10月13日，益才创始人、《数智化人才管理》作者李曙光先生受邀至上海财经大学，展开“智效合一：数智慧人才管理提升组织效能”的主题分享交流。

此次分享围绕PA在人才管理领域的最新企业应用，技术实现，落地路径，发展趋势及未来形态等话题进行延展，李曙光先生从诸多标杆企业数智化转型提升效能的实践做法进行提炼总结，既有方法论，也有实际运用，与上海财大的师生展开详尽交流，思维碰撞。

智效合一

从VUCA到BANI，随着不确定性的常态化，全球各大经济体开始更多地将目光聚焦于可持续与业务增长。如何保持竞争力并实现持续的经营增长成了企业高层管理者关注的焦点。这一进程中，以人才为核心的战略变得越来越重要，人才管理是企业保持增长，持续创新的战略变量。

数智化将人才管理这一议题回归个人发展和组织发展的价值本源。打造数智化的组织与人才管理机制，成为企业数字化转型的应有之义，也是数智时代企业人力资源部门的首要战略目标。简而言之，数智化加速组织效能与人才管理的融合，即“智效合一” 。

智-数字孪生

数智化的重要价值在于通过数据分析和智能化应用，将原先依赖个人经验进行判断的模式升级为利用数字化和智能化的深度数据分析。这种分析能够更加精准地洞察因果关系、趋势和相关性，并根据这些洞察做出预测性的判断和提前介入管理手段。

当企业面临：业务开拓、组织调整、人才选拔、人才晋升、项目任用、人才储备、发展计划---等管理场景下，即可高效实现“以岗找人、以人找人、以人找岗、梯队找人”等用人决策。

例：上图所示的“以岗找人”类场景中，需要做出分公司总经理候选人的决策支撑，大模型通过“履历×绩效×能力×潜力×价值观×带队伍×职业稳定×流动意愿”的智能算法，自动推算出合适的候选人分析结论、推荐理由以及多维比对的详尽数据。

决策智能的实现需从数据广度、分析深度两个维度整体提升关键人才的数据关联性、数字化程度：‍‍

数据广度：一方面链接已有HR初级数据、HR运营数据、财务数据，一方面基于人才管理的业务逻辑，产生诸如业务全景数据、效能数据、组织行为等数据，拓宽整体数据广度。

分析深度：通过对数据的清洗、分类、建模、分析，根据业务价值和数据复合度，拓展分析深度。从数据复合度的角度，数据由浅至深可分为基础数据-模型数据-算法数据；从业务价值的角度，回答发生了什么-为什么发生-未来会怎么样，进而“穿透”三重人才数据，通过描述性数据-看现状、诊断性数据-明因果、预测性数据-知未来，实现“人数合一”。‍‍

我们常说用人要看“一贯表现 + 全部工作”，从过去、将来，显性、隐性对人才进行综合性评价，“既看显绩、又看潜绩；既看当下，又看未来”。

“数字孪生”系统因其“全息、全生命周期、实时/准实时、双向反哺”的典型特性，可构建组织内部科学、公平的评价体系，多维、立体、综合评估队伍现状，横向对比，支撑快速决策，进而打破物理世界与数字世界的隔阂，帮助管理者做到“心中有数，目中有人”。

效-智慧才报

企业数智化人才管理体系是在“内部视角、外部视角、人才视角和组织视角”多维因素叠加基础上，对人才管理体系的思考和设计，涵盖目标绩效管理变革、全面人才盘点、前瞻业务洞察和精准人才发展，通过管理机制的创新推动和支撑企业目标的实现。突出价值体现在组织效能与人才管理的有机结合和深度融合。

在组织的维度，强调数据的“精”，也就是关键信息提炼，组织不缺信息，而是缺乏明确有效的决策和观点。关键人才群体的数据可视化呈现可以让管理者们及时了解组织人才的动态、风险以及应对策略，同时围绕看板展示的关键人才信息进行决策研讨，作为既定的组织动作，月度汇报、检核、研讨、制定策略等一系列动作掷地有声地扎根到组织土壤，将形成组织内一致的人才管理范式。如果有类似于“财务报表”的“人才报表”就可以更好地进行内外部、上下级的对话，因为这个时候大家用共同的数据语言来沟通。

“智慧才报”是数智化人才管理的另一重要形态。结合财务“三张表”, 在数智化人才管理的视角下建立起“人才资产表、人才效能表、人才流量表”等维度的人才管理报表体系，呈现企业人才管理和动态管理的缩影，以人才数据驱动决策，实现像看财务报表一样看人才报表。这背后是从HR视角到业务视角、CEO经营视角的升维。

以近期火热的“人效”主题为例，在“智慧才报”系统中就可以结合效能“E-I-P”框架，搭建组织与人才效能报表。

从组织的战略主题和业务逻辑出发，构建人效闭环。人效闭环包含3大体系：

• 首先是人效标准体系：包含人效类，钱效类、占比类、增速类4大类型，在4个类别下不同企业可能有上百个指标，生产，职能，销售，研发等不同部门定制各自的人效指标。

• 第二是人效分析体系：有空间、时间维度的分析，有典型的基准分析、动态分析等方法。通过横向、纵向、对标等数据的输入比对，洞悉处境，识别问题，看准趋势。

• 第三是人效监控体系：结合“效能黄金不等式”构建企业的效能监控体系，动态、预警的追踪组织人效变化情况。

  
  

基于人效闭环提出包含组织优化，人才优化，技术优化3个主要维度的人效优化策略。第四个层面就是我们的改进方案，“好钢用在刀刃上”，找准人效改进的发力点，清晰到每一个周期，具体到某一个指标，通过行动计划去追踪反馈巩固。

人才管理工作如果能以人效的角度出发，也就抓住了“牛鼻子”，这恰恰也是高层领导和业务老大们时刻关心的话题。

落地路径

结合益才与诸多标杆企业数智化实践案例，李曙光先生总结出3条数智化落地路径，“条条大路通罗马”，不同类型的企业可依据自身的数字化架构基础、数据基础、人才管理成熟，从盘点逻辑、发展逻辑、数据中台逻辑等路径推行组织的数智化人才管理征程。

与此同时，交流现场围绕一家新能源行业头部企业的数智化提效案例进行了拆解，分享其从“流程、数据、决策”3大维度的升级来解决内部人才管理体系不完善，评价过程较主观、人才数据管理受阻、缺少决策支撑等系列难题。

除了以上李曙光先生的精彩分享外，上海财经大学的学子们现场参与积极，答疑环节提问视角新颖，思维敏捷，忍不住为他们点赞，对这帮国家栋梁的未来充满期望，数智化人才管理亦未来可期！！！

上海财大商学院人力资源管理系主任，商学院MBA项目学术主任陈志俊教授对此次交流内容表示认可，现场多次互动提问，期待后续更多的深入碰撞。