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因为专注，所以专业

2024/06/19

HR 如何借助好大数据这股东风?

追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/06/18

如何有效进行绩效反馈面谈

现在已到年中，很多企业都在纷纷进行年中或二季度的绩效面谈反馈。之前在企业如何开好经营分析会的文章中也提过，会后如何进行绩效面谈反馈的问题。那么，具体应该怎么操作，有哪些需要关注的原则、问题以及流程，来帮助管理者更高效地进行绩效面谈和反馈呢？01 绩效反馈面谈的意义其实，绩效反馈面谈早在古代就有。我们所知道的“吴下阿蒙”的故事，就是典型例子。三国东吴的孙权在日常工作中发现吕蒙的学识不够，不足以胜任目前的管理岗位。就单独和他交流，及时指出其问题，用自己繁忙之余还要学习和自我提升为例，鼓励吕蒙广泛涉猎，提升认知。结果吕蒙听取意见开始学习，厚积薄发。士别三日，得到了鲁肃等高管的刮目相看，并继任成为了首席军事长官，取得了卓越业绩。由此可见，绩效面谈和过程控制在提升员工绩效中的重要性。到了现代，经过西方管理科学的洗礼，绩效反馈面谈已被赋予更为科学规范的意义和价值：1、有利于提高绩效评价结果的可接受性绩效反馈在绩效评价结束后为评价双方提供了一个良好的交流平台。管理者在此过程中传达评价结果，帮助员工认识到自己的工作表现，并共同探讨影响绩效的因素。员工有机会表达自己的观点，反馈管理体系的不足，以及说明目标达成与否的原因，并对未来工作进行规划。这种双向沟通不仅增强了透明和信任度，还有助于确保评价公正性，使员工感到被尊重和理解，从而显著提高了绩效评价结果的可接受性。2、有利于反馈对象了解自身成绩与不足绩效反馈是一个全面分析和认可评价对象表现的过程。它不仅肯定成绩以激励员工，还指出知识与技能上的不足并提供改进建议，使得评价对象既获得了鼓励，又发现了不足，为员工绩效的持续提升打下基础。3、有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的另一个重要目的是实施绩效改进。它是制定和执行绩效改进计划的关键，有助于识别不足并为下一周期提供指导。对于表现不佳的组织和个人，绩效反馈若缺乏重视或动力，将难以找到提升途径。让评价对象参与改进计划的制定，能提高其接受度和执行力度，确保计划的有效实施，进而实现绩效提升。4、为员工的职业规划及发展提供支持建立绩效管理体系的重要目的之一是促进员工的职业生涯发展。管理者应通过面谈鼓励员工表达个人发展需求，确立有助于职业目标的绩效目标。同时，双方需探讨培训需求，管理者应提供必要支持。面谈后应基于反馈结果，共同制定与组织及个人相符的个人发展计划，促进员工职业技能提升和职业路径规划。02 绩效反馈面谈的原则1、直接具体原则面谈交流要直接具体，不能抽象地泛泛而谈或仅做一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支撑，使面谈对象明白哪些地方做得好，哪些地方存在不足。如果面谈对象对绩效评价结果有不满或质疑的地方，可以进行申辩或解释。2、互动原则反馈的双方主体应当鼓励充分表达彼此的观点。很多时候管理者常常处于发话、下属通常只是被动接受。但管理者得到的信息可能不全或者并不属实，应当允许下属针对模糊或疑惑之处进行询问和辩解，并对于对方提出的好建议充分肯定，而不应打断与压制发言。3、基于工作原则面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，即具体工作是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等。因此，不应掺杂与工作无关的情况和个人情感因素。双方应在明确客观事实的基础上，根据绩效评价结果展开深入的分析和讨论。4、相互信任原则绩效反馈面谈是双方沟通交流的过程，缺乏信任会使双方都感到紧张，进而产生抵触情绪。需要营造一种彼此信任的良好氛围，促进双方的相互理解、达成共识。03 绩效反馈面谈的过程1、面谈准备（1）时间应该根据工作安排并在征得下属同意的前提下确定面谈时间。尽量不要将绩效反馈面谈安排在临近上下班的时间和非工作时间。需要留出一个合适的时间段，一般30分钟，过长会使双方疲倦，注意力不集中，过短会造成信息没有被充分传递。（2）地点主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室，其中小型会议室或接待室是比较理想的选择，确保是封闭的，不易被干扰。谈话过程中要务必确保面谈不被干扰或者中途打断。最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等地点也可考虑。非正式办公地点可以有效地拉近彼此关系，在轻松的环境中充分表达自己的真实感受。（3）材料管理者要在绩效反馈面谈之前准备并且熟悉面谈所需的资料，包括绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的基本信息。面谈对象也应该收集整理能够表明自己绩效状况的事实数据，以及与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理者咨询。2、面谈开始管理者应该向面谈对象简要说明面谈的目的和基本程序。从一个轻松的话题切入，帮助对方放松心情，使得对方能在面谈中更好地阐明自己的看法。当然，如果下属已很好了解面谈的目的，并已经为面谈做好充分的准备，开门见山是更好的选择。3、面谈实施这个过程的核心是要双方就绩效评价结果、绩效改进计划进行深入沟通并交换意见，达成共识。遵循以下的流程逻辑，具体方法不限。首先，管理者就下属在上一周期的绩效表现做总体回顾，并告知其绩效评价结果。其次，管理者和面谈对象对绩效不佳的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划，以及符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，双方商定下一个绩效管理周期的工作任务、工作目标及其衡量指标等，并签订绩效计划协议书。过程中要注意沟通的方式方法。对于绩效好的方面要适当鼓励，不佳的部分要采取建设性批评的方式。如果对方有异议，要耐心倾听，对存在争议的问题给出合理满意的答复。4、面谈结束当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时，应当适时结束面谈。在面谈结束阶段，管理者要对面谈对象进行正面激励，使面谈对象鼓足干劲，以满怀斗志的状态开始下一个绩效周期的工作。5、总结和改进在面谈结束后，管理者要对面谈的整体情况进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结与反思。需要高度重视面谈对象提出的疑问或要求，并采取措施加以解决。此外，管理者也要对自己在面谈过程中表现进行反思，如是否采用建设性的沟通方式、是否提供了有效的支持与帮助等，以便在下一轮反馈面谈中取得更好结果。04 绩效反馈面谈模型在上面的第三个步骤面谈实施中，有个模型可以参考，即GROW模型。GROW模型由目标Goal、当前的现实Reality、选择的方案Options、前进的意愿Will组成。主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使员工从内心找到对应的办法。GROW模型的目标，是使得员工认识也认同现在的目标，自己有什么能做的，或者应该怎么做。这是一个面谈辅导的程序，要向员工陈述谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。第一步G即目标，管理者通过一系列启发式的问题，帮助员工找到自己真正期望的目标。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案。通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达对他的信心。GROW模型有助于直面问题，解决问题，简单直接高效。05 绩效反馈面谈中要注意的问题1、多肯定员工，强调对方的进步与优点鼓励与表扬则是赢得下属合作的好方法。做得好的地方花一些时间进行讨论，以使对方保持好的工作作风，继续努力。不好的地方要在肯定努力和贡献的基础上给予建设性意见。2、做好倾听，耐心听取对方的问题无法当场解决的记录下来。鼓励面谈对象大胆说出自己的想法，并在倾听中予以积极回应，不要轻易打断，更不要急于反驳。现场解决不了的就留下记录和提醒，后续持续关注与解决。3、坦诚与平等贯穿于面谈始终过程中管理者要保持坦诚，向下属展示评价的表格。并且要清楚自己和下属在错误上负有同等责任，判断也会出现偏差。当发现问题或出现偏差时，管理者应当坦率地承认，这种态度有助于进一步沟通，解决问题。4、避免冲突与对抗，必要时及时终止，另约时间双方一旦产生隔阂，可能不仅导致一次面谈失败，很可能影响今后工作中的合作。如出现不同意见，管理者不能用权威进行压制，而是耐心沟通，达成共识。如出现情绪失控等情况无法进行下去，要及时终止沟通，择期再谈。5、结束时简要总结回顾，明确改善重点，形成书面记录在面谈结束时要做一个总结回顾，确立下一阶段的改善重点。同时要记录面谈过程，形成书面文字，在方便进行文件管理的同时，也让对方感到面谈的正式性和重要性。在企业管理中，绩效反馈面谈是连接管理层与员工、提升组织效能的关键环节。它不仅关乎员工的个人成长和职业发展，也是推动团队和企业向着既定目标前进的重要驱动力。管理者需要以更加开放积极的姿态，不断探索和完善绩效面谈的方法技巧，共同促进组织和个人的持续发展。

2024/06/14

CTT是现代人才测评技术的理论基石

现代人才测评通常采用心理学、管理学、统计学、认知心理学等学科的理论和方法，通过一系列标准化、规范化的操作流程，对个体进行科学、客观、准确的评估。其特点主要体现在以下几个方面：人才测评的科学性主要体现在其严谨的理论基础和科学的方法论上。它结合了心理学、管理学、统计学等多学科的理论，通过系统的方法和标准化的流程来评估个体的能力、性格、潜力等特质。这种科学性的基础保证了人才测评的准确性和可靠性，使得测评结果能够客观地反映被测者的真实情况。人才测评的客观性体现在其评估过程中的公正性和中立性。它不受主观偏见和人为干扰的影响，通过标准化的操作流程和评分规则，确保对每个被测者进行公平、一致的评估。客观性使得人才测评的结果更加可信，能够为组织提供准确的人才信息，为人才选拔、培养和激励提供有力的支持。人才测评的间接性是指它通常不直接测量被测者的心理特质或能力，而是通过观察和分析其外在行为、表现或反应来间接推断其内在特质。这是因为心理特质往往难以直接观察和测量，需要通过其外在表现来间接评估。例如，通过面试、心理测试、模拟任务等方式来评估被测者的沟通能力、领导力、创新思维等特质。这种间接性的评估方式需要测评者具备丰富的经验和专业知识，以确保评估结果的准确性和有效性。01经典测量理论（CTT）的发展经典测量理论（Classical Test Theory, CTT）亦称“真分数理论”。20世纪初提出，至 50 年代臻于完善。该理论假设观测分数 X 是由真分数 T 及随机测量误差 E所组成，即 X= T+ E；误差 E 的平均数等于 0；误差 E 与真分数 T 间的相关为 0。根据这些基本假设，提出信度和效度的概念。信度等于真分数变异数与实得分数变异数之比。效度等于有效分数变异数与实得分数变异数之比。在此基本理论框架基础上，经典测验理论建立了自己的测验方法体系，推导了包括信度和效度在内的各种指标的计算公式，完善了测验的标准化程序，使整个测验过程建立在较为客观的基础上。1998年真分数理论是最早实现数学形式化的测量理论。它从十九世纪末开始兴起，二十世纪30年代形成比较完整的体系而渐趋成熟。50年代格里克森的著作使其具有完备的数学理论形式，而1968年洛德和诺维克的《心理测验分数的统计理论》一书，将经典真分数理论发展至颠峰状态，并实现了向现代测量理论的转换。所谓真分数是指被测者在所测特质（如能力、知识、个性等）上的真实值，即(True Score)真分数。而我们通过一定测量工具（如测验量表和测量仪器）进行测量，在测量工具上直接获得的值（读数），叫观测值或观察分数。由于有测量误差存在，所以，观察值并不等于所测特质的真实值，换句话说，观察分数中包含有真分数和误差分数。而要获得对真实分数的值，就必须将测量的误差从观察分数中分离出来。为了解决这一问题，真分数理论提出了三个假设：其一，真分数具有不变性。这一假设其实质是指真分数所指代的被测者的某种特质，必须具有某种程度的稳定性，至少在所讨论的问题范围内，或者说在一个特定的时间内，个体具有的特质为一个常数，保持恒定。其二，误差是完全随机的。这一假设有三个方面的含义。一是测量误差的平均数为零的正态随机变量。在多次测量中，误差有正有负。如果测量误差为正值，观测分数就会高于其实际的分数（真分数）；如果测量误差为负值，则观测分数就会低于其实际的分数，即观察分数会出现上下波动的现象。但是，只要重复测量次数足够多，这种正负偏差会两相抵消，测量误差的平均数恰好为零。用数学式表达为：E(E)=0。二是测量误差分数与所测的特质即真分数之间相互独立。不仅如此，测量误差之间，测量误差与所测特质外其它变量间，也相互独立的。其三，观测分数是真分数与误差分数的和。即X=T+E。在上述三个基本假设的基础上，真分数理论作出了如下两个重要推论：第一，真分数等于实得分数的平均数（T=E(X)）；第二，在一组测量分数中，实得分数的变异数（方差）等于真分数的变异数（方差）与误差分数的变异数（方差）之和。即（S2X= S2T + S2E）。02经典测量理论（CTT）大厦经典测量理论在真分数理论假设的基石上构建起了它的理论大厦，主要包括信度、效度、项目分析、常模、标准化等基本概念。（1）信度(Reliability)。信度是测量理论中最重要的核心概念，指测量结果的一致性程度，亦称可靠性程度。在经典测量理论中信度被定义为：一组测量分数的真分数的方差（变异数）在总方差（总变异数）中所占的比率。由于真分数的方差和误差分数的方差是无法获得的，因此这个信度概念还只是一个理想的构想的概念，不能直接计算。为了解决这一问题，CTT提出了平行测验(Parallel Test)的概念。所谓平行测验是指能够对同一被试的同一特质作相同准确测量的不同测验形式(测验题目)。如果某一测验有许多平行式，则某被试可以在每一形式上获一个观测分数，这样就产生了一个观测分数的分布，这一分布的平均值就称作该被试的真分数。实际上，平行测验是一个构想的概念，要在实际的测验的编制中实现是非常困难甚至是不可能的，最多也只能说是比较接近。在平行测验假设的基础上，CTT提出了估计测验信度的一系列方法，如采用相关法进行重测信度(Test-retest Reliability)、复本信度(Equivalent-forms Reliability)、分半信度(Split-half Reliability)的估计，提出同质性的概念以保证反应的一致性，如克伦巴赫(Cronbachα)系数、库德和理查逊(G.F.Kuder & M.W.Richardson，1937)提出的估计一致性的两个公式K－R20公式和K－R21公式、荷伊特信度(Hoyt，1941)等都是进行同质性估计的重要方法。(2)效度(Validity)。测量的效度是指测量结果的有效性程度，也就是已测到的质和量与主试者欲测的质和量相符合的程度，有的也称效度为正确性。效度是任何一种测评必须解决的首要问题，因为有效性决定了一种对测量效度的考查是一个很复杂的问题，特别是对人的潜在特质的测量，因为潜在特质并不是一个看得见摸得着的物质实体，而是一种观念构想。对潜在特质的测量只能采用间接的方法，其测量模型可表示用行为主义的公式S－R表示，在测量过程中我们所能控制的是呈现给被试的刺激S，所能观测到的是被试在一定测量情景下对刺激S的反应R。而潜在特质是介于S和R之间的，在这一中间过程对S传入大脑的信息作出了处理，处理后的信息以R方式输出。简单地说，效度要弄清楚的是在S信号传入大脑后，哪种（哪些或最主要是哪一种）特质参与了对输入信号的处理。 CTT对效度问题提出了诸多解决方案，因而有很多效度名称。如，同时效度，预测效度，表面效度，效标关联效度，实证效度，等。为了规范效度问题的研究与解释，美国心理学会在1974年将测量的效度分为三大类，即，内容效度(Content Validity)，是指测验的内容对欲测范围内内容的代表性程度；结构效度(Construct Validity)，测量结果与测验的理论假设之间的一致性程度；效标关联效度(Criterion-related Validity)，又称实证效度，指测量的结果与某种外在效标之间的一致性程度，一般用测验分数与效标之间的相关系数表示。成就测验或学科测验（以检测知识为主的考试）较容易获得较高的内容效度，而对这类测验也往往注重考察它们的内容效度。对于能力测验、个性测验、态度测验、品德测评等，其内容效度的考察往往比较困难，而采用效标关联效度较多。效度的检验不是一次就能完成的，往往要通过累积证据的方法不断积累效度资料来证实它的有效性，结构效度在根据某一理论结构模型（智力、个性等）编制测验时特别注重，它也是通过累积证据的方法来效度获得支持的。(3)项目分析(Item Analysis) 为了提高测验的信度和效度，CTT理论特别注重测验项目的质量，除了深入研究试题的类型和功能及编制技巧外，还发明一系列筛选、甄别项目的方法，统称为项目分析，其中最主要的是难度分析和区分度分析。项目难度的主要指标是通过率，即在该题上答对的人数与全体被试的比率（或平均得分与该题满分的比率）。仅难度还不足以说明题目质量的优劣，CTT还提出以题目对被试水平区分鉴别能力作为评价试题质量的区分度概念。(4)常模(Norm) CTT理论认为，仅从测验试卷上的得分不能获得被试个体确切地位的信息。为了对测验的分数进行合理的解释，提出常模的概念。所谓常模即是从某一总体中抽取的被试样本在该测验上得分的分布，以常模团体的平均数（或中位数）为参照点，将个体的分数标定在高或低于参照点的某一位置以确定该被试在团体中的相对地位。这种标定可以通过原始分数(Raw Score)转换成量表分(Scale Score)，或称导出分数。 CTT将这种类型的测验称为常模参照测验(Norm-referenced Test)，与此相对应的称为标准参照测验(Criterion-referenced Test)，其测验分数的解释与转换方法有所不同。(5)标准化(Standardization) 所谓标准化是指对测验实施程序、对象范围、施测环境、测试方式、测验时限、分数解释（常模）作了统一的规定，使测验能够在异时、异地，不同的主试等条件下进行，并能得到同等有效的测验结果。标准化的思想主要来自于自然科学中对实验条件进行严格控制以降低测量误差，其方法主要源自实验心理学中对无关变量和干扰变量控制的方法。03经典测量理论（CTT）的价值在20~21世纪大部分年代里，教育和心理测量的理论与实践一直建立在CTT理论的基础上。CTT理论即真分数模型是以弱假设为基础的，因此这些假设容易验证并易于被绝大多数测验数据资料所满足。CTT理论在此基础上建立了一整套理论及统计分析方法，便于在实际测验情境实施，是目前测验学界使用与流通最广的理论依据。在测验实际工作中有着强大的影响力，发挥着重要的指导作用。 CTT理论在人才测评提供了坚实的理论基础。通过真分数模型（X=T+E），揭示了观测分数、真分数和测量误差之间的关系，使得人才测评能够基于科学的理论框架进行。 CTT理论明确提出了信度和效度的概念，为人才测评提供了评价标准和依据。通过评估测评工具的信度和效度，可以确保人才测评结果的可靠性和有效性。 CTT理论推动了人才测评的标准化进程。通过制定标准化的测评流程和评分规则，可以确保对每个被测者进行公平、一致的评估，提高人才测评的客观性。 CTT理论为人才测评实践提供了指导。在测评过程中，可以根据经典测量理论的原则和方法，选择适当的测评工具和技术，制定科学的测评方案，提高人才测评的科学性和准确性。 CTT理论作为人才测评领域的基石之一，其发展和完善推动了人才测评技术的进步和创新。通过不断研究和实践，可以探索更加科学、有效的人才测评方法和技术，为组织提供更加准确、全面的人才信息。

2024/06/07

如何诊断组织架构是否适应业务发展？

组织架构是一个组织内部各部门、各层级之间的结构关系和职责划分。它决定了组织内部的信息流动、决策过程、资源分配等关键要素。业务发展则是指组织在市场上的业务增长、市场份额提升、新产品或服务开发等方面的进展。韦斯伯格六盒模型之一的组织与结构，是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。使命目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和排兵布阵来支撑公司经营目标的实现。架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？这样的架构能否支撑业务目标的实现？业务领先BLM模型中的战略执行中的正式组织模块是战略规划与管理得以执行的组织结构保障，为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的组织结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？组织设计在战略落地实施中既然如此重要，那么我们该如何诊断组织架构是否匹配业务发展呢？01组织架构与业务发展的关系外部市场环境愈加复杂，客户需求愈加多变，当企业拥有一个与业务发展相适配的组织架构时，就能保障企业能够紧跟环境变化，始终保持强大的业务能力，进而抓住市场发展机遇，赢得市场的领先地位。马化腾曾说过，仅依靠创始人的热情是无法维系企业的长远发展的，腾讯一直在思索组织架构上的变革，追求组织架构上的创新。但是，组织架构具有一定的惯性，其变动具有一定的滞后性，企业管理者往往还习惯于旧的框架体系，这影响着企业经营管理活动的有序开展。因此，当外部环境发生变化时，企业就需要及时构建新的组织架构，以支撑组织战略实施和流程运作。组织架构与业务发展的关系体现在以下几个方面：适应与推动：一个合理的组织架构能够适应业务发展的需要，为业务发展提供有力的支持。同时，随着业务的发展，组织架构也需要不断调整和优化，以更好地推动业务的增长。协调与整合：组织架构能够协调组织内部各部门、各层级之间的资源和力量，实现资源的有效整合，提高组织的整体效率和竞争力。这对于业务发展的成功至关重要。创新与变革：随着市场竞争的加剧和业务环境的变化，组织需要不断创新和变革以保持竞争力。一个灵活、开放的组织架构能够鼓励创新、支持变革，为业务的发展提供源源不断的动力。02组织架构诊断与分析的方法组织架构要跟随战略、业务发展做出调整，在调整前，企业要选择合适的方法和工具，对组织架构进行诊断与分析，由此得出组织架构调整的方向和策略。组织架构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织架构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。常用的组织架构诊断与分析的方法有6种：职能分析法、资源分析法、职权分析法、流程分析法、贡献分析法、标杆借鉴法。（1）职能分析法。职能分析法包括基于战略的职能分析法和基于现状的职能分析法：基于战略的职能分析法又称为职能分解，是在明确企业战略的基础上，对实现企业的战略目标所要完成的职能进行详细、深入的分析、分解；基于现状的职能分析法是在现有部门职责、岗位职责的基础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现有职能，现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符合先进的做法。（2）资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分配。对照各部门、岗位的职能与贡献来分析资源的投入情况，以明确企业资源配置是否合理，对于职能完成过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员工个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型代表。（3）职权分析法。职权分析法主要是通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配来发现企业组织结构中存在的问题。在诊断分析中，着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责相适应；职权在部门或岗位之间的分配是否合理；职权在层级之间的分配是否既有利于高层领导控制又能激发基层员工的工作积极性；职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点；职权分配是否过于集权或分权等。（4）流程分析法。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，共同为客户创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各个单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，按照流程的连续性，以流程为导向来设计组织框架。（5）资源分析法。是从投入上来看企业的组织管理状况的，贡献分析法则是从产出上来分析企业的组织管理状况的。这种方法对于分析业务部门的设置，尤其是独立核算的业务部门的设置非常有用。（6）标杆借鉴法。以行业内领先的竞争对象为标杆，通过与标杆企业的对比来发现企业组织管理的不足，也可以直接借鉴标杆企业的做法来设置部门或岗位，再造业务流程或管理流程。03组织架构常见的问题组织架构一般可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构4个类型。根据组织架构的构成，我们将常见的组织架构问题也分为四大类：职能结构问题、层次结构问题、部门结构问题和职权结构问题。（1）职能结构问题。企业管理是由各种职能组成的一个有机的系统。各职能之间相互联系、在不同的环节和层次上发挥着不同的作用，构成具有内在联系的整体。将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系，称为职能结构。常见的职能结构问题有职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等。企业在做组织诊断时，要对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织架构中各部门职能是否交叉、冗余、缺失、错位等，也可以结合企业价值链，对价值链上各个环节的职能进行逐个分析，识别出职能结构存在的问题。（2）层次结构问题。层次结构是一种纵向结构，包含管理层级的构成和管理幅度的大小。常见的层次结构问题有管理层级和管理幅度不合理、管理分工不明确等。通常来讲，管理幅度越大，管理层级就会越少，两者呈现负相关性。过多的管理层级会影响组织的运行效率，企业可以通过适当的增加管理幅度（一般来讲，每一位管理者的正常管理幅度为7～13人），压缩管理层级使组织扁平化，让企业的内部运行更有效率。有的企业存在管理分工不明确的问题，基层、中层和高层管理者的分工不明确。管理者是企业正常运作的重要力量，但各级管理者对在企业运作中的定位和责任是不同的：计划管理认为高层管理者要负责企业的未来；中层管理者决定着企业的效率及人才队伍；基层管理者决定着企业的盈利状况，包括生产成本的增减、产品质量的好坏。各级管理者的职责不同，只有各层级的管理者都做好分内事，企业才能有序运作、高速发展。（3）部门结构问题。部门结构是一种横向结构，是指各管理部门的构成。在部门结构上，常见的问题有关键部门缺失或关键部门设置不合理，后台部门太多，部门人数少、数量多等。随着企业的发展，组织会进一步细分职能，增加人员，最后会导致中后台部门设置过多，中后台人员持续增加，使组织变得臃肿。中后台人员通常不直接创造产出，中后台人员过多会降低企业的效益。企业要分析各中后台部门和岗位存在的必要性，对没有必要单独设置的部门或岗位进行合并。有的企业设立了多个部门，有的部门人数很少，不足3人，部门之间往往还有“部门墙”，影响了组织效率，增加了管理成本。实际上，企业对各部门进行分析后会发现，不同的几个部门之间职能相近、业务范围也趋同，完全可以合并为一个部门。（4）职权结构问题。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，反映了部门、岗位之间责权关系的对等情况。常见的职权结构问题有高层领导职务、职责、职权不一致，部门职务、职责、职权不一致，管理岗位职务、职责和职权不一致。概括来讲，可分为有权无责或有责无权两种情况。有权无责会使组织变得无秩序，有责无权会使责任部门或责任人无法对结果负责。企业在诊断与分析组织架构时，可以先参考这四大类常见的组织架构问题对本企业组织架构存在的问题进行假设，在假设的基础上，灵活运用组织架构诊断与分析的工具和方法，识别组织架构存在的问题。

2024/06/05

实验法的应用，标志着心理学真正成为了一门独立的科学

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题，本文“学术+案例”回答大家普遍关心的心理素质测评信度，效度问题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。打个比方：测评工具就像一个枪手，靶打的又准又稳才是一个好枪手，打的准即效度高，发挥稳定即信度高。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。上述两个案例分别应用了“命中率法、相关分析法”进行实效验证，此外，T检验、方差分析等都是常用的实验法研究策略。实验法在心理学中的应用，标志着心理学真正走上了科学化的道路，成为了一门独立的科学，践行了科学的本质——可证伪。

2024/06/03

刘强东的“兄弟论”与打造高绩效团队

在618即将到来，各大电商平台在紧锣密鼓备战的关键时刻，京东又上了热搜。公司开始调整以往的管理方式，严抓考勤、大规模裁员以及刘强东的“兄弟论”，让京东又成为了社会舆论关注的焦点。01 京东变革与刘强东“兄弟论”5月24日，刘强东在内部进行了一次关于兄弟的“训话”。他强调不能继续让员工“躺着睡大觉”。那种中午关灯睡两小时大觉，公司业绩和个人薪酬还能上涨的情况是不可能的。他直言“不拼搏不是兄弟”。对那些坚持“生活第一、工作第二”价值观的员工，他表示理解。但同时指出，这些人不能称为他的“兄弟”，因为他们不是一路人，不应该一起共事，他们的存在会让在拼搏的兄弟们利益严重受损，对这些真正的兄弟严重不公平。据媒体报道，京东内部确实存在着严重的员工代打卡情况，甚至成为了明码标价的赚钱链条。而且存在实习生2个月没上班照拿工资，员工上班摸鱼等下班等种种恶劣现象。于是，伴随这刘强东这一训话的前后，是京东开始严抓的管理。京东零售内部开始严查考勤，调整午休规则，每天早上9点统计上班工位人数，午休时间缩短至1小时（12-13点），期间不得熄灯；严禁代打卡行为；晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量；解散非工作的微信群等等。同时，京东也为那些努力拼搏的“兄弟们”给到高激励，拉开与上一类人的差距。京东在5月27日宣布，自2024年7月1日起，将通过一年半时间，将京东采销人员的年度固定薪酬从16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。这是京东半年内第二次为一线采销人员涨薪。可以看出，刘强东仍然将员工视为“兄弟”，但未来会在京东引入更严格的绩效考核机制。随着电商平台从成长期进入成熟期，组织开始进一步从内部管理中挖掘增长潜力。02 如何打造高绩效团队从数据上看，近年来的京东确实面对了很大的市场压力。京东美股目前总市值462.20亿美元，阿里美股总市值1965亿美元，拼多多2188亿美元。也就是说，京东的市值，只有阿里的23%，只有拼多多的21%。在人员管理上，这2个对手用更少的人，创造了更高的业绩。2021-2023年，京东员工总数增加12.7万，但人均创收下降37万元，2023年的人均创收是209.76万元。而过去两年多，阿里巴巴减员5.4万人，现在人均年创收460万元。拼多多至今只有1.7万人，人均年创收1450万元。所以，如何打造高绩效团队，确实是京东当前面临的重要问题。在价格、产品和服务上持续下功夫，不断迭代，促成转化是一个核心工作。此外，还需要中高管带领团队冲业务，提升订单量、营业额、利润额等各种结果指标。这就需要对团队的管理下功夫，也是本文重点关注之处。在团队管理过程中，不管项目团队由多少人员组成，也不管他们是谁，都必须充分利用团队的力量，以高效的团队模式运营，达到事半功倍的效果。在这个基于“价值观–能力”的员工分类中，其实就是一个区分不同类型员工的一种工具。可以看到，在组织中对人员的选择和使用，需要根据对方对于组织价值观的认同情况和所需的能力来进行。在京东目前的改革中，就是在做人员的进一步筛选。对于那些认同组织价值观，愿意拼搏往前冲，并且有能力的人，就属于象限1。要持续重用并进行高激励。对于一些新招的员工和部分老员工，就属于象限2。不认同组织价值观，或者慢慢开始摸鱼，达不到公司的要求，那就需通过一些管理手段进行过滤，留下那些认同者，愿意通过改变和提升，适应组织要求的人。此外，在打造高绩效团队的过程中，需要了解不同团队的组织方式，这样才能更加有的放矢，激发团队能量。虽然团队的组织方式有很多种，但基本上可以归为4类：外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种：1.外科手术式团队这个典型场景是所有人围绕主刀医生，主刀医生是整个团队的核心。这一组织方式的优点是任务由团队核心负责人亲自动手完成，成功率较高。缺点也很明显，团队核心负责人事必躬亲、较为劳累，也不利于人才培养和团队成员的迅速成长。一些关键工作必须由资深专业人员亲自操作的项目。或者一个资深的团队管理者带领着一批新手的项目团队等比较适合这种团队组织方式。2.交响乐队式团队这个典型场景是指挥家带着一群专业的交响队乐手进行演奏。过程中，指挥其实是一个精神领袖，主要任务是把握节奏和与观众互动。乐手基本不怎么看指挥棒，对演奏什么其实已基本烂熟于心。这一组织方式，一般有明确的工作任务分工体系，团队成员对组织、团队和其他成员都十分熟悉。管理者敢于用人和授权，团队成员训练有素，自我指导和驱动，勇于担责，有良好的团队意识配合默契。但这种境界需要长期修炼才能达成。3.爵士乐队式团队这个典型场景是没有“脱产”的指挥，大家都参与演奏，互相分工协作，合奏出音乐。过程中需要一个协调人，一般位置会站得靠前一点，由他给大家发送信号。这一组织方式，团队成员都是专业的，不仅能做好自己的工作，还具备整体的系统意识，能够保持与其他成员的协调。一般在一些规模不大的团队中适用。4.足球队式团队这个典型场景是大家耳熟能详的。团队目标明确：自己进球并有效阻止对方进球（比对手多进一球）。成员有相对明确的分工，有针对性的战略和战术，过程中随时进行调整。成员在分工相对明确的前提下，通过积极主动的灵活跑动去配合其他成员的工作。这一组织方式让大家有基本的分工，也有灵活的中间地带。成员们有明确且共同的目标，也有相互补位的意识，不计较个人得失，能够根据具体形势变化，迅速达成一致共识，共同进退。这种共识不需要进行过多讨论，这基于很强的团队意识和判断力。当有人的表现达不到要求时，就应该随时离开，把位置腾出来让更适合的人上。总之，团队的组织结构没有一个普遍适用的模式。要充分与团队的目的性、独特性、约束性、规模、所使用技术，以及团队成员的特点等因素相契合和考量。不同的组织形式，在一定条件下也可以相互转变。但对于企业来说，要打造出的高绩效团队，更要像一个职业足球队：有共同的目标，强烈的团队意识和协同，高效执行，能上能下。在刚刚结束的2023-24赛季的欧洲足球冠军杯决赛中，拿下队史第15座欧冠冠军的西班牙球队，皇家马德里，就诠释了什么是真正的高绩效团队。在这支球队里，有38岁拿过5个欧冠冠军的资深老将，也有20出头冉冉升起的后起新秀；有年薪1000万欧元的绝对巨星，也有花50万欧元从降级队租借来的角色球员。就是这样一个汇聚各种类型成员的团队，围绕着共同的目标，精诚协作、能上能下，在球场上拧成一股绳：他们可以踢出技术华丽的足球，也能不惧对抗与对手贴身肉搏。他们可以压着对手打得对方喘不过气，也能在落后情况下防守反击逆风翻盘。皇家马德里拿过的欧冠冠军，是历史上第二名的二倍有余。成为自带冠军属性的球队，不仅靠实力，更靠这个团队对赢得胜利的长期追求和持续沉淀下来的经验与底蕴。对于京东来说，其实也正在经历着团队的变革和改造的过程。面对当前内外部的压力，这个变革所带来的震荡会更强烈一些。这就是一个组织所需要经历的生命周期。通过发现问题，化解矛盾，重塑规范，授权和激励，才有可能慢慢筛选出更合适的人。管理者和团队一起，通过共同的努力，赢取一场场战斗，让团队成员逐步成熟，形成取得胜利使命感和荣誉感，这样才会为持续达成高绩效奠定牢固的基石。

2024/05/31

组织诊断经典工具，韦斯伯德的六盒模型

关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。什么是六盒模型六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。六盒模型的主要内容盒子一：目标这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；目标上下和左右是否一致；团队成员对目标是否兴奋。盒子二：组织和结构这个盒子主要是讨论我们是如何组织起来和如何分工和协作的；什么样的组织结构支撑目标的达成；团队的分工和市场策略制定该如何制定；在运用上，可以让业务部门画组织架构图，看是否有重复或者缺失；设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。盒子三：关系和流程这个盒子是关注谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；重点关注关系的质量，是不是健康；不同部门人员之间的沟通效果如何；缺乏协调是否会引起矛盾；员工是否愿意合作吗；冲突是否得到有效解决；例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道知道他们共同要做的是什么，因为他们没有看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。盒子四：激励/奖励奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；虑如何激发员工的动力；我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致；例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都可以获得蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。盒子五：帮助和机制什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标；软性支持上能否跟得上；政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅；例如：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。盒子六：领导没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。六个模型的应用场景（1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。（2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。（3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。诊断收益六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？主要有以下收益：1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

2024/05/29

“诊断盒子”——数据穿透流程七步法

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/05/28

鑫希望|顺利结业展翅扬帆筑梦未来

2024年5月25日上午9:30，在苏州能源中心一期报告厅进行了2023级“鑫系列”梯队人才培养项目毕业典礼。协鑫集团副总裁何爽、各板块人力资源分管领导及负责人与本届梯队班全体学员共同见证了2023级“鑫系列”梯队人才培养班的圆满收官！益才咨询作为鑫希望项目的合作供应商也受邀参加。2023级协鑫集团鑫系列梯队人才培养班毕业典礼在《协鑫基本法》铿锵有力的宣誓声中，本次“鑫系列”梯队人才培养项目毕业典礼拉开了序幕。首先，由协鑫大学的校长官同良进行发言。校长回顾了本届“鑫梯队”项目的整体历程。本届鑫梯队项目继续由四个不同层级的项目（鑫菁英、鑫动力、鑫未来、鑫希望）组成。益才咨询与协鑫集团合作的是“鑫希望”班级的培养项目。整个“鑫梯队”项目紧密结合协鑫集团“三大协鑫”战略目标，配置了领导力、经营、战略、业务、通用能力等5类共87门课程，融合了案例工作坊、沙盘模拟、读书会等6种授课方式。本次鑫梯队项目，有8个特色，分别是“针对化”、“实用化”、“传承化”、“数字化”、“多元化”、“国际化”、“择优化”和“长期化”。即明确各级人群培养项目的定位与目标，实现精准化培养。结合业务实际推动改善，采取导师带教确保知识传承，运用数字化手段提供个性化学习，多元化教学形式提升培训效果，引入国际化课程、对外参访的形式，交流学习、拓宽视野，基于选拔式的培养保证质量，并持续跟踪学员发展，在实战中，巩固学员专业技能，提升业务素养。在随后的颁奖环节，与会嘉宾分别为获奖学员、优秀小组、优秀班委、优秀案例论文颁发了荣誉证书，对他们的学习成果和付出给予了高度认可。相关领导也对学员们未来的学习和成长提出了殷切的期望。最后，何总裁代表集团领导做了整体总结。她强调，整个协鑫集团在未来将继续深化“鑫梯队”项目，不断完善课程体系和培养模式。后续将采取跟踪式培养，继续关注毕业学员后期的晋升发展情况，打通培训与发展的通道，为全集团注入更多新鲜血液和活力。“鑫希望”梯队班人才培养项目益才咨询今年已是连续和协鑫集团合作的第7个年头，保持了长期、友好、深入、共赢的合作关系。本次鑫希望项目的合作，在过往项目的基础上，更加重视与实际业务、一线管理需求的结合。共分2个班级，培养周期近1年，分为5个阶段，每班每1个月集中授课一次，每次授课3天2晚。本次“鑫希望”项目，始终聚焦于“构建管理基础框架，储备管理技能，在管理探索实践中沉淀经验”的目标。围绕“管理学”、“组织行为学”、“向上管理”、“项目管理”、“财务与市场”等五个主题，通过对外参访、知识复盘、读书分享与各类工作坊（案例萃取工作坊、团队协作工作坊、沟通谈判工作坊）相融合，训战结合，加速落地传化。最终实现传承知识、反哺组织，在提升自我学习效果的同时，赋能组织，共同成长。整个项目全程安排外部的资深讲师和益才咨询的资深专家为学员授课辅导，得到了学员们在课程安排上和讲师授课上的一致好评。益才的各位老师们也共同见证了学员们的成长与收获，用知识和智慧书写了属于自己的精彩篇章。益才咨询也致力于在未来更长的时间里，同协鑫大学一起携手并进，为协鑫集团的同仁们提供高质量的人才发展支持，助力每一位员工实现个人价值，共同推动全集团走向更加辉煌的未来！

2024/05/24

如何锚定员工敬业度的驱动因素？员工敬业度预测组织绩效。

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

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