一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、结果公布及反馈，具体介绍如下：

1、确定竞聘岗位，发布竞聘通知

竞聘开始前，需要确定内部竞聘的岗位、人数和主要职责。具体来说，需要明确竞聘岗位的名称及编制数；通过岗位说明书的形式明确岗位职责，说明清楚竞聘资格，如学历要求、职称要求、工作年限要求、工作经验要求、岗级及任职时间要求。

同时，为了更集中反映公司当前战略要求和与高工作绩效的关联性，需要对竞聘岗位建立一套胜任力模型标准。如果时间紧张，可采取敏捷建模的方式（关于敏捷建模的方法，详见：传统建模VS敏捷建模VS人才画像系统，你get到了吗？）

2、确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。评价阶段是最核心的部分，决定了本次竞聘工作的准确度和可靠性，评价阶段的流程包括从标准建立到心理测评，笔试和面试阶段。

3、心理测评

考察候选人的软性能力（冰山以下）是一件有难度的工作。加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘候选人的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官在短时间内加深对候选人的了解。

比较常见的是使用胜任力和人格测评以及情景挑战测评。越是简单的面向基层岗位的测评，越是强调这个岗位的知识和技能部分。而越是高端的面向中高层的测评，越是重视胜任力。

基于之前建立好的胜任能力标准，通过胜任力测评对候选人对目标岗位所具备的胜任力素质进行摸底。同时，对该候选人底层的人格特质进行了解，从更深层次了解这个候选人对岗位要求的适配性。情景挑战测评指的是通过案例分析、角色扮演等结合具体情景的方式，来考察候选人在实际多人互动场景中，对岗位所需胜任力的呈现。此外，随着当前社会压力和工作压力的增大，很多组织会看重这个候选人的心理健康情况，如有条件也会加入心理健康测评。具体用哪种测评组合，取决于企业招聘筛选的对象、预算和场景。

在测评的实操工具上，很多组织会选择在线测评工具。在线测评能通过标准和客观的方式，根据候选人行为具有表现共性的特点，应用内置的心理测试技术高效测量出所对标的素质。

基于益才的素质测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评。可同时容纳上万人的网络测试平台——不管多少应聘的候选人分散在不同的地方，测评都可以同时进行，有效减轻筛选和面试的工作量，保证后续工作的有效性。同时，可以一键生成数据报告，横向比较候选人，了解候选人个人优势和短板，为企业选人用人轻松把关。

4、竞聘笔试

对于候选人者的软性能力可以通过心理测评来测试，而对于一些逻辑思维、分析、写作等能力则可通过笔试的方法来考察。一些需要实操的岗位，还可以增加技能操作实践来考察。以下是一些常见的笔试样例。

5、竞聘演讲答辩或BEI面试

竞聘中根据竞聘岗位和和候选人情况，安排演讲答辩或者竞聘面试。

竞聘演讲主要是了解候选人的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：

• 现任岗位工作主要内容及业绩回顾
  

• 对竞聘岗位工作的理解和业绩目标

• 对竞聘岗位的规划

• 自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划

  
  

竞聘面试采取BEI面试（行为面试）的方法。除了对上述提到的如工作职责、业绩目标、竞聘岗位规划了解外，会更多关注过往关键绩效事件背后所展示的胜任力，与竞聘岗位的要求进行深度匹配（关于BEI的操作介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）。

在竞聘演讲或面试开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、BEI面试法、评分标准等。此外，培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性，以确保结果公平、有说服力。并且由于是组织的关键管理岗位，也要保证信息保密。

面试完之后，面试官需要在一起进行校准沟通。核对所面试的候选人是否都符合统一的胜任力标准，避免出现个别面试官手松或手紧的情况，并确保每个面试官的面试结果符合正态分布。

6、输出竞聘结果

在全部流程结束之后，相关面试官、专家和工作人员，会给出得分排名建议、心理测评报告及个人综合报告，对于分数异常的人员，需要关注异常分数的分析，供内部参考。益才对于以上竞聘结果的输出有一套完整和标准化的流程和成果产出。

7、结果公布及反馈

竞聘结束后，首先对于竞聘成功者，需反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知。要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助。同时，要根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。

其次，竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈。这项工作很重要，不容忽略：因为在竞聘前会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，多少会产生一定的心理冲击。特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，更要关注对方的心理动态。因此，除了在报名时提醒报名人员做好心理铺垫的同时，可以根据参加者在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，在其中肯定优势、指出不足、提出发展建议，让对方看待未来继续努力的方向和希望。

此外，竞聘结束后，HR部门应通过各种方式在企业内部对竞聘活动进行宣传报道。内容包括：竞聘整体情况、评委情况、竞聘结果，保证竞聘科学公平严谨保密的具体措施，公司领导对竞聘的重视程度，竞聘对组织的重要意义，参与竞聘的选手感言等。这样可以使竞聘在更大程度上获得广大员工的认可和支持，为下一次的竞聘活动开展奠定基础。

一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述流程要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。