还是职能体系，ROI是最值得重视的。我们HR从业者也要将思路转变到价值输出层面。现金流量表 VS 人才流量表现金流量表反映企业现金来源、现金使用和现金库存情况。现金流量对企业至关重要，它是企业顺畅运行、获取竞争力的根本保证。人才流量表可以整体说明企业人才稳定性，反映企业人才引进、人才保留、人才晋升、内部调配、人才流失的情况。同时可以识别出关键岗位离职原因、员工满意度及人才发展效果，通过持续关注人才流动的动态化数据，从“组织吸引力”和“人才流失率”这两个核心维度对企业人才流量有一个整体把控和系统洞察。比如，可以从“员工需求、培训开发和企业文化”三个因素切入分析对于人才变化的影响性；通过分职系、分离职原因、分入职年限，设置“中长期员工占员工总数的比例，员工平均服务期，员工流失率，员工自愿流失率，关键岗位员工流失率，高绩效员工流失率，核心人才保留率，战略性人才储备完成率，关键岗位继任计划覆盖率”等系列指标，展开企业人才流失情况的分析，识别出关键影响因素，进而打造企业内外部人才供应链，让企业人才在稳定支撑企业发展的同时，能够持续激发企业活力，驱动优质人才高效迭代。如果我们拥有这三张人才报表，那么绝大部分跟人才相关的数据都可以体现出来，当然除了财务三张报表参照外，还有很多智慧才报可以生成，譬如：组织健康与活力报表、招聘效能、培养效能报表等，结合组织的阶段需求，针对关键群体、核心模块进行数据统计和分析，以“才报”样式呈现价值。

2023/03/03

从战略解码到组织人才盘点

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

2023/03/03

究竟什么是数智化人才管理？

“HR数字化转型、EHR、DHR、DTM------”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的标配，紧随着企业组织数字化转型的集结号，不冠以这些热门标签似乎显得活动价值不高，市场活动的吸睛标语无非是昙花一现，就怕当局者迷离了心智，混淆了视听，不仅没厘清概念，反而收获了一种混沌的占有感：都见过，不新鲜，我了解。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统，DTM（Digital Talent Management）的概念相对新颖，免不了就有类似的困惑：DTM经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要DTM系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为DTM了?我们一起来梳理下这EHR和DTM二者的关系，缕完后，关于做法上的困惑也就明朗了。从几个真实的人才管理场景说起：比如你公司今天的战略中计划开拓东北大区，要找一个区域总统管东北这个市场，这个人需要有成熟的市场开发的经验，要有跨区域管理的经历，还得有调动的意愿，作为HR，你通过这几个关键指标和标签进行搜索，能够胜任这个东北大区老总的候选人立马被选出来，然后在这几个候选人里再去做比较分析选出一个合适的人，这种场景在DTM里面可以做到，在EHR里就很难实现。再比如说，我们去分析几个群体的人才状况：分公司的人才结构，业务事业部的高管队伍能力，集团公司的后备人才情况，那么你的分析报告中至少得包括：这些群体的共性短板，关键差异，针对性的培养和发展方案等。这样的一个目标在DTM里面可以实现，但是在EHR里同样难以实现。现在很多公司，希望分析公司的关键人才和核心人群的保留因素，进而制定公司的人才保留策略。DTM同样可以实现。由此可见，DTM的出发点是“人”和“人才”，关注人才的吸引、聘用、安置和保留，借助了数智化技术，在人才的数据、标签和组织里面不同的群体的关联交叉分析，精准不同群体的不同要求，并且在功能上紧密链接，围绕人才紧密耦合，完成持续人才供应的目标，宏观上形成组织层面人才管理的观点及洞见，进而实现人才决策和组织决策。相对较EHR，一个特别明显的差异在于：大数据分析决策在DTM里面能够极大的强化。从这个角度出发，我们就可以知道EHR和DTM的关系了，它们并不是一个相互替代，而是互为补充，并不冲突。举例，DTM强调人才全息数据的处理，特别强调“预测性数据”的搜集，但原有的EHR系统内已应储备了很多总结性或者说现实性的数据，我们只需要通过不同的人才标签，就可以将这些数据进行处理，在这个基础上进而实现类似“人才管理看板”等很多EHR系统实现不了的功能。DTM：HR自身大数据基因的持续进化建立人才大数据治理体系，是DTM极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景，基于管理预测的智慧解读。乍一看是个繁杂漫长的变革过程，但可别忘了HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬奖金、绩效、360度评估，以及荣誉表彰次数等等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为等级数字用于计算。数智化人才管理（DTM）与HR们并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，大数据和AI新技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理唤起了新的生机。构建系统化、智能化的HR大数据平台帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门大可不必认为这是一项全新的任务，而应是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代。HR们完全可以保有充足的信心，来完成这项时代要求下必须的任务。接下来，我们来认识下“4-F框架”模型，从顶层思维上构建起对数智化人才管理的宏观认知，进而确保正确的姿势。DTM 顶层设计：4-F框架如何搭建或者升级各自企业的数智化人才管理平台？益才基于多类型企业DTM的实践，认为尽管不同行业企业有着各自的视角和侧重，但以下四个维度缺一不可。企业的数智化人才管理规划可结合“DTM 4-F”框架展开设计，展开：基础重构，数据连接，场景优化，智慧分析等系列工作，分别构建起“安全、数据、场景、智慧”的全系统服务支撑。益才提出的数智化人才管理“4-F框架”，由下到上依次为：技术层、工具层、应用层及决策层。技术层技术层分为两个部分：一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术，以及PaaS和SaaS系统平台；另一部分是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库、量表库等大数据库。这两个部分共同形成夯实的底层基座，是数智化人才管理的技术支撑。工具层技术如何转化成可使用的手段呢？益才从“组织诊断、定义人才、全面评价、人才培育”4个方面研发了系列的人才管理工具，包括但不限于：敬业度满意度调研、组织氛围调研、组织健康度诊断、talent profile@建模系统、敏捷建模工作坊、素质测评、360度评估、AC评价中心、在线考试、学习平台、团队GDP、个人IDP等等，形成了工具层。基于不同工具主题的数据驱动实现人才-部门-组织之间的各种连接，是数智化人才管理的业务支撑。应用层切实解决人才管理痛点问题是管理者们更为关心的。应用层即将工具层进行落地，实现人才管理的多场景应用，如：人才画像、招聘竞聘、人才盘点、组织健康度提升、敬业度满意度改善、梯队建设、学习发展、高潜选拔、干部管理等。根据企业对于人才的不同需求，实现面向人才管理的典型应用，完成人才的全生命周期管理，是数智化人才管理的服务支撑。决策层决策层汇聚了应用层的各种人才数据，形成企业自己的人才管理驾驶舱。组织视角:组织健康程度、组织效能、人才流动和人力资产等多项关键组织人才指标，形成了“智慧才报”系统；个人视角：经历、潜力、能力、动力、文化力、匹配力、效能力等多个维度的数据立体呈现人才的全息信息，形成了“数字孪生”系统。两个视角系统有效驱动组织的人才管理决策，是数智化人才管理的战略支撑。简单总结下：在“4-F框架”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。各企业可结合“4-F框架”层层分解，逐步递进，提高人才管理效能，规划更前瞻的组织人才管理议题，逐步实现数据驱动人才管理决策，落地组织战略。有了顶层设计，我们还得将DTM的“价值创造”梳理清晰，明白我们的战场在哪。站错了舞台，怎能不翻车？DTM价值创造很多企业已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，正致力于DTM数字化人才管理平台的搭建，但受困于专注人力资源流程及事务，人才数据孤立无连接；无法提供场景预测，进行宏观层面的人才和组织决策；交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性的输出。简而言之，底层数据标签模糊，无法进行诊断和预判。针对这些人才管理的痛点问题，DTM要在以下3个战场打出胜仗，用大数据、AI、系统平台等新技术武器高效解决人才管理难题，实现价值。一、打破数据孤岛，盘活组织人才大数据过去的信息化更多的实现了优化流程、沉淀数据等功能，但对于人才数据仍停留在数据孤岛的层面，虽然企业在进行人才盘点后得到了大量的数据，但是数据之间并没有打通，当企业需要调用数据进行决策时，往往要花费大量时间去处理、综合数据，但组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与打通才是人才决策或组织决策的关键。比如：一个非常有能力的员工，他对组织的敬业程度和满意程度，在很大程度上会影响员工的贡献度，因此，将员工的各种数据（如：绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度......）整合在一起进行关联分析，以立体、直观、全面的方式呈现人才画像，只有这样才好做出更为全面的组织优化方案。依托于系统平台和数据库，构建起全面具体的人才画像大数据档案，才能为业务提供人才决策。一时风靡的胜任力模型，在企业对人才的要求上表述得过于抽象，全面人才画像需要更加具体更加多元。试想一下，用“积极学习”指标给人才打一个分，模糊且无法应用，如果全面调出该人才过往学习经历的信息，当下参加人才培养项目的考勤率，作业得分等数据，业务成果，获奖数据等，是否能更好地描述该人才学习能力是否匹配未来企业的需要？人才管理的大数据包含两个方面：一是人才标准，即人才画像的维度本身是具体多元的。要用经验信息来代表人才的过去，用能力和绩效的数据代表人才的现在，用态度价值观的数据代表人才的未来。二是获得人才数据的来源也是多元整合的。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据。只有这样海量且丰富，指向具体的大数据才能在系统里被AI不断学习和公式验证，为业务提供人才结构、数量、质量、匹配度，人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。做好数智化人才管理，除了硬件系统基础外，还需要有足够的“软件”，人才标签、组织标签的丰富程度决定了管理者能以多大视角看待个人与组织。扎实的人才定义技术、组织定义技术，人才标签、组织标签的丰富度和精准度都十分关键。在构建足够组织标签与人才标签后，不断收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中建立并强化持续一贯的人才管理观念。二、BI可视化,搭建驾驶舱智能决策系统对于人才管理系统，我们一直有个误区，认为系统管理者账号就是HR部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们订制人才管理的使用界面，人才管理观念是要靠管理者们持续使用，系统强化的。对于业务管理者们而言，人才管理绝不是切片式的工作任务，也不是几个割裂的填表事项。在管理者们的人才界面里，要以组织结构图的形式，实时全局审视团队人才的动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日历以及全年大事记——这才是大数据及AI分析与决策对于管理者们提供的具体且实在的价值。DTM能实现各子系统数据的打通及交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，从“个人、组织、用人部门”等多个视角形成人才管理驾驶舱，看板内容包含人才结构、人力资本效能、队伍状态等信息，进而实现人与岗位、人与团队、人与组织的高度匹配，帮助组织在人才识别、人才考核、人才任用、人才培训及人才发展之间无缝衔接切换；管理者可以全面立体的了解到每个员工，不同部门，及整个组织的全面、动态的信息；决策者可以一目了然的了解组织各方面情况，提高决策效率与准确率，实现战略支撑。益才整合并联了各个系统后交叉分析，实现了BI可视化，形成个人和组织双重视角看板，支撑前瞻性的人才管理决策。1）个人视角个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，交叉分析后形成人才画像。个人看板中的数据信息，可以清晰立体的呈现出人才的全貌，实现“数字孪生”。2）组织视角组织视角页面可以清晰的看到整个组织的继任地图，一目了然的了解企业现有人才梯队情况。同时对于人才比对、部门组织层面的人才落位，组织诊断结果都可形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。三、立体全息指标诊断，动态预警组织健康度数智化人才管理更注重帮助企业快速对个人与组织进行分析诊断，你的组织健康吗？很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露后，很多管理者往往会陷入头痛医头，脚痛医脚的误区，根据现象结果去找问题，治标不治本。一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，需要从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在。正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。组织健康度就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。益才认为一个健康的组织应当具备这样的基因：上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化且持续不断的进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也正在于能否打开视野发现组织的关键症结。实时的组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升组织自身的免疫力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。DTM全景图对于从事人才管理的专业人士而言，今天的商业本质是模糊、复杂而混乱的——未来将依旧如此，这就需要我们重新思考应该由谁，在何处，以何种方式，与何人合作来完成工作。我们需要重新考虑企业该如何发挥领导力，如何实现个体的自我管理，如何在提高员工生产力的同时创造出新形式的价值；我们需要在企业内部培育更多的创新能力，具有更大的灵活性，并能够利用新技术与网络形成新的资本。这意味着我们的人力系统将大幅度被重新调整和设计，HR将无法再依赖传统的，很快将被淘汰的的企业组织结构，领导力和人才管理方式来实现对组织的商业影响力，因此我们可以说，人才管理这一个职能即使尚未达到危机状态，也处在了拐点上。总之，新时代时代背景下, “数智化人才管理”这个新瓶里装的不能还是人力资源职能管理的“老酒”,新瓶要装新酒，新酒就是全新的数智化思维和数智化理念, 是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样, 才能真正激发人的创新力, 才能真正激发人的潜能, 才能真正实现企业的创新与人才的驱动。在中国，益才作为数智化人才管理的先行者，提出了高绩效组织数智化人才管理的系统解决方案：打破数据孤岛，确保安全的数据治理以及BI可视化的数据决策驾驶舱。益才DTM数智化人才管理平台以大数据、云计算、AI等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库；以九大系统为载体（talent profile@人才画像系统、素质测评系统、组织调研系统、360度评估系统、在线学习系统、在线考试系统、在线AC评价中心、在线盘点系统），打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。

2023/02/27

360行为评价这样做

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2023/02/24

组织诊断经典工具，六盒模型

关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。1什么是六盒模型六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。2六盒模型的主要内容盒子一：目标这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；目标上下和左右是否一致；团队成员对目标是否兴奋。盒子二：组织和结构这个盒子主要是讨论我们是如何组织起来和如何分工和协作的；什么样的组织结构支撑目标的达成；团队的分工和市场策略制定该如何制定；在运用上，可以让业务部门画组织架构图，看是否有重复或者缺失；设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。盒子三：关系和流程这个盒子是关注谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；重点关注关系的质量，是不是健康；不同部门人员之间的沟通效果如何；缺乏协调是否会引起矛盾；员工是否愿意合作吗；冲突是否得到有效解决；例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道知道他们共同要做的是什么，因为他们没有看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。盒子四：激励/奖励奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；虑如何激发员工的动力；我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致；例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都可以获得蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。盒子五：帮助和机制什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标；软性支持上能否跟得上；政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅；例如：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。盒子六：领导没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。3六个模型的应用场景（1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。（2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。（3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。4诊断收益六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？主要有以下收益：1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

2023/02/22

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。通过和众多标杆企业的合作实践，益才认为：数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。灵活升级场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。报告升级一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值。

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