借鉴财务管理体系搭建的才报体系，让数智化人才管理有了具象的呈现形态和务实的落地抓手。除了对应财务视角的三张才报外，我们提出才报“3+1” 模式，这个“1”指的是组织健康报表，该模式更符合数智时代的人才管理经营逻辑。

众所周知，人是企业发展中最活跃也是最关键的要素之一，时代变化的背后是人的变化，正因为人的变化，由此带来人与组织关系的变化。我们追溯一下管理理论的发展也是不断界定“人”在企业中的地位和价值的过程：早期认为人是生产资料之一，用工具的思维来对人进行管理，人被视为与农具、土地具有同等地位的普通生产要素；后来将人看作一项资源，需要持续地开发和维护，认识到人的独特性和差异性，并由“事”来决定人的价值，强调“人岗匹配”,简单理解就是让合适的人做合适的事；

数智时代，强调“人”是会呼吸的“资本”,人才尤其是顶尖人才不仅眼下具备知识、技能等独特价值，更关键的是具备持续增值的属性。但截至目前，却很少有企业确定说自己已经完全处理好人的工作。既然，数智化时代强调人是一种资产，我们就得去经营，那么如何去经营人才这种资产呢?如果用企业家的心态去思考，在经营一个公司时，他一定会考虑投入多少成本，如何进行分配。本质上是用更少的投入产生更多的产出，对应到人才管理上就是“人力资本投资收益”——在经营视角下，结合我们的生产规模，对下列问题做出判断：当前人工成本和人力配置是否合适?在人工成本投入方面，我们的投资收益、投入产出如何?随着未来的发展，我们还需要继续投入多少人工成本?如何确保我们的人力资本投资收益保持持续增长?

要回答以上问题绝非易事，好在时代的发展带来了转机和红利。大数据和AI技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理带来了新的生机和路径，对原本分散的人才大数据进行集成分析、建模，通过机器算法，可以高效实现人才管理战略的落地，包括精准测算人才缺口、识别组织关键人才、预警人才群体管理风险、同步人才画像、敏捷建模等。通过构建系统化、智能化的数据平台为组织带来增量价值。基于以上的环境背景、技术支撑，我们提出数智时代，组织人才管理的经营逻辑“优质一提效— 增肥”。

·优质：优化人才队伍质量

·提效：动态实现最优化人效

·增肥：打造持续发展的组织健康体系

“优质” “提效”两个概念相对容易理解，财务视角的三张报表基本能实现这两大功能，不过基于优质和提效理念衍生的才报，都是一个管理型指标的视角，它会让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。我们还是得从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长，而且是可持续的成长。

      从“人均效能”到“组织效能”

这就需要人才管理从“人均效能”视角转向“组织效能”视角，通过“营收、利润、成长性、风险性”等结果性指标评价组织结果和产出，通过“市场占有率、产品多样性、技术领先性”指标评价组织运转，通过“人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度”指标评价组织投入，通过“投入—过程— 产出”的综合把控，系统提高组织效能。当然，并不是说人均效能毫无意义，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，这样才有价值。

请大家思考一个问题： 

A、B两家同行业的不同企业，同样都是100亿元营收，20亿元利润，不过A 企业有3000人， B 企业有2000人，那么二者的区别在哪?

我们可以快速地发现在"人、财"类的具体指标上均有差异，包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率、利润增长率、工资增长率(可与利润增长率对比),以及每元薪酬福利成本带 来营业收入、每元薪酬福利成本带来的利润、人工成本利润率、人均投入产 出比(人均收入/人均成本)。简而言之，两家企业的人均效益不同，那么我们再深入分析：B企业2000人的总成本应该低于A企业3000人的成本，为什么利润是相同的?多出来的企业收益在哪儿?

答案不言而喻，相较于A企业，B企业可以有更多的资金投入新产品研发、技术升级、市场开发、品牌建设等组织层面的建设工作，当然B企业也有更大的薪酬空间去激励现有人才并招募更多顶尖人才，这样就开始了人才引擎的良性循环。B企业无疑更能实现可持续发展，相较于A企业，B企业不仅粮食没少打，土地还更肥沃。

      多产粮食多施肥

仅看人均效益指标，会导致公司在短期内过度减人缩编，甚至可能导致人才链断裂，让公司丧失未来的增长机遇和增长空间；片面强调人均效益，很可能会压制业务增长的潜力。因此，任正非指出，“人均效益提升的基础是有效增长”。对于企业而言，在寻求提升人效的同时，也要不忘着眼于未来，寻找下一个增长点，否则，只专注于眼前利益，忽略组织的长远发展，哪怕暂时的人效提升也无法保证组织未来的可持续增长与发展。

“多产粮食、增加土地肥力”是任正非管理之道的关键词，是华为组织层面的激活目标，也是一种返璞归真的组织管理境界。大道至简，做企业就像耕种，目的就是多产粮食、增加利润规模，而管理、激励、绩效等动作的核心目的，就是增加肥力，这就跟农民给土地施肥、除虫、松土等动作一样。洞察了这个本质核心，做好组织管理工作就把握到了诀窍。

为了多产粮食，增加土壤肥力就显得尤为突出，粮食从哪里来?需要好的庄稼，庄稼没有肥料，只能是低产，甚至无产。只有提高土壤肥力，才能使庄稼长势好、多结果，增加产量；很多时候，也正是因为土壤肥力出了问题，导致粮食没有了。因此，组织人才管理工作不仅需要关注结果，也需关注过程中的投入产 出比；不仅要关注硬性的结果产出，也会关注软性的能力打造；同时它也是一种把握节奏的智慧，不仅是要立足当下，也要考虑未来长期性的可持续发展。

      组织健康报表

组织发展不仅要提升效能，还要维护健康。以锻炼身体做比喻，适当锻炼可以增强体质，让人长久保持健康状态；如果是短期内高负荷的锻炼，短时间内可以提升体能，增强体魄，效能能够提升，产出能够提高，但也容易损耗精力，对身体机能造成伤害。如果过度关注人效，容易犯拔苗助长的错误，效能的提升不能以损害组织整体健康为代价。

一个健康的组织，要上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化，持续不断地进行创新变革。组织是一个复杂系统， 它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子 系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，我们提出“组织健康度诊断模型”, 从“使命方向、组织氛围、人才管理、创新活力”四个维度12项指标系统地帮助我们去找到组织所存在的问题，透视组织的健康状况。

在智慧才报系统中，“组织健康报表”依据此理念而生，组织健康度诊断模块可定制设计组织诊断的活动要求，包括一级维度、二级指标权重设计，特殊选项、无效选项设置等。完成从定制模型、设计题本、实施调研，到数据分析、生产报告的组织诊断全过程，最终的数据会回流到组织驾驶舱系统内，实现组织看板的及时动态呈现 。

需要指出的是，组织健康度的诊断维度并不仅限于上述四类，企业应当结合自身的发展阶段和实际需求，定制化开发组织健康度诊断模型、题本，或基于上述维度进行变式、优化。组织健康报表从组织的可持续发展视角 统梳理企业现存在的直接或潜在问题，并通过数据驱动和挖掘洞察，以组织范围内各层面的价值视角完整立体地评估问题，为高效透彻地解决企业重大实际问题提供强有力的支撑 。

本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍