随着当前市场环境下，各企业竞争的日益激烈，人才盘点已成为组织持续发展的关键一环。然而，许多HR管理者在进行人才盘点时，常因缺乏明确的目标和方法而踩中雷区，导致盘点效果不佳。今天，我们将深入探讨人才盘点中的常见误区，并介绍如何规避的方法，让人才盘点真正助力企业发展。

S公司规模不大，老板在与HR经理一起参加了一次内部培训后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全交给了HR经理来进行：“专业的人做专业事，你做事我放心！”

面对如此信任，HR经理却苦恼起来：“领导想法太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，但我可没办法啊。”

解读：该公司为了盘点而盘点，首先没有明确这项工作要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具、方法也不明确，巧妇难为无米之炊。

一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。

　　

实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分子公司、大区负责人作为第一负责人，按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。

　　

盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。

T公司老板因人力成本高及员工能力不足而欲精简人员，遂令HR经理开展人才盘点以评估人岗匹配度。然而，由于公司胜任力体系不健全，HR经理想把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过测评等方式评估人岗匹配度。

但这样的工作面临巨大工作量，且受时间和成本限制，难以按时完成盘点任务。此举不仅加剧了老板对人力资源部能力的不满，还使HR经理自身提议的落实陷入困境。

分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。

解读：“全员人岗匹配”的工作，不能仅靠人才盘点。人才盘点常用于人员内部选拔，比如岗位继任、梯队建设、关键人才能力培养等方面。如果要进行人岗匹配，不能仅靠投入精力到人才测评上，还得需要借鉴其他的方法和解决方案。

对于该公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，HR经理能使用的最高效方法，是用“任职资格+绩效”来检验人岗的匹配程度。这个过程中，还需要进行岗位编制等信息的确认，后面再考虑使用人才盘点。因此，如有条件需要邀请外部专业的咨询公司来进行设计。

Y公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360°评估来进行盘点。在领导支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。

评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR经理私下访谈了一些老员工后才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。

分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。

解读：360度评估是管理层盘点常用的方法，该公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。

该公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。

　　

任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。

Z公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。

消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”、“你们人力资源部这样做是什么意思？”。盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。

分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。

解读：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。

 

在实际操作中，该公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。

　　

如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

那么，我们要怎样才能成功规避这些误区呢?

人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。面对如上的误区，在进行人才盘点之前，就要有较清晰的分析思路和解决方案。

首先，要明确人才盘点的目的和应用方向。许多企业像S公司一样，为了盘点而盘点，没有明确的目标和应用方向，这是导致盘点失败的重要原因。因此，在进行人才盘点前，必须明确公司的业务战略和组织架构，依据岗位设计和职责分工，确定评估的维度和目的。比如，在做管理者继任计划时，要遵循“1+X+Y”的原则，即企业文化价值观、管理层的能力要求和各序列的能力要求。具体来说：

“1”是企业文化价值观。重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。

“X”是管理层的能力要求。盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。

“Y”是各序列的能力要求。比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。

其次，要将人才盘点和其他工具方法结合形成整体解决方案。不能像T公司那样，希望通过人才盘点来解决一切问题，比如通过人才盘点来精简人员、提升人效。人才盘点是一个诊断分析的工具，并更适用于关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养等方面。如果企业想要检验人与岗是否匹配，最简单快捷的方法是用“任职资格+绩效”来检验，另外再配合人才测评和人才盘点形成综合的效果，而不是纯粹投入大量精力和成本在人才测评工具上。

第三，选择评估工具时要慎重。比如对于360评估来说，虽然360度评估是管理层盘点常用的方法，但像Y公司那样，如果没有做好前期“降噪”工作，明确评估目的，就可能导致评估结果失真。因此，在应用360度评估时，必须向评估者阐明评估目的，让其了解评估工具，掌握打分方法，并严格按照评估标准评分。

第四，面对元老级员工的反对或者时机的问题，不能像Z公司那样轻易放弃人才盘点。在实际操作中，可以采取以点带面的方式，先选择一个比较配合的区域或部门进行试点，将盘点的目的和意义向相关负责人宣讲清楚，让其了解到人才盘点是帮助他梳理团队、更好地了解和管理人才。如果试点成功，再逐步推广至全公司。

最后，人才盘点的结果必须转化为实际行动计划。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须用于能力发展方面，作为年度人才培养的重点。同时，还要建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织的效能。

总之，人才盘点是组织人才管理和人才发展的核心环节，但实施过程中必须避开一系列误区。通过明确目标、选择合适的方法和工具、注重前期沟通与准备，以及科学应用盘点结果，可以确保人才盘点的有效性，为组织的长远发展奠定坚实的人才基础。