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因为专注，所以专业

2025/02/20

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/02/07

解锁 BLM 业务领先模型：开启战略闭环与组织诊断新视野

BLM框架的核心内容即战略和执行这两大部分不是IBM发明的，来源于战略管理领域和组织行为学领域两个著名的模型—斯氏业务设计模型、纳德勒—塔什曼组织一致性模型，以及动态能力理论。IBM通过中间桥梁的搭建，将战略和执行整合成为一个完整的框架，在企业内推动执行。 BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。华为2006年花3000万从IBM引入的BLM模型被企业界、管理咨询界所热议，目前很多企业把BLM模型应用于组织诊断、战略规划、战略解码领域，人力资源管理已成为与业务管理齐头并进、共同制胜的战略法宝。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和产品开发团队在制定中长期与年度经营计划时，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化。01业务领先BLM模型从何而来上世纪九十年代，IBM危机重重。昔日信息科技世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路。经过新任领导人郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从290亿美元上升到1680亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。2002年前后，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。 2005年，IBM在与华为的销售体系合作领导力项目时，将BLM模型介绍给了华为。华为立即发现了这个模型的价值。华为在引入BLM模型以前，华为战略管理也面临很多企业同样的问题，各部门的业务战略规划往往在讨论后就被束之高阁，具体如何落实的部署安排往往是缺失的。而且，在制定战略时，人力资源通常不被邀请，只是在业务战略里需要补充几页纸的人力资源规划时，才请人力资源来填个空。对于华为来说，BLM模型正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，华为将BLM模型引入到研发并在公司内进行了推广。华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司战略层面，还将其各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。02什么是业务领先BLM模型BLM（Business Leadership Model）是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中帮助系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度战略管理循环。 BLM模型分为几个不同部分。最上面领导力是根本，体现在高层管理者的战略思维以及领导者对战略设计与执行的亲自领导和参与推动；最下面价值观是基础，体现在组织的文化氛围、组织决策和行动的基本准则依据；下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略，要有好的设计，还要有强的执行，实现设计规划与执行落地的统一，做到战略执行一体化，才是企业发展的关键所在；另外还有一个要注意的是差距，差距是出发点，是战略激发的重要前提与依据。03业务领先BLM模型的内在逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果。价值观：是决策与行动的基本准则04市场结果与差距分析战略，在本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。我们的未来在哪里、目标是什么，决定了企业当下所采取的行动。 BLM模型显示，战略是由不满意所激发的，这种不满意来源于对现状和期望业绩之间差距的感知，因此战略的起点就是差距分析。这种对于战略起点的解释，就将关于战略的认知具象化了。BLM模型进一步解释，差距分为业绩差距和机会差距。业绩差距，是当前经营结果和期望值之间差距的量化评价和分析，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；机会差距，则是当前经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评价和分析，即期待的目标和现有业务结构之间的差距。要弥补业绩差距，一般可以通过改善业务流程、提高组织执行力、加大激励力度等来进行，不必改变原有的业务结构；而机会差距的弥补，不是仅靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新进行业务设计。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，机会差距的填补却需要新的业务设计。找出所有差距 - 罗列出目前所有的问题（1）有哪些业绩差距？关键指标上存在哪些差距？• 有哪些机会差距？与竞争对手相比，有哪些差距？存在哪些市场机会？（2）选出关键差距 - 综合考虑对成本、战略层面的影响• 哪些差距是最重要的，为什么？形成这些差距的主要原因是什么？（3）决定负责人• 谁来为差距的缩小承担责任？（明确责任人）05业务领先BLM模型详解一、战略制定战略意图是战略思考起点：战略意图指的是部门或公司想要实现的目标，做成的事或达成的结果。一般来说，战略目标是对具体目标的按年描述，而战略意图则是描述公司未来5年左右的规划。若一个部门或公司的战略意图是在5年内成为该行业的“领头羊”，它在陈述战略目标时就应该详细叙述未来每一年的具体战略指标，如市场份额、利润率、人均生产率、销售收入等，而且这些指标必须具体化、可衡量、可实现，与其他目标有一定的相关性且有明确的时间限制。市场洞察力决定了战略思考的深度：旨在通过清楚了解客户的需求及其变化、竞争对手的状况与动向、技术及其发展趋势以及市场经济结构的发展来明确公司潜在的风险与机遇。把创新作为战略思考的焦点：其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业和市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能投建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。BLM模型中的业务设计包含六个维度。企业在构建业务设计时，需要沿着这六个维度做出关键选择，从而缩小现有业绩或机会差距：1、客户选择客户市场很大，企业不可能满足每个客户的需求。因此需要明确，哪些是我们要服务的客户和市场？哪些不是？现有市场与新增市场之间如何平衡？2、价值主张基于对客户及其需求的洞察，企业要确定自身的价值主张。我们的客户价值主张是什么？我们如何帮助客户成功？3、价值获取我们如何赚钱？我们用什么样的产品和服务来满足客户的需求？我们的盈利模式是什么？过去，企业可以直接从产品销售中获取大量利润，但是如今市场环境已经发生了巨大的变化，企业获得利润的途径还有很多其他方式，“羊毛出在猪身上”的现象并不鲜见。因此，对企业而言，清晰地了解自己的盈利模式非常重要。4、活动范围对企业而言，一定要界定清楚做什么与不做什么、哪些业务活动自己做、哪些通过合作伙伴来完成。每个企业都生存在一条或多条产业链中，因此需要全面审视所在的产业链条，明确自身与产业链成员的合作策略。5、持续价值为了持续提升客户价值、保证自身在商业生态系统中的地位、维持相较于竞争对手的优势，企业需要建立自己的竞争壁垒，从而减少外部可能产生的冲击，获得持续价值。6、风险管理尽管大部分人都承认风险管理的重要性，但在实际的战略规划中，风险管理往往容易被忽视。风险是所有业务固有的，识别、理解和管理风险非常重要。经验丰富的战略家会确保风险管理是战略和执行中不可或缺的一部分。与此同时，良好的风险认知与管理也可能会为企业带来新的机会。在风险识别和分析的基础上，企业应该结合实际情况，选择合适的风险应对策略。BLM模型提供了五种应对策略：规避、承受、利用、减小、分担。业绩差距或机会差距触发了战略思考开始，从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发进行战略制定工作，并且最终落实为业务设计。接下来企业需要考虑，当前是否已经具备新的业务设计所要求的新能力？包括组织能力、员工技能、企业文化和与合作伙伴的关系等。这些内容与战略的执行息息相关。二、战略执行关键任务的设计统领执行的细节：关键任务是连接战略与执行的轴线点，给了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程该做提出了具体的要求。旨在回答企业的流程改造与重建中需要安排哪些具体的关键的任务事项以及对应的时间节点，为了便于检查跟踪，这些设计应该至少细化到年度或季度指标。此外，在信息化的时代，若公司的信息系统建设还处于老旧落后的状态，那么完善流程相关的信息化建设便是重中之重。正式组织是执行的保障：战略规划与管理得以执行的组织结构保障，旨在建立诸如员工的技能要求、职业规划，公司的物理位置、活动范围，公司和员工的角色定位、规模以及评价、激励和奖励系统等来完善对特定新业务在管理制度、管理系统、组织结构与考核标准4个方面的支持，从而高效推动关键任务和流程的执行。有的公司也可能会通过给原有组织赋予新职能的办法来推进新业务，这样的方法可以最大限度地利用现有资源。因此，在某种程度上来说不失为一个好办法。但如果是战略性的措施以及至关重要的新业务，最好还是设立相应的、正式的专门组织，这样才能保证执行过程的高效性以及员工培养和成长的科学性，此外，这也更便于评估战略实施的进程。人才要有相应的技能去完成战略的执行：人才是指拥有相应技能可以出色完成战略规划与管理具体任务的员工，涉及人才的事项很多，首先需要从技能描述、技能级别数量及比例、技能级别分布3个方面详细定义人才需求；然后就要考虑怎样获得人才，怎样培养、激励和留存人才。就获得人才而言，常用的方法有3个：自己培养；高薪聘请；通过与联盟单位或合作伙伴的资源分享暂时借取特定的人才。氛围与文化：指战略规划与管理密切相关的企业氛围以及员工之间共同认可的行为准则。一般来说，公司氛围主要取决于领导者的管理风格，比如要求绝对服从的强制式领导，通过自己的行动带动员工的身先士卒式领导，引导和启发员工的教练式领导以及放手让员工去开展工作的授权式领导。领导风格并没有所谓的对错之分，关键在于领导者要在不同情况下清醒地意识到自己的言行可能会给员工的成长和公司的发展带来怎样的影响，这对领导者本身而言是很大的考验。在“战略”部分所明确的业务设计，需要在“执行”部分通过具体的关键任务来进行落实。另外，业务设计也为组织的能力以及关键利益相关方的合作关系提出新的需求。而战略执行的结果，会通过业绩差距或机会差距的形式得到体现。当执行部分任意一个因素较弱，或是这些因素之间缺乏一致性时，差距就有可能出现。三、战略解码战略解码，也就是将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。在BLM模型中，“业务设计”和“关键任务”是联接战略与执行的主轴。战略解码的工作就是在这两个环节完成的。在BLM模型中，关键任务是指满足业务设计的需求及其价值主张所必需的关键活动。它主要包括业务增长举措和能力建设举措，涵盖的内容有客户关系管理、营销管理、研发管理、交付管理、平台建设、能力建设等。企业目标的达成、关键业务问题的解决，还要靠对应的核心业务流程来实现。流程事实上是企业运营管理真正的主体，是企业战略和组织之间的接口。企业的每个目标都应该有对应的核心业务流程予以支撑，每个核心业务流程都清晰地指向客户。其他工作流程，都是为核心业务流程提供支持的。各部门和岗位，则是支撑流程得以运转的专业模块。当业务设计（商业模式）的转变对流程优化提出要求、企业开始投入与流程优化的工作时，关键任务就会随即产生。此时可以完成的一个配套产出：关键任务清单。关键任务清单中任务的完成，就是业务流程优化的设计和落地执行工作。在明确了核心流程与关键任务之后，可以应用“责任分配矩阵”按照流程、部门、岗位的顺序逐级别进行战略解码。05业务领先BLM模型应用 BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度循环。首先，企业需要通过差距分析寻找战略规划的依据。实际上，差距分析就是指企业的期望业绩与现状的距离，主要分为关键业绩差距、关键机会差距以及与竞争对手之间的根本差距3种。其次，当今社会处于需求驱动的时代，市场风向转变之快简直让人措手不及，因此，是否能够及时洞察市场需求，直接决定了企业所做的战略规划与业务设计所采用的假设和支撑信息是否有错误，也就意味着市场洞察稍有不慎，企业制定的战略就会给公司的发展带来负面影响。市场洞察主要包括行业洞察、竞争洞察和客户洞察。第一，行业洞察旨在找到公司的机会与破局点，一般从大范围开始考虑，逐步缩小范围，只需要抓住核心机会点即可。分析的角度主要有以下7个：行业规模，行业政策趋势，行业技术趋势，经济发展趋势，产业链趋势，经营管理方式趋势和公司如何应对其他可能存在的机会或威胁。第二，竞争洞察旨在摸清行业内的竞争环境，并趁机寻找发展机会。其分析的角度主要有以下5个方面：一是以行业集中度、竞争生态和应对措施为主的竞争格局分析；二是以替代品的种类和威胁性为主的替代品分析；三是以竞争对手的优劣势与自身核心和潜在竞争力为主的竞争对手分析；四是以行业壁垒的高低、行业新手带来的威胁和应对措施为主的潜在（新）进入者分析；五是以如何建构与供应商的良好合作关系的供应商分析。第三，客户洞察旨在通过探索客户需求来寻找持续的价值增长点。分析的角度主要有以下5个方面：一是客户群体的分类和变化；二是客户需求的转变与客户关系维系；三是客户体验的新要求；四是为客户提供服务的渠道；五是能够进入该市场的客户类型变化及其潜在价值与风险。再次，公司需要在上述差距分析和市场洞察的基础上利用SWOT分析方法确定科学合理的战略意图。一般而言，公司的战略意图主要从使命、愿景、价值观、战略目标等方面来考虑。使命回答的是企业从哪里来的问题，也就是说，其存在的价值和意义是什么；愿景回答的是企业要到哪里去的问题，也就是说，其未来可以成为一家怎样的公司；价值观则是在回答企业为什么要这么做的问题，也就是说，企业在创建过程中的基本信念和追求是什么；而战略目标是在回答企业想要取得的成果是什么的问题，也就是说企业的长期目标、阶段性目标、年度目标、绩效目标等分别是什么，相应的经营单位与负责人又是谁，其内容一般包含市场、生产率、产品、盈利能力、资金、生产、组织、人力资源、研究与开发、社会责任等。值得注意的是，战略目标可以进行层层分解，细化成详细的数据指标和时间地图，而且它的制定必须以企业使命为依据并结合SWOT分析结果，所得的战略目标应该能够与创新焦点互相支持。在确定战略目标的基础上进行一番归纳总结就可以得到创新焦点。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。最后，便是基于战略目标和创新焦点做出详细的业务设计，清晰明了的业务设计不仅可以让公司员工都能知晓业务运营模式的内涵，而且可以规定执行任务的具体细节和时间节点，便于业务的开展。不过，只有业务设计远远不够，最重要的还是业务的执行落地。在实际应用BLM模型的现场诊断中，可以先选择战略、创新、市场及人才4个要素进行深度会谈。会谈之前需要通过调研和整理信息形成特定的问题以及明确讨论最终需要达到的共识及相应的行动策略。为了方便对比，可以把参与研讨的人分为2组。讨论的过程主要分为8步：第一步是让大家清楚BLM模型需要研讨和回答的问题，这里需要跟参与人员强调这次诊断主要是为了寻找解决业务问题中的行为表现及行为模式，而不是直接找出问题的解决办法。第二步是给参与人员导入相应的认知框架，如部门闭环和业务闭环的差异、高效协作团队的典型特征等，使得大家可以在统一的知识储备和方向上进行行为探讨。第三步是落实到现场诊断的觉察，觉察参与人员在互动过程中所表现出来的争论与达成一致的行为模式。第四步是在之前的基础上，转变和提升参与人员的思考模式，让他们学会思考需要达成的目标是什么，在此过程中彼此之间应该如何互动，大家可能有着怎样的假设，哪些事情会造成干预。第五步是共同诊断，从而找出公司问题的“优化解”和“根本解”、公司效能的杠杆点与诸如追求创新还是务实或着重当下还是未来等问题所体现的对立架构。第六步是通过绩效互动看2组对目标理解是否一致，一般来说，2组对最终目标的理解都是一致的，但是关于市场目标以及战略目标的实现路径和策略却可能有不同的想法，比如有的组更强调宏观布局，喜欢从战略高度思考问题，而有的组可能更倾向于具体的行动计划。认真思考和探究这样的差异背后所隐藏的行为模式是十分有意义的。第七步是通过现场诊断了解个人的行为防御模式，比如有人认为事业部之间缺乏支持，但实际上更多的是他自己没有看到更多的深层次场景和内涵，这就需要小组成员一起去帮助他看清自己的行为与防御模式，并通过具体的场景分析，让他看清自己的盲区。在这个过程中，也可以鼓励大家多讲述一些具有正面意义的案例，一起去探寻更多的可能性，尽可能地把负能量转为正能量，并从中找到恰当的场景和正确的行为模式，进而深挖克服自身习惯性防御的办法。第八步是诊断发现行为模式的源头，通过鼓励大家积极展现出自己最真实的一面，并且彼此之间互相反馈，使得个体的差异性都能得到充分的尊重。在诊断过程中，大家可以逐步从探讨BLM模型过渡到探讨各自的行为模式进而探讨如何驱动组织变革。从表面上来看，组织的变革仿佛是业务变革，但其实质是改变组织的思维和惯性模式，比如怎样在实现目标路径上达成一致、怎样去探寻组织分歧的源头、怎样去理解和争取各事业部之间的配合与支持等。根据上述的引导和诊断，可以得出以下5个关于进一步行动和干预的结论：第一，在公司层面应该进一步加深对战略目标的理解，通过对一致性的强化来减轻认知差异；第二，进一步明确关键业务的核心边界，把业务聚焦到保证系统运营、保证交付规范和保证交付品质上来；第三，继续围绕关键区域负责人和核心交付流程做诊断，进一步找出关键任务和人才的现状与期望状况之间的距离，并制订改进计划；第四，针对一线和中后台的配合机制继续诊断，探索阻碍公司发展的原因并予以优化升级；第五，公司要通过强化文化氛围把决策团队的战略思想和规划通过各种渠道进行传播，使全体员工都能对公司的核心目标达成共识，从而提升管理质量，避免管理浪费的情况，推动公司持续向好发展。

2025/02/07

如何理解卓越绩效管理模式

在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现。卓越绩效管理模式作为一种被国际广泛认可的管理方法，正逐渐成为众多企业追求高质量发展的首选路径。01 卓越绩效管理模式的主要内容卓越绩效管理模式源自于20世纪80年代的美国波多里奇国家质量奖评审标准，其核心是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。该模式主要包括7个方面的内容：1、领导领导类目主要用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。领导在卓越绩效管理中起着至关重要的作用，他们需要具备远见卓识，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。2、战略战略类目主要用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。卓越绩效管理模式强调组织必须制定清晰、可行的战略，并将其与组织的愿景和使命相结合，通过有效的部署和监控，确保战略目标的实现。3、顾客与市场顾客与市场类目主要用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。在卓越绩效管理中，顾客是组织最重要的利益相关者，组织必须深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。4、资源资源类目主要用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须合理配置和利用各种资源，以确保组织的战略目标的实现和持续改进。5、过程管理过程管理类目主要用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须对关键过程进行精细化管理，通过持续的改进和创新，提高过程的效率和效果，为顾客创造更大的价值。6、测量、分析与改进测量、分析与改进类目主要用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。卓越绩效管理模式强调组织必须建立科学的绩效测量体系，通过定期的分析和评估，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。7、结果结果类目主要用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。卓越绩效管理模式强调组织必须关注结果，通过持续的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。02 卓越绩效管理模式的特点1、系统性和综合性卓越绩效管理模式强调组织的各个部分和环节都是相互关联、相互影响的，必须从系统的角度进行综合考虑和管理。该模式涵盖了组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等七个方面的内容，形成了一个完整的管理框架。2、坚持以顾客为导向卓越绩效管理模式强调组织必须以顾客为中心，深入了解顾客的需求和期望，通过提供优质的产品和服务，建立长期稳定的顾客关系。顾客满意度和忠诚度是组织成功的重要指标之一。3、持续推动改进和创新卓越绩效管理模式强调组织必须建立持续改进和创新的机制，通过不断的改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。持续改进和创新是组织永葆活力的关键所在。4、强调结果和过程并重卓越绩效管理模式既关注结果，也注重过程。组织必须通过科学的绩效测量体系，对过程和结果进行全面的评估和分析，及时发现和解决问题，推动组织的持续改进和创新。5、强调领导的作用卓越绩效管理模式强调领导在组织管理中的核心作用。领导需要具备远见卓识和战略眼光，为组织设定明确的方向和目标，并激励员工共同努力实现这些目标。纵览世界各国企业的发展历程，卓越绩效管理是被诸多世界一流企业经营管理实践验证的有效经营管理模式之一。目前越来越多的优秀大型企业，尤其是国央企，都在实施导入和推行卓越绩效管理模式。比如，世界一流的多元化投资运营集团华润集团，其业务布局涵盖多个领域。近年来，华润集团着力开展卓越绩效管理优化提升工作，通过深化对标世界一流绩效指标，形成了“对标-评价-提升”的卓越绩效管理提升机制。华润集团通过优选绩效标杆和对标指标体系、系统化改善绩效对标指标差距、强化卓越绩效管理组织保障和完善卓越绩效闭环管理等措施，推动了下属各分子公司绩效的显著提升，打造了具有华润特色的世界一流卓越绩效管理模式。03 卓越绩效管理模式的9步推进法1、领导决策推动高层领导应了解卓越绩效模式的作用、意义、基本原则和框架内容，承诺将卓越绩效模式作为组织高质量发展的主要抓手，并在企业文化、战略管理、资源配置等工作中发挥领导作用。领导决策是卓越绩效模式推进的第一步，也是最为关键的一步。2、标准培训组织的中高层领导和推进骨干人员应接受《卓越绩效评价准则》标准的系统培训，深入理解卓越绩效模式的核心理念和评价方法，为后续的推进工作奠定坚实的基础。3、建立推进的组织和机制成立卓越绩效管理模式推进委员会或领导小组、跨职能工作团队等，明确各成员的职责和任务，制定详细的推进计划和时间表，确保卓越绩效模式的顺利推进。4、推进实施落地在学习领会《卓越绩效评价准则》要求后，将准则中的条款要求分解到有关管理者与相关部门，有关部门的人员结合自身实际、采用适宜的方法，系统领会、逐步推进、全面落实标准中的有关要求。5、自评师培训推进到一定阶段后，组织应挑选一批熟悉《卓越绩效评价准则》的人员参加卓越绩效自评师培训，培养一批能够开展自我诊断和评价的骨干队伍，为后续的自我评价工作提供有力支持。6、自评前的准备组织有关人员撰写组织概述和自评材料，做好评价前的有关准备工作。这包括收集相关数据和信息、整理相关文件和资料、制定详细的评价计划和时间表等。7、实施自我评价根据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》标准，对组织的各方面进行定性评价和定量评分，提出综合性的自我评价报告和成熟度评分。自我评价是卓越绩效模式推进的重要环节，通过自我评价可以发现组织存在的问题和不足，为后续的改进和创新提供方向。8、制定并实施改进、创新计划根据自我评价结果，组织应总结自身最大优势及其巩固措施，进一步发扬光大、分享推广和创新变革的可能性。同时发现组织最显著改进机会及其优先次序，采取改进与创新措施，不断提升组织的绩效水平。9、“学习循环”与质量奖申报上述八步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度都会得到提升。当管理成熟度达到一定分数以后，组织可以申报质量奖，以展示自身的卓越绩效和管理水平。04 卓越绩效管理模式需要关注的误区1、卓越绩效管理不等于绩效管理卓越绩效管理与绩效管理虽然名称相似，但两者之间存在较多差异。如果把卓越绩效管理比作一棵大树，那么绩效管理就只是其中的一个枝干，无法涵盖卓越绩效管理的全部内容和深度，但是卓越绩效管理也需要绩效管理的工作来帮助业绩结果的可控和落地。2、质量奖不等于产品质量管理质量奖并非是对产品质量的直接评价，而是对企业经营管理水平的综合评价。因此，获得质量奖并不意味着产品质量一定优秀，而是反映了企业在经营管理方面的卓越表现。3、评价标准与指南不等于管理操作说明书评价标准与指南是为企业提供的一种参考和指导，它不是一成不变的，而是根据企业类型和发展阶段的不同而有所变化。因此，企业不能将其视为管理操作说明书来严格执行，而是应该加以灵活应用，以适应自身的发展需求。4、卓越绩效管理不等于ISO9001卓越绩效管理模式是一种“管理模式成熟度评价”，它聚焦于结果的持续改进和企业的整体发展。而ISO9001则是一种质量管理体系资格的“符合性认证”，主要关注企业是否满足质量管理体系的基本要求。因此，两者在目的、方法和评价标准等方面都存在较大差异。卓越绩效管理模式是一种先进的管理方法，它涵盖了组织管理的各个方面，通过系统的思维和方法来管理组织，以实现整体绩效的提升。在当今愈加内卷的市场环境中，企业要想持续获得成功，必须不断提升自身的管理水平和绩效表现，继续探索和实践卓越绩效管理模式，不断推动自身的持续改进和创新，实现可持续发展和长期成功。

2025/01/17

"探索企业人才盘点中的经典评价技术"

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2025/01/17

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/01/17

如何利用数字化工具提升团队协同效能

在当今这个数字化浪潮汹涌的时代，企业面临着前所未有的竞争压力和挑战。为了保持竞争力并实现可持续发展，必须确保整个团队的协同效能保持在较强的水平并且不断提升，持续产出卓越的业绩成果。数字化工具作为当前业务和组织管理的重要驱动力，正深刻改变着我们的工作方式。而团队协同合作也必然通过数字化工具进行进一步的应用、优化和革新，重塑组织效能、变革业绩成果。本文将探讨团队协同中常见的问题，以及利用数字化工具进行变革的策略方法。01 团队协同中常见问题分析1、信息孤岛现象明显不同部门或团队成员之间缺乏有效的信息共享机制，导致信息孤岛现象明显。这使得团队成员无法及时了解其他部门的进展和问题，影响了整体协同效果。这主要来自于传统的管理模式和沟通方式，部门之间仍存部门墙，信息流通不畅，缺乏有效的信息共享平台。2、沟通不畅导致误解和遗漏传统的沟通方式往往效率低下，且容易出现误解和遗漏。团队成员之间缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递不及时、不准确，缺乏有效的沟通规范。3、任务分配不均影响整体效率在任务分配过程中，缺乏科学的方法和工具，容易出现任务分配不均的情况。这会导致部分成员工作负担过重，而另一部分成员则无所事事，影响团队的整体效率。这主要是由于缺乏科学的任务评估机制和合理的分配标准，以及缺乏有效的任务监控和调整机制。4、缺乏协同意识导致合作障碍部分团队成员缺乏协同意识，只关注自己的任务而忽视团队的整体目标。这会造成团队成员之间缺乏合作和互助精神，影响了团队的整体效能。这主要在于团队成员对个人利益和团队利益的认知偏差，以及缺乏有效的协同激励机制和文化建设。5、决策效率低下影响战略执行在决策过程中，缺乏科学的数据支持和决策工具以及有效的反馈机制，容易出现拍脑袋决定而效果不彰，重复犯错而导致决策效率低的情况。这会引发团队成员在决策过程中耗费大量时间和精力，进而影响到团队的整体进度和战略执行。02 数字化工具的特点分析数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，具有许多独特的特点和优势。这些特点和优势为团队协同提供了强大的支持和保障。1、实时信息共享，打破信息孤岛数字化工具可以实现实时信息共享，打破部门之间的壁垒和信息孤岛现象。团队成员可以及时获取所需信息，了解其他部门的进展和问题。不仅能提高信息共享的效率和质量，也能促进团队成员之间的沟通和协作，提升整体协同效果。2、高效沟通协作，减少误解和遗漏数字化工具可以提供多种沟通渠道和工具，如即时通讯软件、视频会议平台、线上文档管理工具、项目管理工具等。这些工具可以实现高效沟通协作，减少误解和遗漏现象，有助于提高信息传递的准确性和及时性，降低沟通成本和时间成本，提升团队的整体工作效率。3、任务科学规划，提高决策效率当前的数字化工具普遍都具体数据分析的功能，随着数据的累积，也具备预测的功能。这会为任务分配提供更为科学的依据。有助于规避任务分配不均的情况出现，确保团队成员能够合理分担工作负担。同时，在预测过程中也可以为决策提供科学依据，有助于降低决策风险并提高决策效率。4、增强协同意识，促进合作互助除了数据分析和预测外，数字化工具有丰富的数据可视化和多种报表生成功能。这可以让管理者和团队成员更加全局和直观地了解团队的整体目标和进展，也能有助于增强团队成员主动协同的意识，促进形成合作和互助精神及团队凝聚力。03 如何有效利用数字化工具提升团队协同1、构建数字化协同平台，实现信息共享选择适合的协同工具，整合当前系统资源。根据团队的具体需求和特点选择合适的协同工具，例如目前国内企业最常用的钉钉、飞书、企业微信等等。对于需要频繁沟通的团队可以选择即时通讯软件或视频会议平台，如腾讯会议、Zoom等。此外，也需将现有的业务系统和数字化协同平台进行整合，实现数据的互联互通。根据团队的特殊需求进行定制化开发，确保数字化协同平台能够更好地满足团队的实际需求。2、优化沟通机制，提高沟通效率制定明确的沟通规范、流程和机制，确保团队成员能够按照规范进行沟通和协作。鼓励团队成员使用即时通讯工具进行日常沟通和协作，减少过多的会议频率和时间成本投入。充分利用即时通讯工具提供的文档共享管理、屏幕共享、知识库共享，以及视频会议中的群语音等功能，方便团队成员之间的协作和交流。这可以让团队成员更加直观、及时地了解彼此的工作进展和问题，提高协同效果。3、科学分配任务，确保合理负担通过项目管理工具如Teambition、板栗看板、Trello等，对任务进行分配和管理，实现任务的透明化和可视化，让团队成员更加清楚地了解自己的工作职责和进度要求。利用自带的或其他的数据分析工具，如Tableau、Python、PowerBI等对团队成员的工作能力和任务量进行分析和预测，为任务分配提供科学依据，确保任务能够合理分配并得到有效执行。同时，基于项目管理工具或绩效管理系统，构建任务执行过程中的反馈机制，及时了解团队成员的工作进展和问题。帮助团队及时调整任务分配方案并优化工作流程，确保任务的顺利完成。4、提高决策效率，降低决策风险利用数字化工具对业务数据进行实时收集和存储，每周、月、季度利用数据分析工具对收集到的数据进行挖掘和分析。通过数据可视化、报表生成等方式将分析结果呈现出来，为决策者提供直观、易懂的信息支持。并且根据企业的实际需求和业务特点构建决策支持系统。确保系统具备数据输入、处理、分析和输出等功能模块，并能够与企业的其他系统进行集成和对接。基于智能算法和模型对业务数据进行预测和分析。这为决策者提供更加精准、科学的决策建议和支持。此外，还需要对企业的决策流程进行全面的梳理和优化。去除冗余的环节和步骤，明确决策权限和责任分工。确保每个决策者都清楚自己的职责和权限范围，避免决策过程中的推诿和扯皮现象，提高决策流程的效率和质量。5、培养协同意识，促进团队合作通过数字化工具的培训提高团队成员的协同意识和能力，包括数字化工具的基本操作、高级功能、协同应用等方面。让团队成员更加了解并愿意主动学习数字化工具的使用方法和技巧，并促进他们在工作中积极应用这些工具进行协同合作。可以采用线上微课、线下培训、实操演练等多种方式相结合的方式进行，并邀请数字化领域的专家或者有最佳实践的员工进行指导和分享，提高培训的质量和效果。同时，也应建立激励机制鼓励团队成员积极参与协同和合作。通过奖励优秀团队和个人、提供晋升机会等方式来实现。过程中营造一种以技术驱动协同、终身学习成长的企业文化，进行团队内部定期分享、团建等方式，让团队成员更加注重团队的整体目标和利益。04 实施过程中的挑战及应对1、数字化工具的选择与整合企业在选择数字化工具时可能会面临选择困难症，不知道哪种工具最适合自己的团队和业务需求。并且在整合现有系统和数字化工具时也可能会遇到技术难题和兼容性问题。在这一过程中，企业可以通过市场调研和咨询专家等方式来了解不同数字化工具的特点和优势，结合自己的实际需求和业务特点进行选择。在整合现有系统和数字化工具时，可以寻求专业的技术支持和服务商的帮助，确保整合的顺利进行。2、数据安全与隐私保护在利用数字化工具进行信息共享和协作时，企业可能会面临数据安全和隐私保护的风险。可以采取加密传输、数据备份等安全措施来保护数据的安全性和隐私性。同时，还可以制定严格的数据访问权限和控制策略，确保只有授权人员才能访问和使用敏感数据。3、持续迭代、宣导与优化数字化工具和技术在不断发展和更新迭代中，企业需要持续跟进和优化自己的数字化协同平台和应用系统，并让不同团队成员主动拥抱它们。对于这些问题，企业可以建立专门的数字化团队或部门来负责数字化协同平台和应用系统的维护、更新和优化工作。与数字化领域的专家和服务商保持密切合作和沟通，及时了解最新的技术动态和发展趋势，持续开展内部宣导、案例分享、实操辅导等工作，为数字化转型、内部应用和持续升级提供有力支持。总之，数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，为团队协同提供了强大的支持和保障。只有不断学习和探索新的方法和技术手段，才能充分利用数字化工具的优势来推动企业的可持续发展和竞争力提升。在未来的工作中，对数字化工具的关注和在日常本职工作及团队协同中的应用，应该成为我们每个人都有意识去培养和具备的能力。这样，不仅对我们在职场中的持续发展，也对企业的数字化转型和升级，都会提供强有力的支持。

2025/01/17

深度洞察：以人才盘点结果撬动薪酬激励杠杆

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。04 人才盘点案例：A集团高管盘点一.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。二.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。三.解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新四.项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。

2025/01/17

实验法的应用，标志着心理学真正成为了一门独立的科学

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题，本文“学术+案例”回答大家普遍关心的心理素质测评信度，效度问题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。打个比方：测评工具就像一个枪手，靶打的又准又稳才是一个好枪手，打的准即效度高，发挥稳定即信度高。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。上述两个案例分别应用了“命中率法、相关分析法”进行实效验证，此外，T检验、方差分析等都是常用的实验法研究策略。实验法在心理学中的应用，标志着心理学真正走上了科学化的道路，成为了一门独立的科学，践行了科学的本质——可证伪。

2025/01/17

2025年人力资源发展的新趋势

随着AI技术等科技的飞速发展和商业环境的不断变化，人力资源管理正面临前所未有的挑战与机遇。2025年，一系列新趋势将深刻影响人力资源管理的方方面面，特别是在人才管理与人才发展领域。我们将深入探讨这些趋势，为企业管理者和人力资源从业者提供前瞻性的洞察与策略建议。01 人才管理的新挑战和机遇1、增长挑战与AI的融合在2025年，增长仍然是CEO们的首要任务。为了促进业务增长，企业纷纷利用数字技术、敏捷性、人工智能（AI）和ESG（环境、社会和治理）标准。然而，AI的实施并非一帆风顺。根据Gartner的研究，47%使用AI的员工表示不知道如何利用它提高生产力，77%的人甚至声称AI工具降低了他们的生产力并增加了工作量。这一现象揭示了AI在人才管理中的双重性。一方面，AI可以通过数据分析、智能匹配等功能优化招聘流程、提升培训效果、增强管理效能，实现人才的高效配置与发展。另一方面，如果应用不当，AI也可能成为员工负担，影响工作效率和满意度。因此，企业需要在AI的引入与培训上加大投入，确保员工能够充分利用AI工具，真正知道如何使用它，以及在哪些情况下使用它，实现个人和组织的目标。2、人才短缺与多元化需求人才短缺是2025年及以后企业领导者面临的主要问题。预计到2030年，全球将有超过8500万个工作岗位空缺。这一短缺不仅源于人口老龄化，还因为雇主期望的技能与员工实际技能不匹配，以及求职者不断变化的期望。面对这一挑战，企业需采取多元化的人才管理策略。这包括建立更加包容的企业文化，吸引不同背景、不同年龄段的优秀人才。同时，企业也会更加感受到，对组织的要求和对员工期望的技能，与员工真正的实际技能的不匹配。这需要进一步加强内部人才培养，通过持续学习和技能提升，确保员工能够适应未来工作的需求。此外，企业还应进一步考虑采用灵活用工模式，如远程工作、兼职等，以拓宽人才获取渠道。02 人才发展的新趋势与策略1、领导者与管理者的发展培养管理者的技能是2025年的需要重点关注的发展趋势。当前的管理者承担着越来越多的责任（包括管理和运营），这反过来又带来了更重的工作量。对于这些管理者的培养发展项目往往存在诸多问题，如培训计划失效、缺乏互动等。为了提升管理者能力，企业需要采取更加创新和实用的培训方法。这包括将培训计划分成多个片段和对话，鼓励管理者之间的交流与互动，鼓励在同行之间建立联系，分享最佳实践。同时，提供具体的工具和方法，帮助管理者在团队中传播企业文化和价值观。此外，企业还应注重管理者的领导力培养，帮助他们从传统的命令型领导转变为影响型领导，以更好地激发团队潜能。2、个性化学习与职业发展在快速变化的工作环境中，员工需要不断学习和提升自我，以适应新技能和新知识的需求。因此，个性化学习路径成为人才发展的新趋势。企业应根据员工的技能水平、职业目标和学习风格，为他们量身定制千人千面的发展计划、培训课程和学习资源。同时，企业还应建立清晰的职业发展路径、导师制度和晋升机制，帮助员工规划职业生涯，实现个人与企业的共同成长。此外，还需持续重视员工的身心健康，提供心理健康支持、压力管理课程和健康促进活动，确保员工在工作中保持最佳状态。3、技能提升与再培训随着科技进步的加速，员工技能需求快速更迭。为了确保员工具备适应未来工作的能力，企业必须将技能提升与再培训置于战略核心。这包括识别并培养与新兴技术和市场趋势相关的关键技能，如数据分析、人工智能应用和数字化协作能力。企业还应建立敏捷的学习体系，通过在线课程、虚拟培训和实践项目等方式，帮助员工快速掌握新技能。为了鼓励员工自主学习，企业可以提供学习资源和激励机制，如学习津贴、晋升机会等，以激发员工的学习热情和动力。03 人力资源技术的革新与应用1、HR技术工具的整合与优化尽管与去年相比有所下降，但HR技术工具仍然是2025年的重要趋势之一。然而，当前许多企业在HR技术的应用上仍存在诸多问题，比如发现自己使用的工具并不能帮助他们满足当前和未来的需求，无法衡量这些技术工具的附加价值，或者是由于实施不善而难以充分利用这些工具等等。造成这种情况的主要原因是，大多数公司甚至在定义目标之前就寻求实施工具。为了提升HR技术工具的效果和价值，企业需要采取更加整合和优化的策略。这包括在寻找新工具之前定义明确的目标和期望结果。同时，选择能够带来最大附加值的技术，如自动化工具、数据分析平台、AI智能体等。此外，企业还应与软件供应商商建立值得信赖的合作伙伴关系，确保技术的顺利实施和持续优化。通过这些技术工具，在解放团队时间、关注关键任务的基础上，对其他的战略目标，如增长、创新、敏捷性、生产力、员工体验等持续产生影响。2、数据驱动的人才决策随着大数据和人工智能技术的发展，数据驱动的人才决策成为新的趋势。企业可以通过分析员工数据、市场数据等，更加精准地预测人才流动和组织变革趋势。同时，根据数据分析结果制定更加科学和合理的人才管理策略。为了实现数据驱动的人才决策，企业需要建立完善的数据收集和分析体系，并且要重点关注培养具备数据分析和解读能力的专业人才。通过数据驱动的人才决策，企业可以更加精准地识别高潜人才、优化人才配置和提升组织效能。04 变革管理与组织文化塑造1、变革管理的挑战与应对近年来，公司内部发生的变化数量急剧增加，导致很多员工对变革感到疲劳和抵触。为了有效引领变革并提升员工参与度，企业需要采取更加科学和合理的变革管理策略。这包括通过三个关键标准确定变革的优先级：变革的潜在影响，它将为公司和利益相关者带来的价值，团队对变革的抵制程度。在这个过程中，需要鼓励管理者培养团队的韧性并让他们参与到变革的举措中。此外，充分依靠那些对变革持开放态度、具有较强影响力和沟通能力的员工，通过他们的积极影响力和支持，提高其他员工对变革的认识和理解，从而加速变革在组织内部的采纳和实施。2、组织文化的塑造与传播良好的组织文化是实现人才管理和人才发展的重要保障。为了塑造和传播积极向上的组织文化，企业需要明确公司的价值观和愿景，并且将这些价值观和愿景转化为日常行为和工作实践。为了实现这一目标，企业可以采取多种措施，如制定明确的行为准则和规范、开展文化培训活动、建立奖励机制，使内部的工作流程与企业文化保持一致。同时，为管理者提供具体的工具，鼓励管理者在团队中传播企业文化和价值观，并通过员工反馈和调查等方式了解员工对组织文化的认同度和满意度，以便及时调整和优化。2025年的人力资源管理将面临诸多新趋势和挑战！为了应对这些变化并提升人才管理和人才发展的效果和价值，企业需要采取更加创新和实用的策略。通过这些措施的实施和落地，企业可以有多机会在当前极具变化和压力的市场环境中，吸引和留住更多优秀人才、提升整体竞争力和实现可持续发展的目标。同时，人力资源从业者也需要不断提升自身专业素养和能力水平，以更好地适应未来人力资源管理的需求和挑战。

2025/01/03

K集团人才盘点：战略、组织、能力多维度剖析

任正非：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力”。人才盘点是组织与人才管理的重要工具，人才盘点是为了匹配公司战略、传递核心价值观、树立正确的价值导向、提升员工效率、建设组织健康氛围、提升组织能力的重要管理工具。企业应该通过科学有效的人才选择、人才培养和人才激励体系去识别和培养充足的能够给企业带来优质产品和服务的关键人才队伍。要想让关键人才的激励、培养、选择等措施更精准到位，就必须明确关键人才现状与组织业务战略要求之间的差距，人才盘点就是帮助企业明确这个差距的有效的管理工具。K集团是一家产业集团，业务覆盖全国二十几个省。公司正处于战略转型过程中，组织能力与管理团队是支撑战略落地的关键成功因素。因此，公司需要通过组织与人才盘点全面了解集团及各业务板块的组织效能和人才现状，针对性地开展相应的组织能力建设，打造一支能带兵打仗、打胜仗的干部队伍。本次项目针对集团各事业部总经理、经理、主管近200位管理干部全面盘点。01赋能组织与人才盘点技术赋能集团事业部管理干部与人力资源管理团队，学习并掌握人才盘点的理念和方法论，使其成为组织人才管理的常态化工作。项目整体周期为三个月，人力资源部门担心大家的配合度不高，因此组织召开了项目启动会。启动会上，首先由咨询顾问对项目价值、盘点流程与工具进行了详细说明，然后集团总裁等高管发表了讲话。主要强调了三点：“第一，很多业务问题背后其实都是人的问题；第二，借助专家顾问，可以使人才盘点工作更具系统性、专业性和客观性；第三，全集团管理干部都要盘，这次先做事业部，接下来做集团总部。”总裁的讲话对本次本盘点工作的顺利提供了重要保障。本次盘点包括对事业部的战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并对组织效能进行分析，梳理组织职能地图及关键岗位职责，建立任职资格标准，对管理干部的能力、潜力、绩效的全面评价与盘点，盘清干部的数量、质量、结构需求，洞察组织现状与战略要求之间的差距，绘制事业部的人才地图与各业务板块的干部人才地图，为人才决策与人才发展提供科学依据。此外，我们还对业务流程、人员流动性、人均效能等进行了梳理和分析。通过盘点讨论，最终形成组织地图与干部人才地图，为公司战略落地的干部排兵布阵提供了重要抓手。03盘点数据洞察，组织管理建议，高管汇报基于高管访谈调研为基础对事业部战略体系、组织体系、能力体系、动力体系的全面诊断，并给出针对性的组织管理建议，并与高管团队探讨具体的改进行动计划。 1、战略体系-关键问题发现（1）集团业务战略规划非常清晰，但是事业部作为独立的业务单元，总经理目光相对短视、缺乏长远战略远光，未能有效承接总公司战略，相对行业标杆仍有一定的差距。-组织管理建议建立财务、客户、运营、人才通盘考虑的事业部战略管理的系统思维：基于总公司整体业务战略，从业绩差距出发，基于K集团的市场洞察、业务创新、商业模式优化等关键要素，立足长远发展，建立3~5年的战略规划，例如，加大长期投入的K集团生态的营造、关键人才培养、组织能力打造等。-关键问题发现（2）从战略规划到战略执行的战略解码能力不够，战略目标未能层层分解，压力未能层层传递。-组织管理建议K集团战略目标上下对齐，层层分解落实：（1）基于战略规划以年度为周期对K集团业务战略进行滚动思考，思考K集团增长路径与客户价值(K集团、其它利益相关者)主张的实现，更好地满足客户需求、实现客户价值来持续增值，开发K集团战略地图、关键任务、关键KPI、行动计划表，链接年度财务预算，确定管理干部及员工的关键KPI 、PBC。（2）建立基于K集团业绩为导向的绩效管理机制，评估战略落地执行情况，复盘改进提升，建立绩效闭环管理体系。2、组织体系-关键问题发现（1）集团XX中心对事业部的管理模式需要定位更加清晰，是运营管控OR赋能中心？-组织管理建议定位强中台，赋能K集团提升经营能力：强化K集团中心事业部经营管理赋能的中台角色定位，建立K集团经营管理标准化流程，把K集团经营核心能力不断沉淀复用，提高K集团运营效率、控制成本，持续稳定输出。可以用专业度、响应速度、客户满意度、成本等来衡量K集团中心中台的价值。对K集团运营管控为辅：从公司战略与业务目标出发优化K集团绩效管理体系，强化绩效考核KPI，重点关注绩效辅导、绩效复盘的绩效闭环管理。3、能力体系-关键问题发现（1）事部部总经理储备不够，未形成梯队，外招的总经理不懂专业，外行带内行，影响现有人员的积极性。-组织管理建议人才盘点常态化：定期开展事部总经理、经理、干部的人才盘点，洞察干部的质量、数量、结构，重点关注高潜干部、问题干部，形成干部能上能下、能增能减、能进能出的人才管理机制，逐步打造干部人才库、建立关键岗位人才继任地图；强化关键人才培养：为员工提供培训和发展机会，鼓励他们学习新的技能和知识、发展领导力，把人才培养作为干部选拔晋升、年度绩效的关键KPI，形成重视人才培养的组织氛围；吸引行业内优秀人才：猎取有成功经验的经营管理干部，尤其是能在K集团环境较差时能扭亏为盈、逆境中增长的优秀人才，他们可以带来新的想法和业务创新，不断提升事业部的经营能力。CHO反馈：事业部的所有管理干部都参与了此次人才盘点。这次盘点对组织健康度和管理干部的能力、潜力、绩效进行了全面的摸底，使董事会对整个集团事业部的干部队伍有了全面深入的了解，找到了一批好苗子，并洞察事业部的组织管理问题并给出管理建议，一定要把人才盘点工作作为我们提升人才管理能力的重要抓手，不断提升集团的组织能力。

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