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因为专注，所以专业

2022/05/13

你离数字化人才管理有多近？

数字化，成了我们疫情期间铺天盖地的网课中的热门词汇，马云在前不久的短视频中谈他对疫情带来改变的看法，他认为疫情带来很多不确定性，但也无疑将加快整个数字化变革的进程，从之前需要30年提前到10-20年。疫情给我们带来的最大感触是太多的“不确定性”，有人说，疫情改变了我们的工作方式，后疫情时代，数字化工作方式将成为常态。益才认为，数字化变革是信息技术发展的必然趋势，对于企业来讲，数字化变革不是一种选择，而是在未来生存和发展的方式，疫情及随之而来的不确定性，只是催化了这一反应过程。后疫情时代，人力资源工作者面临的挑战？对于企业人力资源工作者来说，我们的工作本身具有特殊性，从人员招聘、人员培训到人员激励、人员发展，再到人力资源数据的分析与呈现，每个环节都要确保成果交付的精准性和有效性，而这一精准性和有效性除了依托于职业素养，还离不开我们与人在不同情境下的交流和互动。后疫情时代，在充满变化和不确定性的环境下，数字化如何帮助我们不折不扣地落实工作，保质保量地交付成果？数字化需要一个载体，那么怎样找到一个有效的数字化解决方案，它能为我们提供面对面工作所需要的工具与环境，使我们的人力资源工作在数字化世界里顺利高效地运转起来？这将是人力资源工作者在后疫情时代所面临的挑战。积极探索，做好工作思路重构和升级的准备在益才，我们合作过无数人力资源伙伴。我们发现，大多数人力资源伙伴自我要求高，TA们的内驱力彷佛与生俱来，乐于思考乐于学习，不断追求成长和进步；TA们关注员工的优势，像经营自己的家庭一样经营着人力资源管理工作；TA们对组织非常忠诚，天生具有难解难分、舍我其谁的使命感，希望为组织提供专业的、有开拓性的、有价值的工作成果。这不，疫情期间，很多人力资源伙伴主动找到益才，或寻求灵感，或寻求解决方案——在纷繁复杂的环境下，从人力资源的角度怎样助力企业数字化变革？有意落地数字化人才管理，助力企业提升组织和人才效能，该从哪里着手？你离数字化人才管理有多近？不止一位人力资源伙伴，在看了益才的系统演示后，感叹说益才的“智能人才管理驾驶舱”系统太了解企业了，它确实贴合组织运营的视角去做人力资源管理。当然，也有伙伴表示，这个系统所展示的数字化管理水平太高端了，而自己组织的现状差距太大。真的是这样吗？让我们看一下，你离数字化人才管理有多近！益才在以往文章中，有介绍过数字化人才管理发展迄今的各阶段。1.0阶段，企业有意识地积累丰富人才数据，但人才数据大多是彼此孤立的；2.0阶段，企业掌握一定的人才大数据，并且对人才数据进行整合和交叉分析，发现数据背后的问题；3.0阶段，企业聚焦组织和人才效能，人才数据将更智能、直观、高效地支撑人才决策和组织决策。伙伴们可以对号入座，看一下你的组织离数字化人才管理有多远，或者正处于哪个阶段。当然，益才认为，数字化人才管理不是完全按照上面的次序循序渐进的过程，它的落地更取决于我们管理者思维的转变。当管理者有意识将人力资本战略放在首位，对人力数据高度信赖和依赖时，数字化人才管理的推进必然会突飞猛进，同样，数字化人才管理工作的落地，也必将促进管理者思维的转变，提高管理者对人力数据的重视。企业问题太多，不具备数字化管理的基础？有伙伴说，我们已经部署了十来个信息系统，也积累了大量的人力资源数据，但是，各个系统之间的数据对接和同步，总让人筋疲力尽，是不是我们目前不具备数字化人才管理的基础？事实上，益才系统从架构设计之初就考虑到系统集成的问题，联通数据孤岛、构建数据仓库是它的基本功能。在益才提出的数字化人才管理“4F”模型中，技术层是基础层，包括IT技术和专业的人才管理咨询技术。在往上，第二层面是工具层，包括组织诊断与发展、人才评价、人才培育等工具，第三层面是应用层，支持企业中各种人才管理应用情境，最上面一层是决策层，包括“智能人才管理驾驶舱”，“数字孪生”和“智慧才报”等系统，支持企业人才决策和组织决策。益才认为，数字化不是信息化的升级，而是信息化的一部分。数字化的目标不单是提高效率，更重要的是，数字化人才管理聚焦组织和人才效能。数字化人才管理中，我们的工作成果交付更精准，如益才的“数字孪生”系统，使人员选拔、人员培养、人员激励、人员调配等工作更有“据”可依；同时，数字化人才管理为管理层提供可视化人力数据，如益才的“智慧才报”，支持实时查阅和挖掘数据，能够为业务决策和组织决策提供更全面、立体的支撑。益才相信，办法总比困难多，而解决问题最好的办法是真正了解客户的需求。如果你对数字化人才管理有需求或困惑，欢迎与益才共同探索解决之道。数字化人才管理，我们都在路上，它并没有我们以为的那么遥远。

2022/05/09

数字化人才评价，洞见人才价值

01人才测评是什么人才测评到底是什么，其实人才测评顾名思义就是一个“测”，一个“评”，及人才测量和人才评价。人才测量主要是指运用一些心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过一些手段如结构化面试、心理测验、以及一些情景模拟的方法对人的能力高低、性格特征以及行为风格等特质的测量。而人才评价是指将人才测量的结果与本岗位的要求，以及企业的文化特性、组织要求等结合起来，对人的素质、发展潜能以及性格特征等方面做出的比较科学的评价，这个评价结果可以为企业在选拔、用人、培养人提供有价值的参考。可以说人才测评是一门既古老又年轻的科学，虽有只有短暂的历史，却有漫长的过去。说古老，是因为人才测评的思想和实践可以追溯到两千多年前，东西方均已有非常朴实的人才测评的思想，比如公元前五世纪希波克拉底就提出气质类型学说，他认为人体内存在血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁四种液体，根据这四种液体的含量可以将人分为四种具备不同性格特征的人。我国更是从两千多年前就开始有了考试，它也是统治者用以选拔官员的重要手段；说年轻，是因为科学的人才测评理论和技术开始形成和发展，只有一百年左右时间。1905年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈把智力看作是人的一种复杂的心理活动，通过观察多种简单的行为活动来检测一个人的智力水平，开发了世界上第一个智力测验--比奈-西蒙量表。从此以后，心理测验被公认为测量个体差异的有效工具，之后的几十年内，更是蓬勃发展起来大量认知测验、成就测验、人格测验、动机测验等。随着信息技术的发展，使得数据的搜集和汇总更加快捷，特别是近年来快速发展的人工智能、大数据、云计算等，使得传统的测评技术和方法面临历史性的飞跃。传统的人才测评仅通过被测评者的心理或行为数据，进而推断其能力素质；而未来的人才测评，将基于对被测者全方位的观察和行为的记录，针对海量数据常模的对比和分析，在此基础上得出结论。02人才测评的应用现代人才测评的应用范围是很广的，在人才管理的选、用、育、留各个阶段都可以使用到测评，如校招、社招中，传统的招聘中，对于应聘者的考察一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但对于他心理状态如何？他的思维灵活性如何？他的抗压能力如何？等都难以通过简历来评价，而应用了人才测评的工具则可以帮助企业“看到”这些难以触摸的信息，把一些不符合企业文化或岗位要求的人员在第一步就过滤掉，节省了大量的人力、物力。03人才测评的三大工具那么人才测评的工具有哪些呢？人才测评的工具常见的有三大类。第一类素质测评，素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。素质测评运用大量的自陈题、迫选题题、情景题、图形题、投射题等题目对被测评者进行考察，通过被测评者的回答对其相应的能力、个性、行为特质进行判断。通过科学统计、专业防伪等方法，使其能够公平公正，具有较强的衡量性；同时具有常模数据，可以知道自己在大数据人群中的相对位置，而不是仅仅是一个分值。其优点在于可衡量性，实施方便，可大批量开展，尤其在互联网技术支持下，可通过电脑端、手机移动端快速同时进行测评，是人才测评中使用较多的一种方式。第二类360°行为评价是指由自己、上级、同级、下级或者斜线上级等从全方位、各个角度来评估人员的一种手段。其评价结果也可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值第三类评价中心又叫情景模拟测评，是指通过构建高仿真的职场情景，观察被测评者对情景的应对，以此考察被测评者能力素质的一种测评方式。比如角色扮演、即兴演讲、案例分析、模拟工作会议、无领导小组讨论等等。对于沟通能力、团队协作、人际敏感度、思维灵活性等等素质项，情景类测评具备问卷类测评无法比拟的优势，通过测评师与被测评者或被测评者之间的互动、反馈，被测评者相应的能力素质项能够有充分的呈现。当然，情景类测评也存在开发成本高、结构化程度低、评分者意见难统一等缺点。结构化面试指通过一对一或多对一的访谈了解被测评人的各项素质。企业在招聘过程中最常见的面试就属于访谈类测评，在访谈过程中，常用的测评技术为焦点行为事件访谈，通过聚焦于具体的行为事件来了解被测评人的各项素质。焦点行为事件访谈的信度和效度都比较高，缺点在于组织实施成本较高，而且技术本身存在难度，对测评师有较高的要求。04最后数字化不是一种选择，而是生存之道，未来的人才测评趋势必将越来越线上化，评价一个人的方式也会越来越全面。我们益才后续也会给大家分享更多的数字化人才管理的新鲜的案例和理念，如果大家感兴趣，欢迎关注益才数智化人才管理公众号，课程上线第一时间通知大家。

2022/03/21

数字化人才管理的4F模型

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、定义人才、全面评价、人才培育，四个方面开发了一系列的人才管理工具，包括但不限于敬业度满意度调研、组织氛围调研、组织健康度、talent profile@建模系统、敏捷建模工作坊、素质测评、360度评估、AC评价中心、在线考试、学习平台、团队GDP、个人IDP等等，形成了工具层。基于数据驱动实现人才、部门、组织之间的各种连接，是数智化人才管理的业务支撑。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如人才画像、招聘竞聘、人才盘点、组织氛围、敬业度满意度、梯队建设、学习发展、高潜选拔、干部管理等。根据企业对于人才的不同需求，构建面向人才管理的典型应用场景，实现人才管理全生命周期管理，是数智化人才管理的服务支撑。决策层决策层则是汇聚了应用层的各种人才数据，形成了企业自己的人才管理驾驶舱，从组织的角度说，如何评断组织健康程度、组织效能、人才流动和人力资产等，形成了智慧才报系统。从个人的角度说，从经历、潜力、能力、动力、文化力、匹配力、效能力，七个角度在衡量一个人的全息数据，形成了数字孪生系统。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。在数字化人才管理方面，大部分企业及HR部门还没有做好充足的准备，一切才刚刚开始。随着未来10年传统行业数字化转型的快速推进，组织及HR部门数字化转型的必要性不断凸显。未来已来，能够率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

2022/03/08

数字勾勒人才画像

近期，益才开展了数字化人才管理系列课程第三篇——数字勾勒人才画像。在不到1个小时的课程中，王老师澄清了人才画像的几个概念，了解了胜任力模型的发展趋势，目前主流的建模方式，以及益才最新的研究成果——talent profile@人才画像系统实操演练。其课程主要内容如下：一、人才画像概述广义的人才画像，即数字孪生，益才通过七力花瓣模型（效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力）在系统中全面刻画一个人，以实现数字化人才管理。第二类人才画像是指基于岗位的人才画像，即任职资格。是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和，如华为岗位画像，就是包括知识、技能、能力以及组织贡献。而狭义的人才画像，也是通常所说的胜任力模型，是冰山模型中冰山以下的部分，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。构建人才标准是企业科学人才管理的基础，人才标准贯穿于企业人才“选、用、育、留”的各个环节。明确企业人才标准，能够帮助企业内部做到识别、选拔有标准，考核、评价有尺度，任用、后备有依据、培训、培养有目标，职业发展有方向。三、胜任力模型的发展趋势胜任力模型的应用趋势是一个从复杂到精简的演变过程，VUCA时代，企业组织快速变化，使得在人才标准的选择上更趋向于关注共识的部分。企业可以根据基于公司需求或应用场景，可采用岗位胜任力模型或价值观测评等不同方式。模型构建的方式上变得越来越敏捷高效，从传统建模到敏捷建模工作坊，人才模型的构建从耗时耗力转变为敏捷高效，经过半天或者一天的敏捷共创，就可以构建出企业的人才模型。同时，业务部门的参与，也使得通过敏捷建模工作坊的方式构建的模型更容易获得认可，以及在企业内部推行。四、talent profile@人才画像系统在数字化时代，通过talent profile@人才画像系统构建人才模型，是企业数字化人才管理中非常重要的一个部分。它是以IT技术为手段，以指标库、模型库为基础，通过个人或团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。talent profile@人才建模系统丰富的模型库、指标库具备300+模型、200+模型结构、100+指标库，供建模参考，基本囊括绝大部分素质能力项，对于零基础人员也可以顺利参与建模；线上建模的方式打破了地域与人员的限制，个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求；通过talent profile@人才画像系统，企业可以多次建模，反复优化，以较低的成本投入，获得较高的成果；通过talent profile@人才画像系统构建人才模型，可直接应用于素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等。五、人才标准的应用胜任力模型的应用场景贯穿于整个人才管理的选、用、育、留等环节，无论是招聘选拔、人岗匹配、人才盘点，人才培育等，都是以胜任力模型即人才标准为基础的。而系统建模则通过数字化的手段，与招聘、盘点、高潜、梯队等系统动态连接，最终将数据汇总于数字孪生与智慧才报系统，实现数字化人才管理，帮助企业提高人才管理效能，并支撑决策。

2022/02/09

数据让你的组织更有温度

益才近期成功开展了数字化人才管理系列课程第三篇——数据让你的组织更有温度。在不到1个小时的课程中，张建军老师带来了5个组织诊断的工具，3个有温度的案例，以及智慧才报的一块拼图。其课程主要内容如下：1组织诊断的挑战组织效率和人员因素，对中国企业CEO来说已成为最大的商业挑战，而持续的员工调研和改善，能够帮助企业提高员工的归属感，提高留任意愿，并主动改善企业的经营业绩。研究表明，接近92%的企业开展员工调研、企业表示调研有助业绩提升接近83%。但是企业在实际组织诊断的过程中，也遇到诸多挑战：1、调研工作量大，容易出现各种意外、失误；2、调研问卷不专业，员工提出质疑；3、人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观；4、对评估结果无法有效呈现，结果无法对人事决策提供有力支撑；5、评估价值没有落地，感觉“没效果”。2组织诊断工具1 敬业度满意度调研研究表明，高敬业的员工群体在人员绩效、运营效率、客户满意度、及财务绩效方面都会起到积极的作用，而满意度则是敬业度的驱动因素。益才通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度满意度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出8个主要驱动因素（敬业度），20个主要驱动因素（满意度）。2 组织氛围调研组织氛围是由组织内部成员的各种心理感受，和对组织环境的认知情绪的交互影响而形成的一种心理气氛；形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、文化背景、领导风格、信息沟通方式等因素。良好的组织氛围能够影响员工的动机、提升组织绩效、挖掘员工最大潜能、塑造企业文化。3 组织健康度调研一个健康的组织，是上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。组织诊断工具并不仅限于上述4类，根据企业的实际需求，可以定制化开发组织诊断模型、题本，或基于上述工具进行变式、优化，最终服务于企业的组织诊断目的。1“智慧才报”拼图组织诊断是数字化人才管理的一部分，而组织诊断系统是智慧才报中组织温度的数据来源。企业从组织诊断的视角发现问题，通过组织诊断，获得内部数据，并对其进行分析，从而实时洞察组织内部的问题所在，并持续的进行改善优化，从点到面，最终促进组织效能持续提升。组织诊断调研旨在通过科学的方法和工具，专业高效的帮助企业快速梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体的评估问题，为高效透彻的解决企业重大实际问题提供强有力的支撑。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用，通过数据，打造一个有“温度”的企业。

2022/01/19

如何进行高效准确的人才建模？

很多公司意识到人才标准的价值在人才管理和支撑业务战略落地方面的重要意义后，都会积极自建或与专业公司合作，打造匹配公司发展现状的人才标准即人才建模。也因此在建模方法选择、建模效率、建模结果准确性等方面产生一系列具体问题。益才认为，企业可以在敏捷建模的基础上融合高管访谈、战略文化演绎，形成助力企业高效精准建模的方法论。具体内容如下：构建人才标准的方法企业在与专业公司合作建模过程中，通过综合方法高效精准打造人才标准往往是最佳选择。这个过程主要通过前期高管访谈、战略文化演绎对企业当下情况和未来需求梳理洞察，再进一步通过敏捷建模工作坊打造高匹配度人才标准。1.高管访谈高管访谈主要通过STAR技术获知可能面对的典型困难情境、解决措施、矛盾冲突点、聚焦指标等信息，结合岗位分析等技术，对关键岗位的素质要求进行归纳分析。访谈过程主要了解公司未来发展的大方向，访谈时间约1h/人，整个过程要录音记录。2.战略文化演绎人才建模的目标是通过明确的人才标准，实现对人才素质能力的量化描述，提高人岗匹配度和绩效预测准确度。因此，人才标准的建立要结合企业当下的需要，也要充分考虑企业未来战略发展的要求。战略文化演绎主要包含公司愿景、目标、经营战略、组织核心能力解析等方面，如企业对此没有成熟的资料，可以通过演绎，统一认知。3.敏捷建模工作坊敏捷建模工作坊是快速建立关键岗位能力素质模型的方式。通过对益才能力卡片进行抽取，将能力素质建模从问答题变成选择题。进行卡片敏捷建模工作坊，使公司管理层、业务部门、HR参与到建模过程，便于模型的宣导和落地应用，内容和方式较为灵活，便于根据业务发展情况进行微调。敏捷建模工作坊主要包括工作坊前准备、研讨会、能力模型确认、能力模型应用四个方面。3.1工作坊前准备工作坊前准备主要包括企业战略文献与价值观分析、职位说明书分析、访谈三个方面。3.2敏捷建模研讨会组建建模小组，组员角色主要包括中高层管理者（侧重管理和战略）、高绩效员工（侧重经验）、外部顾问（侧重专业建议）和人力资源（侧重企业文化）部门相关员工四个方面。建模小组组建完成后，用半天或一天的时间（具体时间根据建模复杂度灵活调整）完成建模研讨会全部内容。3.3能力模型确认与应用根据敏捷建模工作坊产出公司需要的岗位、层级等对应的人才模型，为后续公司在人才的选用育留方面给与专业高效的参考建议，具体样例部分如下：公司也可以根据自身需要，进一步在人才模型的基础上定制素质测评工具，实现对人才素质能力系统量化描述。总结1）建立明确具体的人才标准（人才建模）是实现组织人才高效管理，支撑企业战略落地的重要手段，专业公司的经验、技术等方面的优势有利于企业更加高效、准确的实现这一目标。2）益才认为，在敏捷建模的基础上，结合高管访谈和企业战略文化演绎两种方法，可以助力企业实现高效精准的人才建模，真正做到低成本高效率地助力企业人才的科学管理。3）敏捷建模主要包括工作坊前准备、研讨会、能力模型确认和应用四个方面。企业可以根据敏捷建模工作坊的成果进一步开发高匹配度的人才测评工具，对人才的素质能力进行系统高效的量化洞察，助力企业人才盘点，为人才的选用育留等举措提供科学依据。

2022/01/13

像看财务报表一样看人才报表

经过精心有序的充分准备，益才为大家制作的“玩转数字化人才管理”系列课程之“像看财务报表一样看人才报表”正式开课并取得圆满成功。李曙光老师带领线上/线下各行业伙伴从企业数字化人才管理视角，充分结合各行业关于数字化人才管理相关的实战案例，系统阐述了企业如何能够做到像看财务报表一样看人才报表的逻辑和方法，并就伙伴们遇到的相关具体问题进行广泛交流和问题解决经验方面的深度碰撞。课程主要内容如下：1.财报与才报益才认为，企业可以对应财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）在数字化人才管理的视角下建立人才管理的三张表，具体内容包括但不限于人力资产盘点、人才效能建设等方面，进而形成企业数字化人才管理的智慧才报。而智慧才报对于企业HR从业者在工作思维和视角方面有重要启示。2.人力资产人力资产表即对企业人才资本的盘点，内容包括但不限于人才梯队与继任建设、岗位匹配度等方面，企业管理者和HR部门可以通过结构化和具体化视角审视企业组织和人才现状，在这一过程中可以发现很多直接或潜在的重要问题，并及时应对。3.组织与人才效能对应企业的利润表，人才和组织效能层面主要从组织和个人两个视角对成本、收入、利润等方面进行建构理解，在此基础上结合黄金不等式完成对自身组织效能的设计和优化。通过对标发现，做好人效管理的企业会拥有更高的效率，更快的发展，随之而来的是企业员工持续增长的高收入，形成企业发展的良性循环。每一个企业都可以从组织、人才与技术层面对组织人效提升建设进行升级与改革，尤其是在系统、技术和逻辑层面可以选择与专业公司（如益才）合作，完成企业组织与人效提升的改进优化。4.人才流量在人才流量方面，企业需要关注人才流动的动态化数据，包括但不限于人才数量、保留/流失率等层面，从人才变化的核心维度对企业人才流量有一个整体把控和系统洞察，进而打造企业内外部人才供应链。让企业人才在稳定支撑企业发展的同时，能够持续激发企业活力，驱动优质人才的高效迭代。5.智慧才报的应用与价值智慧才报一方面，能够帮助人力资源团队高效发现问题，助力管理团队采取有效的干预措施及时解决问题；另一方面，也帮助企业通过数据驱动的形式高效准确的预测未来趋势，驱动企业科学合理决策。总结1）企业可以在数字化人才管理视角下对应财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）建立人才管理的三张表，提高企业人才的管理效能，内容包括但不限于人才盘点、组织效能建设等方面，助力企业形成数字化人才管理的智慧才报。2）人才管理的三张表主要聚焦于优化组织人才结构与质量，提升组织人才效能，激发组织活力和人才发展效率。3）智慧才报能够帮助人力资源团队高效发现问题，助力企业管理者通过数据驱动的形式高效准确的预测未来趋势，驱动企业科学合理决策。

2021/12/23

如何做好人才盘点？

年终岁尾是很多企业最忙碌的阶段之一，一方面企业需要总结年度发展的成败得失，另一方面也要梳理好企业的资源并制定新的发展目标和工作计划。企业人才作为企业的核心资产之一自然会被格外关注，对企业人才梳理便成了每个企业年底必做的重要任务之一，也就是人才盘点。1.人才盘点的意义和价值1.1为什么做人才盘点领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。企业想要未来发展赢得先机，必须要对组织人才进行系统的梳理和精准的评估，以此保证对于关键人才尤其是领导人才的选用育留做到心中有数，为企业的战略落地提供前瞻性的可行人才规划。1.2什么是人才盘点人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。1.3人才盘点的操作模式人才盘点主要通过在人才具体需求、战略目标、核心岗位和能力要求等方面，进行现状和预期的差异分析，为后续的人才选用育留提供重要的参考依据。2.人才盘点流程2.1准备1）构建人才标准企业可以运用已有的人才标准模型或通过科学的建模流程进行企业定制化的模型开发，作为人才盘点的标准依据。2）准备测评工具测评工具包括能力素质测评、360度评估和AC评价中心，企业可以根据自身实际需要和客观条件来选择其中的一种或者几种进行人才数据搜集和汇总。能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。360度评估通过汇总多角色对个体工作行为表现的反馈，帮助企业更全面准确地识人用人。评价中心又被称为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。2.2评估人才评估主要分测评前、中、后三个阶段。测评前，在确定人才盘点模型的基础上，进行问卷/题本的开发和测试/准备；测评中要在组织内部作明确的宣导，在测评过程中要及时监督跟进；测评后主要针对测评数据进行个人报告和团体报告的生成和定制设计，进一步形成人才管理和培训发展建议。报告样例如下（以汇总测评结果报告为例）：2.3校准会校准会的目标旨在曝光企业的关键人才，更准确地评估员工，为员工开发更合适的培养方案。参与校准会的相关角色要严格遵守客观公正、集体决策和保密的原则，让人才盘点的结果更加客观且与人才实际情况一致。2.4结果应用人才盘点的结果应用主要包含个人层面和团体层面两个维度1）个人层面主要指个人发展计划（IDP），充分结合个人的优劣势等实际情况和组织的现状，将组织目标和个人目标高度统一，实现个人发展计划的定制化，帮助个人实现职业生涯的高效成长和组织目标的实现。2）团体层面团体层面的应用包括，人才配置九宫格（绩效—潜质/能力）、人才配置CCTV模型和人才发展模型三个方面。通过对员工能力/潜力得分与绩效得分进行交叉分析，得到能力/潜力-绩效九宫格落位，为企业精准定位员工的现状和能力水平以及下一步的培养发展思路提供借鉴依据。CCTV模型主要从能力、文化、团队、意愿四个维度为企业提供人才的匹配度信息，为人才的企业匹配性提供量化数据支撑，助力企业洞察人才与企业的合适程度。融合式人才发展模型旨在为企业提供一个系统立体化的人才培养模式的参考标准，让人才能够根据企业实际情况，在综合的训战和学习中高效成长、持续蜕变。总结1）人才盘点是指企业对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。2）人才盘点的流程主要包括：盘点准备—人才评估—校准会—结果应用四个方面3）通过和专业的数字化人才管理公司合作进行企业的人才盘点，可以高效的梳理企业人才现状，定位关键人才，制定适合企业的人才培养方案，助力企业战略实现。

2021/12/23

内部晋升这么做

晋升选拔主要指企业内部的晋升选拔，包括高层管理人员的晋升选拔、中层管理人员的晋升选拔、高潜人才到一线管理人员的晋升等。选择方法的基本原则是公开、公平和公正，即“三公”原则。选拔方法可以非常多样，可以采用单一的上级评价、360度测评、民主测评法、心理测验法、公开述职评价法和评价中心等方法，也可以采用多种方法结合的方法，建议结合使用两种以上的方法，一个评价点具有两个以上的方法互相验证。选拔决定对组织的未来发展起着关键作用，属于重大人事决策。企业高度重视晋升岗位的担当者，因为“换人如换刀”，业绩好坏的决定因素主要是人。晋升选拔就是要决定谁行谁不行，谁上谁下的问题。1内部晋升的特点(1)评价人不是专业人士。参与晋升评价过程中的大部分是企业的中高管层管理人员，他们不是人才测评专家，但他们是业务的专家，是公司战略决策者，是晋升选拔的真正决策人。他们也同时承担选对人的成功和选错人的严重后果，是利益相关者，所以，对晋升选拔的决策高度重视难题是我们如何让业务管理者能在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价的专家，公平客观地评价候选人，在两难决策中做出当时较为正确的人事决定。(2)时间要求紧迫。一般企业内部中层以下岗位的晋升选拔项目，时间要求比较紧迫，特别是在当下快节奏的工作环境中。一方面是效率问题，晋升项目不仅涉及候选人的工作时间的安排，还涉及评价人的时间因为重要岗位的晋升，评价人往往都是公司的高管。另一方面是岗位补缺的急迫性，决策不定，人心不稳，尽快决定可以起到稳定人心的作用。基于以上原因，决策层通常不希望晋升项目拖太久，所以，每个环节的评价都非常紧张，有时需要当天出结果，甚至有时需要当场决定下一阶段进入的名单和退出的名单。2甄选建议(1)程序要公平。晋升选拔大多是在企业内部的选拔，程序公平显得尤为重要，必须尽量做到公开、公平和公正，让所有候选人有平等的竞争上岗的权力。可能对最终选中的人有一些特殊考虑，但程序一定要公平和公正，不能偏袒。如果在程序上做不到公平和公正，上级单位或者审计单位可以直接推翻已做出的人事决定。(2)品行要端正。我们以前往往比较关注人的胜任能力，对品行关注得不够。随着做的项目越来越多，接触的企业也越多，我们发现人才的品德对企业和团队的影响不容小觑。在德与能的决策方面，德才兼备固然是最好的选择，但这样的人才很难找。人事决策是一个高风险的决策。有些企业对“有能无德”的人一票否决，有些是在严格监督下使用，有些是限制性使用。对“有德无能”的人是否晋升使用是一个比较棘手的问题。大部分企业，特别是有很强的文化传统的企业和特别重视价值观的企业，品行的评价往往被放在第一位，规定在评选委员会中可以一票否决。(3)长时间轴考察。我们在做人才晋升评价的时候，不能仅仅看候选人当时这个时点上的表现。因为内部晋升选拔，有长时间行为观察的线索，要将候选人当下的表现与长时间的表现结合起来看，如果两者反差比较大，就要找到原因，具体分析各个方面的前因后果，来龙去脉。只有把握了一个人的整体发展脉络，从而更加客观地评价一个人，才可能做出明智的晋升决定。(4)分辨真假绩效。真绩效指挤出水分的绩效数据。我们一般要看既往三年的绩效数据，还要看市场环境对绩效的影响。绩效数据不好，也要考虑各个方面的因素，考虑候选人是否可控这些因素，也包括绩效指标设计是否合理、公平，是否能代表该候选人的真实表现。对绩效超好的候选人，也要了解原因，是自己和团队努力的结果，还是在特殊条件下的业绩。(5)掌握风险可控。世上并没有十全十美的人，我们如何在现有的人才中，选拔出更合适承担更高级、更大领导重任的人？就看我们是否可以容忍候选人的缺陷，或判断其是否日后可以改进，可以被教练和辅导，或环境是否可以限制缺陷的充分发挥。其实是要判断这些缺陷产生的原因是本质性的、根本性的、可以调教的，还是不可调教的。一句话，要判断这些风险是否可控，是否有脱轨的可能性。如果判断这些风险的发生是本性的、难于调教的，发生概率高，破坏性也高，经综合评价认为风险不可控，结论是显而易见的。3选拔方法应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔，采用不同的方法，或者方法组合。(1)明确选拔标准。任何一个晋升选拔项目，都要明确选拔的标准，否则就会公说公有理，婆说婆有理。更有甚者，经过一段时间以后，发现选拔的人才不合适，回顾当初为什么选这个人，选拔的标准是什么，责任在谁，发现当时没有任何选拔标准，对所有的选拔工作可以全盘否定。需要注意两个问题：第一，选拔标准不仅仅是能力标准，还要包括品行和品德、价值观等深层的东西；第二，能力要求不能太多，少即是多，太多的能力要求，无法实现，因为找不到完美的人。有胜任素质模型的固然好，没有胜任素质模型的，依然可以用“敏捷建模”的方法构建。(2)多角度调查或访谈。在比较规范的企业，晋升调查或访谈的方法使用得比较多，一般视岗位的重要程度，选择180度调查与访谈本人、上级；也可以用270度调查与访谈本人、上级、下级；还可以选择更全面的360度调查与访谈本人、上级、下级、同级。多角度调查的方法比较高效，属于定量分析；局限是只能看到数据，不能看到数据背后的原因。多角度访谈的好处是比较了解具体事务与细节，属于定性分析，缺陷是比较花时间。建议可以将定性数据和定量数据结合起来，既可以掌握数据，又可以了解数据背后的原因。(3)组合使用人才测评工具。不同层级的选拔，不同的目的，选择不同的工具组合。一般的原则是层级越高的，岗位越重要的，对组织的贡献越大的，选用的工具越多，目的是减少用人风险，降低选错人的损失。高级管理人员，一般选择3到四个测评工具组合；中级管理人员，一般选择2到3个测评工具组合。(4)公开述职法。这是企业内部晋升普遍采用的方法，特别是中、大型企业采用得比较多，也是公开、公平和公正地进行选拔时比较好的方法。其主要内容包括候选人对自己过去工作的总结，对晋升岗位工作的设想，对成功与失败的认识以及改进，对自己优势与不足的清晰认知。特别需要注意的是，有的人善于表达，讲的比做的好；有的人做的比讲的好，但不善于表达。评价人要内行，听得出门道，才能准确地判断与评价。所以需要注意评委的质与量，尽量减少产生偏差的可能性。总之，内部晋升选拔是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部晋升项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2021/12/14

为什么你的人才标准看起来不太对？

越来越多的企业开始重视人才标准的建立，在计划建立胜任力模型时，也都有明确的目的，但是在实际的操作过程中，往往会因为过于关注模型本身，而容易忽略了人才标准建立中的基本原则，而建好的模型似乎不太符合组织要求的初衷。那么人才标准的建立原则是什么呢？关注战略能力素质是以提高人岗匹配为目标的，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效，因此在构建人才标准时，不仅要考虑组织已经具备的当前目标，还需要考虑企业战略发展的需求是什么，从长远角度考虑组织重塑、新生的能力。简单来说就是既要关注当前，也要关注未来战略发展要求。关注绩优人才标准应该是能够代表岗位所需要的最关键的能力，同时也是可以区分出同一岗位上绩效优异与绩效普通人员。对于岗位上也需要，但是既不直接影响绩效结果的达成，也不指向战略的需求的能力，则应该考虑舍弃，人才标准并不是要“面面俱到”。关注目标当企业有不同的应用目标时，所构建的人才标准也不尽相同。在构建人才标准时应考虑模型建立的目的，模型中有关战略发展要求以及岗位能力要求等指标的比例，就应更多的考虑到人才标注的应用场景。如企业正处在战略转型或业务升级等情形下，那么人才标准就要更多的考虑企业转型所需要的能力，模型更多的是为企业挖掘引领和支撑业务转型的人才；而当企业处在迅速扩张的时期，战略短期内不会进行转变，那么模型就应该更多的考虑当前目标的要求，以支撑当前的业务为主。关注数量人才标准是一个企业对人才的要求，也是对工作或管理重点的指引，所以在构建的过程中应该更加聚焦以及突出重点。一般情况下建议指标数量在7±2个，最多不超过10个。当超过10个指标的时候，一方面是员工很难记住全部的指标，相应的要求也面临着形同虚设的处境，另一方面，要求过多的情况下，我们也更难找到符合要求的人，那么人才标准也失去意义了。在企业构建人才标准的过程中，要时刻注意是否偏离了建模的原则，一旦发生了偏移，就需要及时纠偏，从而保证人才标准的构建过程能够以终为始，构建的模型可以有效的运用到实际的人才管理过程中，使后续的人才管理“有据可依”。

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