400-969-9259



在线咨询

电话咨询

微信咨询



TOP

因为专注，所以专业

2021/12/01

数字化人才管理的前世今生

经过紧张有序的充分准备，益才为大家精心制作的“玩转数字化人才管理”系列课程之“数字化人才管理的前世今生”正式开课并取得圆满成功。李曙光老师带领线上/线下各行业伙伴从社会发展和行业规律的宏观视角，充分结合益才自身沉淀的各行业关于数字化人才管理的实战案例，系统梳理了数字化人才管理的前世今生，并就伙伴们在企业数字化人才管理过程中遇到的具体问题进行广泛交流和问题解决经验方面的深度碰撞，听课伙伴真正做到了带着问题来，拿着办法走，收获满满并一致好评。课程主要内容如下：1.企业数字化转型的价值数字化浪潮已经引起全社会的普遍重视和认同，无论是政府部门还是各行业企业，均从各自视角提出了数字化建设的阶段性目标。甚至在世界范围内，大量企业都明确提出了数字化转型建设的战略目标，将其视为支撑战略实现的重要手段。从企业数字化战略角度分析，数字化转型主要从客户、商业和管理三个视角展开。其中客户层面强调体验，商业角度强调模式，管理层面强调人事运营。企业数字化转型主要从对问题的描述、诊断和预测三个维度对企业的生存发展和业务价值进行系统建构和洞察理解。2.数字化转型与重塑数字化转型与重塑主要包括数字化战略规划、信息化建设等方面。企业端在顶层的数字化建设是数字化转型成功的保证；信息化建设要打通多维信息，实现整合一体化建设。也要兼顾在人才、组织、文化等层面的敏捷建设和数据可视化支撑。3.数字化人才管理的三阶段数字化人才管理主要经历了从人才单一和孤立维度的基本数据（1.0）阶段到多维度数据交叉分析（2.0）阶段，再到大数据可视化阶段（3.0）。当下阶段主要通过人才驾驶舱的集成看板来诊断人才管理的效能水平，进一步优化迭代人才管理体系。4.数据的分类与分析方向数据的搜集和整理要以种类明确其真实性和价值性。相比较于传统组织背景下具体明确的结果性数据（如绩效结果等），组织的“敬业度、满意度”等数据因其对组织各重要方面产生预测作用和强关联，属于能够对组织和人才意义更大的预测性数据，而预测性数据对组织的未来长远发展更具积极深远的影响。5.数字化人才管理平台DTM数字化人才管理平台的整体框架逻辑：以大数据、云计算、AI等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库。以此为基础迭代优化组织人才管理场景需要的综合系统，帮助企业搜集关于人才的综合系统数据，尤其是预测性数据。6.数字化人才管理的未来形态数字化人才管理是未来数十年的长周期赛道，所有见证者和参与者都有很长的路要走。需要长期的努力并循序渐进地将其与组织人才战略和企业战略紧密结合，在这个过程中会有两个核心主题需要关注，即数字孪生和智慧才报。1）数字孪生“数字孪生”能够实现人才数据的精准虚拟刻画。助力企业按需及时锁定关键岗位的优质人才，做到实时、立体、直观、全面、敏捷高效的确认人才画像和岗位匹配程度。2）智慧才报对应企业财务的3张报表（资产负债、现金流、利润），数字化人才管理对应的也可在人才资产、管理运营和组织等层面形成人才管理的智慧才报。在未来，凭借智慧才报的助力（对应财务三张表形成人才三张表），CHO补位CEO角色的概率将会大大提升。总结1）数字化人才管理可以通过管理看板助力企业及时洞察人才和组织问题，提升管理效率。2）数字化人才管理可以助力企业解决人才与岗位、部门和组织的各维度匹配度低的问题，提高人才效能和人才匹配度。3）数字化人才管理可以通过大数据等手段对数据进行系统化深入洞察和交叉分析，洞察问题本质并高效给出智能化预警和决策参考。4）欢迎各行业伙伴持续关注12月份“玩转数字化人才管理”系列课程之“像看财务报表一样看人才报表”，具体时间详见后续通知。

2021/11/08

人才盘点也能降本增效

人才盘点是指对人力资源状况摸底调查，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。越来越多的企业意识到人才盘点的重要性，通过人才盘点，企业不仅能够了解现有人才情况，更重要的是掌握现有人才未来的发展空间。人才盘点的流程包括四个步骤：准备-评估-校准会-结果应用，具体来说则是人才建模-人才测评-数据校准-人才盘点结果应用。人才建模构建人才模型是人才盘点的起点，人才模型可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，让企业的发展战略、文化理念落实到每位员工的具体行动中；统一个体与企业的发展目标，让个体与组织目标统一，步调一致，促进企业快速、稳定发展。而建模的方法也是多种多样的，包括：talent profile@建模、敏捷建模工作坊、传统建模、模型库建模等。人才测评确定好企业的人才模型后，就要根据模型进行人才测评，可以采用素质测评、360°评估、评价中心等方式中的一种或几种方式的组合。线上与线下结合的方式在企业中应用最多，针对不同的盘点对象有所差异，比如：对基层管理者，通常采用线上测评的方式；针对中层、高层可采用素质测评+结构化面试+公文筐的方式。目前，线下评价中心中的诸如公文筐、情景挑战、BEI面试等均可采用线上的方式进行，使评价更加简便。校准会人才盘点校准会是避免人才测评带来的误差，从日常的工作行为中提炼更多的观测点，更多的信息相互印证，最终更加清晰、客观地看待人才的一种机制。校准会是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。结果应用在对企业人员实施测评后，益才系统会自动生成个人在线素质测评报告以及团队报告，帮助企业快速了解员工目前的状况，与岗位要求之间的差异。对数据进行分析即可形成不同层级的人才盘点九宫格落位图，组织可以清晰的了解不同员工其落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速的了解组织员工现状，也帮助组织在今后针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案。降本增效益才人才盘点系统实现了从模型→测评→分析→校准的数字化人才盘点，帮助企业大大提升人才盘点的效率，降低人才管理时间、人力、物力等成本。通过人才盘点系统，可以实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况选择。测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据。对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据。盘点后，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

2021/11/05

数字化时代的人才培养思路

传统经济环境的周期变化稳定且规律明显，企业背景下的管理运营也具备同样的特征，体现在管理者身上即通过发布指令，实现整体控制协调等相关任务即可达成职责目标。但随着经济迅猛发展，数字化趋势对行业革新和企业求生式变革都提出了进一步的挑战和要求，同样促使管理者对自身和人才管理方面做出相应的转变才能适应这一趋势。1.数字化背景下的管理思路转变1.1控制—赋能管理者需要清晰地认识到新时代背景下指令式管理风格对高质量人才的实际效果很差，甚至会产生适得其反的结果。结合人才的思维方式与价值观念等综合特征和内生刚需，需要及时从传统的角色快速调整转变为赋能者，以身作则的同时，为员工搭建一个发挥潜能的舞台。赋能有两层含义：1）赋予能力通过一系列的方法努力实现个体在知识、技能、态度等综合经验方面的改变，将个人能力最大化锻炼并发挥出来。2）潜能激发通过搭建一个平台或构建一个环境，让组织内的个体都能够充分发挥价值，持续进步并有更好的表现。对于企业和管理者而言，除了管理者角色转变和实践标杆示范之外，还要结合一些具体规模化的人才培养方式才能够真正高质量大规模的实现企业人才的培养和发展，而目前大多数企业常用的方式就是集中阶段性培训。2.人才培训的现状2.1传统培训数字化颠覆了很多行业，其中一个典型代表即教育和培训行业，而企业培训便是其重要的内容之一，过程中也暴露了很多传统企业人才培养过程中存在的突出问题和未来的发展趋势：1）形式可替代移动互联网带来的移动学习给内容高度相似的知识学习行为带来更大的经济与便利优势，对传统企业培训造成很大冲击。2）效果有限很多传统培训还停留在知识、技能、案例等简单理论梳理与集中呈现的阶段，对企业员工实际产生的积极影响效果有限。从“知其然”到“行为实践”或产生积极效果之间，始终存在着巨大的鸿沟。培训后的受众看似懂了很多道理，但依然做不好工作的现象依然大量存在。2.2培训效果影响因素与趋势发展分析1）价值有限与目标错位很多公司通过自建培训或外采培训，拼接出看似完整系统的培训体系，但实际的培训效果经常流于形式，甚至参训人员会将之视为负担，抱怨内容不可用，看似主题对应，但对实际工作问题没有真正触达并产生积极影响。培训师和培训的开发设计者也因为努力设计了完整精巧的模型和理论，却没能被员工消化吸收而困惑烦扰。究其本质还是因为二者对于目标和手段的理解产生了较大偏差，即培训者将培训知识作为目标，员工听众将解决问题作为目标，二者需要一个双向奔赴与融合的过程。2）模式改革鉴于传统培训存在的问题，需要在设计培训的出发点就要结合业务的需要，以解决问题为目标来设计培训内容和逻辑才能发挥培训开发和培训效果的最大意义，充分结合专业视角和市场/客户视角，真正解决问题。益才经过多年沉淀的实战案例和研发探索的经验，构建了人才培养的训战体系和高效模式，助力企业在数字化转型背景下，实现高效人才培养，具体内容如下：3.人才培养框架3.1总体逻辑培养目标以结果为导向，在自我觉醒、认知提升和实践增效方面全面高效结合。结合科学评估、实战历练和团队融合等多重学习模式，保证员工在个人认知和工作能力上同步高质量提升。3.2原理及路径益才提出了企业学习项目设计全新范式—敏捷共创通过洞察问题、共识目标、三维发展、构建张力和评估结果5个方面与流程实现人才项目的开发设计，确保敏捷共创适合企业的学习项目。通过系列的课程教学，结合教练辅导与行动学习等综合方法，实现对人才的立体高质量蜕变重塑，实现个人发展和企业的综合预期，助力企业快速发展。3.3运营与成果基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、行动学习等方式），一方面实现能力提升，另一方面实现问题解决。通过人才项目的设计和完整高质量实践运营，助力企业实现在个人、业务和组织层面的系统进步和高质量突破。总结1）人才管理的数字化转型为企业管理者对自我管理和人才管理均提出了新的要求，即从要求者向赋能者转变。2）赋能包括能力赋予和潜能激发两方面核心内容。3）授课培训依然是很多企业选择的主要员工培养的重要方法之一，其主要问题是设计开发者/授课人与听众/员工在目标上的错位带来了效果上的不如人意。4）适合企业人才培养的培训项目需要着重考虑员工的实际问题，充分结合专业资源和外部市场/客户需求，进行项目开发。再结合系统的逻辑，综合各种方法的优势，实现企业人才培训项目的高效成熟打磨，助力企业在人才个人成长、组织成长和业务成长方面实现全面突破。

2021/11/02

鑫希望丨好久不见，我们继续携手向前！

在忙碌的年底工作中，鑫希望的学员们仍然齐聚协大，利用一切时间，夯实理论知识，提高个人能力。本次课程包含“高效能人士的七个习惯”、“人力资源管理”两个模块。刘建平老师对DDI经典课程《高效能人士的七个习惯》进行授课，课堂上充分调动学员积极性，采取分组讨论，案例教学等方式，课堂效果极好。在人力资源管理的课程中，潘老师根据课前调研结果，结合目前数字化转型的现状，从组织到团队，到管理等方面进行了详细的讲解，对于课前调研中同学们提出的疑问，进行了充分的探讨，解决学员工作中的实际困惑，从而达到提升的目的，同学们跟着潘老师的思路层层深入，学而有所获。对于非人资线条的同学来说，人力资源管理是陌生。课堂上跟随潘老师的思路层层深入，课后进行复盘也是必不可少，同学们从刚开始的茫然，到各组从不同角度对白天知识进行了提取、总结、反思，而潘老师也对同学们的复盘成果赞赏有加，潘老师指出，同学们的复盘体现出对白天课程的关键知识的精准把握，同时又包含了自己的思考，十分感动。本年度第一次读书分享与反转课堂也在几位同学的精心准备下顺利开展。快节奏的生活让大家很难静下心来细细品读一本书，而五位同学带来五本不同的书籍的分享，通过对书中内容的提炼，以及个人的思考，在短短的一个晚上，让大家对这五本书的内容有了清晰的认识，有了更多的思考。两位同学对《管理学》知识的梳理再加工，通过讲授的方式，帮助同学们再次回忆，并在一段时间的工作之后，有了新的思考，使知识循环往复，常学常新。学有所思虽然工作繁忙，疫情持续，但是鑫希望的同学们仍然坚持完成课上及课下作业，无论是课上与老师的深度交流，还是课下对知识传承、全年任务、课后分享等作业的积极完成，都反应了鑫希望学员对自我学习，自我提升的迫切需求。根据上一模块的学习、考试、活动参与等方面综合评价，孙晋强、黄珊珊、郑天翔三位同学分别以积分前三名获得优秀学员称号，曙光队小组以总分第一获得了优秀小组称号，潘老师也为获奖同学进行了颁奖。优秀学员优秀小组2021年只剩下两个月的时间了，经过三天集中课程的学习，相信同学们在理论知识上有了深入的理解，通过案例分析等学会活学活用，而在对知识的反复梳理过程中，也让理论在实际的应用中更加游刃有余。

2021/10/29

数字化转型期企业价值观如何落地？

发展机遇和挑战并存的经济环境中，各行业都意识到“数字化”会给企业的未来带来巨大的发展红利。但数字化又是一个系统的工程，在自上而下的蜕变过程中（领导力发展，详见往期文章），同样需要自下而上的基础支撑和保障，而诸多保障中，核心之一便是企业的价值观（使命/愿景）。企业为了更快的适应数字化背景的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业底层的价值观建设（基础）。1.企业发展的底层保障—使命、愿景和价值观的内涵清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头，企业领导者在此基础上才能更好的凝聚人心、指明方向。使命是能够长时间保持不变的信仰或信念。愿景则是对未来美好图景的描述和期待。而价值观则是企业价值取向的集中体现，是企业管理决策者对企业的行为和共同观念的选择。数字化转型期的领导者，要在目标的基础上描述出清晰的使命和愿景和价值观，调动员工积极性，因为相信而看见。一个清晰的愿景可能是5年之后的发展结果，也可能是数字化本身的发展预见。比如是单纯的技术引用数字化，还是数字化背景下企业经营各维度的颠覆蜕变，对数字化愿景的判断一定程度上决定了愿景结果的差异。2.价值观工具开发2.1基本方法论为了便于企业科学、高效、准确地将价值观进行提炼和优化，可以参考以下方法（逻辑法、经验法、同质法和综合法）。2.2工具开发核心内容与流程鉴于价值观的重要性和工具开发本身的专业性和紧迫性，很多公司都会交由市场上的专业第三方进行项目制合作开发，保证高性价比投入和高匹配度产出，具体流程内容如下：2.3价值观的推广应用在已开发的价值观工具基础上，结合灵活的多重线上测评方式，对企业价值观现状进行系统深刻的洞察，了解价值观的现状，发掘潜在问题，明确改进方向。3.价值观落地的原则3.1共识是基础虽然价值观的源头往往都是高层领导的信念外化成组织的公共信念，但其发展过程必然经历整个组织的不断互动、确认和共创重塑。比如阿里的“六脉神剑”新旧两个版本的升级，前后经历了一年有余，修改了20+次才真正完稿。3.2反馈是保证任何组织举措都需要有力的机制保证，才能让有积极意义的方法得到贯彻执行并得到有意义的结果。价值观的落地保证就是反馈机制，其核心即为成果考核与评估奖惩。比如，将价值观考核与绩效考核结合，并赋予其更大的考核权重，影响员工实际利益和未来发展。3.3筛选与匹配为了让孕育价值观的土壤更加肥沃，让价值观以更高的质量和效率持续进化。从招聘端开始，就要将价值观维度作为重要参考指标，保证价值观从人才培养的招聘起点就打下坚实的基础。最后，企业价值观反映的是公司员工内心真正的诉求，具有长期主义价值，禁得住时间的考验。价值观往往要通俗简单，避免讲道理唱高调，要能够让员工快速清晰的理解，并融入到行为之中。在执行与反馈过程中，一以贯之的得到贯彻和监督，最终内化为企业文化的一部分，才能够真正落地。总结1）企业数字化转型过程中，自下而上的核心保障内容是企业价值观建设。2）清晰的使命、愿景、价值观，是领导力的源头，也是企业文化的基础。3）企业可以综合传统的逻辑法、经验法、同质法等综合方法，和第三方公司以项目合作的形式，实现企业价值观的调查和优化设计。4）价值观结果的应用中，要注意从招聘阶段开始注意筛选匹配，在价值观形成和落地过程中要注意共识、反馈、验证和文化融合等原则的贯彻执行。

2021/10/27

人才管理的起点与基础 — 人才建模

1.建模的意义和价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。2.建模方法2.1传统建模传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。传统建模的技术流程技术流程主要分为数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段三部分。战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用STAR原则。访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。2.2敏捷建模结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法—敏捷建模。1）敏捷建模的操作步骤敏捷建模以工作坊的形式通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。2）前期准备工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。3）研讨会流程通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。2.3建模方式比较分析和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。3.综合结果在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。总结1）及时高效地开发与自身高度匹配的人才模型，确认清晰的人才标准，将对人才发展和业务进步产生根本性积极影响，是企业基业长青的核心保证之一。2）建立人才模型的主要方法包括传统建模和敏捷建模两种。3）敏捷建模在效率、成本、员工参与度和认同度等方面具备高性价比综合优势，已成为当下企业人才建模等相关项目的主流选择。4）建模全流程产生的关于人才的分析资料和管理手册等，将为企业人才发展等战略举措提供坚实支撑和有力保障。

2021/10/25

数字化转型期的领导力发展思路

随着经济和科技力量的发展壮大，以“数字化”为核心特征的企业发展升级正在各行业快速发生。“数字化”以一种强有力的方式重塑着企业战略与规划、组织与业务流程、产品与服务、企业文化与人才发展等方方面面。企业数字化转型是一个自上而下的过程，高层领导的认知预见性、深度参与和强力推动对于数字化转型的成功至关重要。因此，企业为了更快适应数字化背景下的重塑新生，加速数字化转型，尤其需要优先关注企业顶层的领导力建设。1.数字化转型对领导力的新要求企业数字化转型的过程也是企业突破自我，不断试错，重塑先发优势的过程。这个过程首先对企业高层的领导力提出了更高的要求和挑战。很多企业家因为过去的成功经验沉淀了固定的经验模板，帮助他们在稳定环境下对相似问题的处理高效准确，同时也助长了“自以为是”的思维风格。但如果环境发生巨大变化，新的问题要求新的视角和逻辑助力问题及决的时候，已有经验的优势就显得捉襟见肘，企业家如果不能打破认知局限，还停留在过去的经验体系之中，这样的结果大概率会成为企业数字化转型失败的重要原因之一。1.1领导力的成长维度领导者的领导力发展变化体现在心智特征、价值观风格、团队管理能力等方面，并被企业的战略、产品、服务和经营管理等结果持续验证。1）关于自我要求企业管理者（尤其是高层）需要持续学习，保持终身学习的理念并用坚决的执行力以身作则。能够发掘和塑造企业整体认可的价值理念（愿景、价值观），并进一步升级为与企业匹配的企业文化。2）关于组织对应传统人力资源领域的招聘、培养与考核三个层面，数字化转型对领导者在组织层面的具体任务提出了新的要求。在人才招聘（吸引）上，以事业合伙人制度替换传统雇佣制，升级组织结构。在培养团队上，突破传统的简单任务分配形式，需要领导者具备强大的教练和培训能力，并善用数字化的沟通和培训工具（如社交媒体、协同平台、支付工具、直播工具等）。在激励方面，除了有竞争力的薪水与股权外，还要注重持续的文化宣讲与渗透。3）关于业务首先，战略思维在数字化转型过程中尤为重要，要求领导者具备高水准的战略思维；其次，领导者能够敢为人先，训练强化自身的业务和演讲能力；第三，要具备勇于创新的能力，并以个人创新带动团队创新；第四，要承压抗挫，能够持续迎接挑战、克服困难，不断取得新的胜利。数字化转型对于企业就像二次创业，需要领导者真正走在一线，倾听客户和员工的声音，做好产品和服务创新。同时要赋能员工，为员工搭好平台并助力他们实现自身价值。1.2企业级领导力的工具和系统设计在梳理领导力要求过程中，会发现能力维度之间存在各种内隐联系，领导力建设也是一个系统化的工程。因而，通过专业的系统化思路进行设计和工具开发，更有利于企业在数字化转型过程中，快速推进领导力的持续升级与发展。1）整体逻辑通过系统梳理并结合科学高效的专业方法论，益才可以帮助企业从企业人才视角切入，系统化设计研发全场景的人才（尤其是管理层）评价、培养和发展的科学工具与系统。助力企业从高层领导力开始，以数字化的技术支撑为基础，实现数字化的个人领导力蜕变，进而系统化推动整个组织的人才快速蜕变。2）领导力的评估与培养以企业领导者实际需求为起点，科学高效定制领导力测评工具，量化领导者素质综合现状。根据工具评估结果和实际诉求分析，为管理层定制领导力提升需要的综合培养模式和培养资源。总结1）数字化转型是企业高速升级发展过程中的必然选择。2）企业数字化转型对高层领导力建设优先提出了新的要求，企业管理层领导力的发展水平，某种程度上决定了企业数字化转型的的成败。3）企业数字化转型期，对领导力的发展要求主要包括：自我领导、组织领导和业务领导三个方面。4）通过科学的方法论（第三方专业服务机构助力），可以快速高效的搭建领导力评估和培养体系，夯实领导力建设的底层基础，保证管理层领导力高效成长，促进数字化转型稳健推进，高质量落地。

2021/10/21

有关胜任力模型的那些事

　　对于企业来说，在人才的选拔和招聘上，仅靠人才测评对人的综合评价来决策，并不一定合理，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。　　然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢？　　一、什么是胜任力模型　　胜任力模型是个舶来品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。　　简单来说，素质模型、能力模型，我们可以把它等同于胜任力模型，领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中，即打通冰山以下和冰山以下两部分。　　胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。　　于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。　　1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。　　在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。　　从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。　　也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。　　胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。　　实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。　　二、胜任力模型展现企业个性　　其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。　　比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。　　每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。　　以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。　　如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？　　其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。　　一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。　　一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：　　此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。　　指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。　　三、胜任力模型有什么用　　自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。　　从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？　　1）选人有依据　　胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。　　2）培养有目标　　公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。　　3）努力有方向　　有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。　　4）行为有导向　　胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。　　总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。　　三、好模型的标准　　胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？　　好的标准一般有以下几个方面：　　首先，要具有一定区分度。　　符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。　　第二，要与企业战略相吻合。　　如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。　　第三，要与企业文化相匹配。　　文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。　　还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。　　四、如何构建胜任力模型　　作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。　　但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。　　原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。　　1）选择适当对象　　在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：　　创造企业核心价值的人群；　　对未来发展有直接影响的岗位或人群；　　需要企业自行培养的岗位或人群；　　可替代程度较低的岗位或人群；　　也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。　　如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。　　2）选对方法　　建模的方法也必须从应用目的出发。　　如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。　　如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。　　归纳法：“少、慢、差、费”效果好　　最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。　　从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。　　这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。　　演绎法：胜在牵引　　归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。　　于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。　　这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。外部标杆法：兼顾前瞻与互补　　中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？　　这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。　　比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。　　排除法：简单易行效果差　　还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质，然后大家权衡和排除。比如40个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的20个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。　　这种方法在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，看起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，这样建立的模型必定不太理想。　　哪种是最适合的方法？　　应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。　　3）选中专家　　胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。　　专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。　　当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。　　这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。　　因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

2021/10/13

人才标准|人事选对人，需要做好这2件事

“人才为先，以人为本”之类的口号，想必大家都不陌生，尤其是在数字化转型的关键阶段，人才更是企业能否走赢“万里长征”的第一步。然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。对企业来讲，人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。从专业的视角，企业选对人，需要做好：定义选人标准、思考看人方法2件事。01定义选人标准自古以来道德就是人才的主要衡量标准。孔子在《论语》论述∶"君子喻干义，小人喻于利。"这里的"君"，"小人"分别代表着人才和非人才，"义"即德行，可见，逾德是孔子区分人才与非人才的标准。三国时，刘备在临终时说∶"唯贤唯德，能服于人。对于企业来讲，构建不同岗位的人才标准，能实现人才识别/选拔有标准、人才考核/评价有尺度、人才任用/后备有依据，人才培训/培养有目标，个人职业发展有方向。针对不同层级的管理者人才标准也不一样。1、基层管理者：高效执行又能担当作为基层管理人员，他们更多给下属分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成。因此，对于基层管理者，将上级下达的工作目标有效分解、分配给下属促进其高效执行、对执行过程有效把控、把上级目标有效达成十分关键。2.中层管理者：做好协调、建好队伍中层管理是企业管理中居于中间层次的管理者，主要任务是根据高层管理拟定的经营方针和经营计划，结合部门情况，提出相应的实施计划，以实现总的经营目标。中层管理者是贯彻高层管理经营决策的中间环节和上下联系的枢纽。因此，作为中层管理者，应该具备：做规划（任务规划、资源整合）、建队伍（识人用人、辅导培养、团队激励）、拿结果（结果导向、监督控制）、重协调（跨部门协作、大局意识）、判轻重（原因分析、结果预测、思维策略）等能力。3.高层管理者：定好战略、做好经营、敢于创新高层管理者负责确定组织目标，制定实现既定战略、做好组织决策。因此，对于高层管理者必须具备以下能力：战略规划、前瞻思维、经营意识、市场洞察、有效授权、客观公正、知人善任、团队凝聚、分析判断、有效决策、敢于创新、推动变革。在推动组织数字化的过程中，需要以数字化的方式，重构业务，重构组织，需要改变很多人的思维理念、工作方式以及行为习惯，其中会遇到困难挑战及阻力障碍，都将是巨大的。因此，不管哪个层级，哪个岗位，都需要强大的内心，抵抗强大的压力。选人标准明确了，那么作为公司人资部门，如何把人看准呢？02如何把人看准把人看准需要长期的过程，但在初步选人的时候，可以借助线上测评+线下测评的方式。1、线上测评主要有素质测评、360测评，也可以借助多种多样的测评工具作为评价人的辅助工具。2、线下测评常用方式：无领导小组讨论、公文筐、结构化面试、角色扮演、情景挑战等方式。通过以上方式，只能在短时间内做初步的人才决策。但选对人，不是一次性的工作，而是持续性的过程。人是会变的，有的人会快速成长，有的人会停滞不前；有的人说得很好，但经不住事的考验；有的人在别的公司做得风生水起，但招来之后也可能一败涂地。因此，对于入职的员工，还需要打井式看人、战壕中看人、全周期的看人。有些人在大势向好时，做得顺风顺水，然而到了宏观收紧时，就全线歇菜，但也有些人，顺风时能乘势而上，逆风时还能稳扎稳打。这意味着，看人不能只看一时一刻，一城一池，要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要在看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。

2021/10/13

组织诊断|你的组织健康吗？组织健康度诊断

一、组织健康度是什么组织健康度（Organization Health Index），益才认为一个健康的组织，组织上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断的进行创新变革。很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露出来之后，很多管理者会陷入一个误区，头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式，这就容易导致治标不治本。事实上，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。二、组织健康度诊断一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。益才组织健康度就相当于一面镜子，能够帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。1.使命方向使命方向是组织的起点，当员工对组织的使命方向不了解的情况下，有时会不能很好理解自上而下的战略目标，在执行上也会出现理解不一。因此益才将使命方向分解为：共同愿景、战略清晰、员工参与。从这个三个层面去评价组织的使命方向是否被员工所认同和遵循。共同愿景：共同愿景是指在一个组织当中，人们的愿望是统一的，每个人的努力和企业的要求以及整体的目标是统一的，共同愿景可以帮助组织指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。战略清晰：拥有一个清晰的战略，能够给员工强有力的定心丸，也能够促使其转化为更为具体的目标。很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的员工参与：让员工参与有关组织方向的探讨并讨论方向如何实现，在一定程度上能够给与员工较大的自主权，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义，激励员工主动提升和改变。一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏。使命方向是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。2.组织氛围组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。形成组织氛围的因素很多，主要有：组织内部成员的士气、对组织成员的激励方法、领导风格、敬业度满意度等因素。组织温度：组织温度是组织氛围的直接体现，好的氛围，对组织的绩效，团队之间的协作都有着十分积极的影响。领导风格：组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。敬业度满意度：敬业度是衡量一个人对工作的付出度，敬业度越高，其对工作的付出也就越大，满意度是衡量一个人对公司的满意与否，满意度，其离职率就越低。3.人才管理人才是企业最重要的资源，任何一个组织都不可能是完美的，而人才管理就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。人才选聘：人才的选聘对于组织来说是可以起到很重要的敲门砖的作用，如果组织有自己的岗位胜任力模型，对于招聘是可以起到事半功倍的效果，基于能力的人才选聘体系，能够将企业价值观、战略要求及岗位胜任力结合，可以提高选聘人才的质量。人才任用：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。一个健康的组织，一定是用人所长，补其所短，组成完美的团队。人才发展：很多企业的人才培养，缺少体系化，而一个健康的组织是非常重视自身人才队伍的建设，从内部人才的选拔、培养，形成自己的人才池。4.创新活力创新是企业源源不断的变革活力，一家想要百年长青的组织，创新的土壤和氛围是十分重要的，积极拥抱变化，紧跟时代大环境转型发展。创新土壤：创新是引领发展的第一动力，而培育创新氛围，建立创新机制保障，可以有效的激发组织活力。知识共享：是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。知识共享可以增加创意作品的流通可及性，作为其他人创作及共享的基础，让我们可以更多角度地思考创新的可能性。数字化转型：数字化浪潮正在全世界各行业掀起一场变革，而数字化转型离不开对战略、现有及未来运营模式，以及风险偏好的清晰把握。三、组织健康度的应用场景以上就是组织健康度的诊断模型，但是我们到底在什么情况下使用组织健康度诊断呢？1.作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。2.作为管理者，组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。3.作为外部的专家，可以通过组织健康度对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。总之，因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也在于打开视野进而发现组织的关键症结。

«
1
2
...
27
28
29
30
31
32
33
...
54
55
»