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2025/06/18

数字化转型必答题：系统自研还是外采？

传统企业数字化转型，往往需要将原有系统进行升级替换。那么，系统是自研还是外采?技术人员团队是自建还是外包?系统自研和外采各自的优劣势是什么?何时选择自研?何时选择外采?系统搭建的流程是什么?从人力资源的视角该如何开始，何时结束?这些数智化系统落地时面临的实际问题，往往会困扰住不懂技术的人力资源管理者。本章节我们回答实操层面的关键问题：数智化系统建设的方式有哪些?01自研 VS 外采 VS 外包数智化系统的建设方式总体而言，数智化系统建设的方式分为自研、外采以及外包三大类。腾讯研究院《中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，样本企业中外采标准化工具的比例高达45.95%,外包给第三方定制解决方案的占比为24.27%,自研系统及应用的占比为29.44%。从调研结论上来看，外采标准化工具是样本企业系统建设的主流方式，但同时企业仍存在个性化的需求，需要通过自研或外包来解决。(1)自研的优势和劣势。自研最大的优势在于可以研发出高度个性化定制化的、符合企业自身业务需求的系统，属于企业的“量身定制”,不存在系统与业务需求不匹配的现象。此外，自建系统对企业数据安全也有较大的保障。自研的劣势在于需要持续投入大量资源，包括资金、人力，且研发周期较长，效果难以预见，失败的风险较大。另外，系统开发对研发团队的能力要求较高，系统研发的进度、系统的好坏直接取决于研发人员的工作态度和专业水平。不过，自研最致命的问题在于，自研系统虽然定制化程度很高，但如果仅基于企业自身的业务需求，只解决眼下的问题而开发，会导致企业“闭门造车”,缺乏对企业未来发展以及行业趋势的预判。系统研发出来后，可能已经落后于整个行业了，而因为系统的高度定制化，又很难再去修改和升级。(2)外采的优势和劣势。外采的优势在于建设周期短，企业不需要投入较大的人力、财力、精力，成本相对来说比自研要低，企业可以把大量的资源专注于自己的主业。很多行业通用的、比较成熟的套装软件里往往承载着经过行业验证的最佳实践，可以帮助企业改善原有的流程。但外采最大的问题在于虽然产品通用性较强，可以满足一部分共性的需求，却很难满足企业的个性化需求，不够灵活。其次，服务商的实施成本和后期的运营和维护费用较高也是一大问题。(3)外包的优势和劣势。请外包公司开发，需要投入大量资金，需要找既有咨询背景、熟悉企业的咨询团队，又需要具备IT的研发能力，这种公司目前市面上少之又少。但可以结合企业需求进行系统的量身定制，同时能确保开发效率。其不足就在于：外包公司不了解企业内部的情况及现状，可能搭建出的系统不符合企业的要求，而且外包人员成本高，隐性问题相对较多。02如何决策？既然各有各的优劣势，那么到底什么情况下选择自研，什么情况下选择外采呢?实际上，这并不是一个新鲜的问题，需要分企业、分业务、分场景来考虑。不同企业对自研和外采的策略也不尽相同。大体上来说，可以遵循以下几个基本原则。(1)在业务复杂、特殊，没有服务商能满足需求时选择自研。自研需要耗费大量时间和资金，在市场环境快速变化、竞争压力巨大的情况下，自研对很多企业来说也许并不是最佳的选择。只有在业务特殊、市场上没有现成的方案可以外采使用的情况下，或者定制化成本非常高，才要考虑选择自研。正如华为提出的那样，在数字化建设中，要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买到就不自己开发。在数字化应用实施中，要以消化吸收为主，坚决反对对软件包进行大量的客户化开发修改，必须坚持最少量自主系统开发。通过引进先进的管理软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。(2)核心业务系统选择自研，通用管理系统选择外采。每个企业的资源都是有限的，应将时间、精力投入到核心业务系统的建设上，对于不涉及企业核心业务的管理系统，如财务、人力、办公、合同、CRM等，行业经验已经比较成熟，市场上也有很多专业的软件供应商，可直接外采套装软件产品或服务，采用“拿来主义”,避免走弯路。而且像财务、人力等系统也涉及到很深的专业壁垒，有很多专业类知识，并不是所有企业都擅长这些，自己花精力去研发并没有太大的意义。当然，最好选择二次开发支持性强的产品，这样企业自己的IT团队就可以针对少部分个性化的需求进行二次开发，以最大程度匹配业务需求。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时企业的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。(3)投入产出比是决策的重要依据。数智化投资决策一定要有ROI (投入产出比)的概念，ROI的高低是决定建设方式的一个重要标准。尤其对于资源能力有限的企业，更应该仔细算算这笔账，让资金效用最大化。对于企业来说，最具性价比的建设方式是基于第三方已有的系统平台，结合企业实际需求定制开发属于本企业自己的数智化平台。即第三方平台已经有70%,甚至80%的功能能满足企业的需求，还有20%可以基于企业的需求做定制化开发。这种敏捷、高效、低成本的方式，在满足企业对人才管理要求的同时，成本也大幅降低。能满足企业高要求的第三方公司并不多，同时企业也需要投入一定的人力参与到项目的建设中。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化系统到底自研、外采还是外包?这是每个企业都要做出的决定。几种建设方式各有利弊，重点还是看企业处于哪个阶段、核心的业务需求是什么、资金投入有多少、研发能力有多强 …… 需要综合多方面考虑。无论选择哪种方式，都要聚焦解决业务痛点。2025年“数智化人才管理师”认证研修班，滚动开课，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2025/06/18

从《五十公里桃花坞》看360评价

《五十公里桃花坞》第五季以“陌生人社交实验”为核心理念，创新推出“360自评”规则，要求坞民从钝感力、活人感、社交责任感等十个维度进行自我量化评分并公开阐释逻辑。这一设计借用了现代企业中常用的360度评估工具，但在目标、机制与效果上与之形成鲜明分野。《桃花坞》的自评流程是通过坞民对每个维度进行自评打分，阐述案例，集体讨论，最终总分前三成为“家长”。这其中就产生了各类模糊的问题，如宁静为“活人感”打满分却无法清晰定义标准，与观众眼中“强势控制”标签也产生了强烈的冲突，汪峰追问“钝感力”含义暴露认知差异，也洗刷了严肃人设。总体来说，《桃花坞》作为一档综艺节目，更多的是带给观众闲暇之余的欢乐，它虽借用多维度评价的形式外壳，却剥离了360评估的核心价值，但同时也给企业360评估带来了警示，如：综艺将自评公开讨论，放大了宁静的“被孤立”创伤，提示企业需谨慎处理反馈场景的隐私保护，企业若未严格保护评估匿名性（如下属评价上级），可能引发人际关系紧张；宁静与年轻坞民对“亲和力”理解的代沟，类比企业中新生代与资深员工对“领导力”定义的差异——评估维度需动态适配组织文化多样性，避免“一刀切”指标。正如弹幕调侃：“宁静的眼泪比HR的PPT更有说服力”——当综艺撕开量化评估的浪漫化想象，企业更需坚守工具的专业性与人文温度。企业中常用的360评估，是严谨框架下的发展工具，那么我们来详细看看，如果正确的开展360评估。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2025/06/18

【战略落地破局】敏捷绩效管理如何成为企业的「战略执行数字引擎」

在商业环境剧变的今天，企业战略失效的悖论愈发凸显：麦肯锡数据显示，70% 的企业战略未能有效落地，其中 85% 的管理团队每月花费在战略讨论上的时间不足 1 小时。传统绩效管理的 "年度考核 + KPI 分解"模式，正在暴露三大致命短板：战略目标在部门墙中碎裂、执行过程在黑箱中失控、人才发展与战略需求严重脱节。益才咨询基于 500 + 企业实践提炼的敏捷绩效管理系统，正通过 "目标数字化对齐、过程动态化管控、结果价值化应用" 的三维重构，打造战略落地的超级引擎。一、战略落地：企业管理的 “终极痛点” 在充满不确定性的商业环境中，企业战略失效往往不是输在规划，而是败在执行。麦肯锡数据显示，仅 30% 的企业能有效落实战略，更多时候，宏伟的战略蓝图会在层层传导中沦为 “部门墙” 后的碎片、Excel 表格里的数字游戏，或是员工眼中 “与我无关” 的口号。典型挑战场景 1：目标传导 “断层”，部门各自为战某制造企业制定 “数字化转型” 战略，市场部聚焦线上渠道扩张，研发部埋头技术攻坚，生产部仍以传统产能指标考核，半年后各部门目标完成率均超 80%，但公司整体数字化进度仅达 45%。基层员工坦言：“不知道自己的 KPI 如何支撑公司战略。”典型挑战场景 2：过程管控 “黑箱”，偏差积重难返某互联网公司设定 “用户增长200 万” 的季度目标，团队为冲刺数据大量投放低价引流广告，导致用户留存率暴跌至 15%。传统年度考核模式下，直到年底复盘才发现问题，而修正成本已高达预算的 30%。典型挑战场景 3：人才与战略 “错配”，能力储备断层某金融企业推进 “财富管理转型”，但绩效考核仍紧盯 “传统产品销售额”，具备资产配置能力的员工因短期业绩不突出遭边缘化，两年内核心转型团队流失率达 40%，战略最终因 “无人可用” 宣告失败。二、传统绩效管理：从 “工具进化” 到 “效能瓶颈” 企业的绩效管理工具历经四代进化，每一代都试图解决特定阶段的战略执行问题，但也逐渐暴露出时代局限性：1. 传统工具方法盘点KPI（关键绩效指标）优势：聚焦核心结果，量化考核直观，适合成熟业务稳定期管理。不足：重结果轻过程，缺乏战略动态关联，易导致 “为达指标不择手段”（如案例 2 中的短期数据造假）。BSC（平衡计分卡）优势：从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度平衡考核，推动战略全面落地。不足：指标体系复杂，落地成本高，中小企业难以适配；周期固定，难以及时响应市场变化。OKR（目标与关键成果法）优势：强调目标透明与敏捷迭代，适合创新业务和快速变化的团队。不足：过度关注 “挑战性目标”，可能忽视与公司级战略的深度对齐；缺乏成熟的结果应用体系，易沦为 “形式主义”。2. 传统模式的共性短板战略解码 “机械化”：依赖自上而下的指标分解，缺乏可视化工具，部门 / 个人目标与战略的逻辑关联模糊。过程管理 “滞后化”：年度 / 季度考核为主，问题发现延迟，修正成本高。人才驱动 “割裂化”：考核结果仅与薪酬挂钩，未与能力发展、战略人才储备深度绑定。三、敏捷绩效管理：战略落地的 “全链路赋能利器” 针对传统模式的痛点，敏捷绩效管理系统通过 “目标动态对齐、过程实时管控、结果价值转化” 三大核心能力，成为破解战略执行难题的关键抓手。1. 目标对齐：让战略从 “口号” 变为 “行动指南”可视化战略解码：通过 “目标地图” 工具，将公司级战略拆解为可追踪的 “目标网络”。例如，将 “年度营收增长 30%” 拆解为 “新客户拓展（40%）+ 老客户复购（30%）+ 成本优化（30%）”，每个部门 / 员工的目标清晰标注 “支撑哪项战略、贡献度多少”，解决 “目标孤岛” 问题。弹性目标管理：支持目标动态调整，当市场环境变化（如政策调整、竞品突袭），部门可在线提交目标修正申请，系统自动评估对上下游目标的影响，实现战略柔性传导。某零售企业在疫情期间通过该功能，3 天内完成全渠道目标重构，线上业务目标占比从 30% 提升至 70%。 2. 过程管控：让执行从 “黑箱” 变为 “透明驾驶舱”实时进度追踪：从 “期末考核” 转向 “过程管理”，员工通过移动端实时更新目标进展，系统自动生成 “健康度评分”（进度达标率 + 风险等级），并用红 / 黄 / 绿三色预警风险。管理者可穿透查询任意目标的关键任务细节，如 “某项目延期” 可追溯到具体环节的资源瓶颈。持续反馈赋能：内置 “过程沟通” 模块，支持上级随时留言指导、跨团队协作互评，让绩效沟通从 “年终面谈” 变为 “日常教练”。某科技公司使用后，管理者主动反馈频次提升 300%，员工战略理解度从 40% 提升至 75%。3. 结果应用：让绩效从 “考核” 变为 “战略加速器”立体化人才评估：融合业绩（KPI/OKR 成果）、能力（战略所需胜任力，如数字化转型中的 “数据敏感度”）、潜力（360° 评估 + 项目贡献度）三维度考核，精准识别 “战略关键人才”。例如，某新能源企业通过该体系，将 “电池研发核心人才” 的识别准确率从 60% 提升至 85%。战略导向的人才发展：根据绩效结果自动生成 “个人发展计划（IDP）”，匹配定制化培训、项目历练机会。如识别 “跨部门协作能力短板” 后，推送《敏捷协作实战课》并推荐参与战略级攻坚项目，推动员工能力与战略需求同频提升。数据驱动战略迭代：通过数据驾驶舱整合目标完成率、资源投入产出比等数据，自动生成执行诊断报告，为下阶段规划提供实证依据。四、敏捷绩效管理的核心价值：重新定义 “战略 - 执行 - 人才” 关系效率提升：战略分解周期从 4-6 周缩短至 1-2 周，目标达成率平均提升 20% 以上。敏捷响应：支持 “战略制定 -执行 - 调整”的周级闭环，让企业从 “季度反应” 进化到 “实时响应”。人才激活：将绩效管理从“工资核算工具”转化为“人才发展引擎”，实现 “战略所需=绩效所考=人才所练”的深度协同。五、结语：让战略落地成为组织的 “肌肉记忆” 在 VUCA 时代，企业的核心竞争力不仅是制定战略的能力，更是将战略转化为日常行动的组织能力。敏捷绩效管理系统的价值，在于通过数字化工具重构战略执行的 “神经网络”，让每个部门、每个员工都成为战略的 “责任主体” 而非 “被动执行者”。当目标对齐有“数字地图”、过程管控有“实时雷达”、人才发展有“精准导航”，战略落地将不再是 “空中楼阁”，而是融入组织 DNA 的本能反应。这正是敏捷绩效管理系统为企业带来的终极价值——从“战略规划者”到“战略实现者”的进化跃迁。...........................................................................................................................

2025/06/18

人才盘点工具避坑指南：如何选择有效的人才评价工具？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2025/06/09

领导风格的类型及应用

在当前的经济形势和商业环境下，组织面临着更多的挑战，业务增长与效能提升成为重中之重。同时，在此关键时期，领导者的领导水平与领导方法应用显得尤为重要。优秀且适合的领导风格不仅能直接驱动业绩增长，还能凝聚团队力量，提升整体应变和创新能力。通过剖析领导风格的不同类型及其应用，有助于提供更多科学的理论支持与实践指导。01 领导风格的定义与类型领导风格是指领导者在长期个人经历、领导实践和具体情景中形成的，在长期的时间下有相对稳定的特点。每个领导者都有与自己工作情景、实践经历和个性相关联的领导风格。常见的几种领导风格理论有以下几种，包括丹尼尔·戈尔曼的领导风格论、勒温的领导风格理论、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型。1、丹尼尔·戈尔曼的领导风格论哈佛大学博士，著名管理学畅销书作者丹尼尔·戈尔曼，提出了6种不同的领导风格，每种都源于情商的不同组成部分。详见如下表：戈尔曼建议说，许多管理者错误地认为领导风格是个性的一种体现，而不是战略的选择。他们不应该选择一种适合自己性情的风格，而应该根据特定的人群和环境选择不同的风格。2、勒温的领导风格理论美国的心理学家勒温和他的同事们自20世纪30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。他们通过领导行为研究试验，提出了3种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。详见如下表：根据试验的结果，勒温认为放任型领导的工作效率最低，能够达到社交目标而不能完成工作目标；专制型的领导通过严格的管理后能够达到工作目标，但团队成员的责任感不强，情绪消极，士气低落；民主型的领导工作效率最高，能够完成工作目标，而且团队成员之间关系融洽，工作的积极主动性强。3、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型另一个在当前企业管理学界广泛应用是的情景领导模型，此模型认为领导者应该根据具体情景运用相应领导方式，根据下属在工作中表现出来的能力和信心采取因人而异的领导方式，即便是同一个领导者，不同时期不同场合下的领导方法也有所不同。情景领导模型是一个著名的领导力理论，通过组合工作行为和关系行为之间的关系，将领导风格分为4种：（1）S1指导型：高工作、低关系领导者为下属制定角色安排任务并给予具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单向的。举例：乔布斯。他在苹果公司的多个时期都采用了指导型领导风格。他对产品设计、市场推广等方面有着极高的要求，并经常为团队制定明确的任务和指示。在他的领导下，苹果推出了多款革命性的产品，如iPhone和iPad。尽管他的领导风格有时显得独断，但也正是这种风格帮助苹果实现了多次重大的创新和市场突破。（2）S2教练型：高工作、高关系这仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议，最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。举例：马云。他作为阿里巴巴的创始人，不仅为公司制定了宏大的战略和愿景，还非常注重与员工的沟通和互动。他鼓励员工提出自己的意见和建议，并在决策过程中充分考虑这些因素。马云的领导风格既保持了高度的工作要求，又建立了良好的团队关系，创立了阿里合伙人制度，为组织内容甚至整个行业都培育了许多优秀的人才，推动了整个组织和行业的快速发展。（3）S3支持型：低工作、高关系领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行做出决策。举例：张瑞敏。他作为海尔集团董事局主席兼首席执行官，在企业管理中推行“人单合一”模式，强调员工自主管理，鼓励员工创新和自我决策。张瑞敏的领导风格注重员工的参与讨论和决策，通过支持和协调促进团队的自主性和创造力。（4）S4授权型：低工作、低关系领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。举例：埃里克·施密特。在谷歌的早期发展阶段，作为谷歌的创始人之一，他采用了授权型的领导风格。他相信团队的能力，并将大部分决策权和控制权下放给员工。他鼓励团队自主决策和创新，只在必要时提供指导和支持。这种领导风格为谷歌创造了一个自由、开放的工作环境，吸引了众多优秀人才，并推动了公司的持续创新。以上的举例，是这些卓越的领导者在具体情景下突出表现的某种风格，不是一成不变的。随着不同阶段组织遇到不同情况下，他们的领导风格也会相应做调整。益才也在以上的多种理论的基础上，开发出了益才自己的领导风格测评。从定规、关怀、结果三个维度对领导风格类型进行了划分。定规，代表领导者重视工作程序和规则的制定；关怀，代表领导者关心下属，重视团队关系的维护；结果，代表领导者关心和重视工作结果的达成。基于定规、关怀和结果导向的三方高低关系，益才提出了8种领导风格，包括：教练型、人本型、放任型、指令型、规范型、授权型、人际型、任务型。同时，配合益才数智化人才管理系统里，管理驾驶舱中的智慧孪生和人才标签，能全局看到组织中每个管理者的领导风格及其他特质类、绩效类数据及阶段性的变化情况，实时确认人岗匹配和人才任用情况，给到高层管理者更多的决策参考和支持。02 领导风格的识别和应用随着当前时代日新月异的变化，传统的“指挥与控制”领导风格已不再适应当前的需求，而更灵活、协作的方法变得流行和适用。然而，领导力的现实比简单的“新旧交替”更为复杂。领导者不应局限于一种固定的领导风格，而应发展和扩展他们的适应氛围，这需要他们根据具体情况灵活调整自己的行为。可以通过三个阶段来扩大其领导能力的范围：1、了解自己：建立自我认知，意识到自己天生的优势和劣势，并以此作为基准。这个过程中，需要自我进行反思，识别自己的领导风格、优势和潜在的盲点。这可能涉及到对个人价值观、信念和行为模式的深入理解。接着，应积极寻求来自同事、下属和上级的360°反馈，以全面获得关于自己领导效果的外部视角。基于自我认知和综合反馈，意识到自己在领导实践中需要改进的领域，制定具体的行动计划来弥补与调整。2、了解环境：发展情境意识，理解环境特征及其对任务的影响，并培养对他人情绪的认知。一方面，需要对组织内外的环境进行细致的分析，根据环境的变化灵活调整策略和行动计划，确保领导行为与组织目标及环境需求基本保持一致。另一方面，也应培养对他人情绪的敏感性和理解力，这有助于建立信任、促进团队合作，并在冲突解决中发挥关键作用。3、扩大行动范围：过程中，如特定情况要求的行为超出了领导者的舒适范围，可以通过微观行为的练习、寻找榜样或在团队内外寻求帮助来弥补差距。把目标对准那些让更接近自己最终目标的微观行为，而不是采取重大举措来迅速改变。微观行为是小的事物，甚至看起来微不足道，但与想要前进的方向一致。同时，可以从具有不同能力的同行那里找到动机、方法等参考，他们可以成为领导者寻求发展和行为应用的榜样。此外，就时间和精力而言，努力弥合自己风格与理想回应的差距，会比较耗时和困难，这时可以在现有团队内搜寻，同时协同合作的力量填补差距。总之，与那些能把少数事情做得非常好的领导相比，能够调整自己方法的领导者表现更好。企业需要能够随着工作环境变化而变化的领导者，过程中不断提高自我意识、情境理解和处理能力，以及不断进行行为调试，以扩大行为范围，持续展现出卓越的领导力。

2025/06/09

深度解析：员工满意度与敬业度的联动逻辑，如何成为组织绩效的核心引擎？

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。 01 敬业度满意度的关系员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。 02 敬业度与组织绩效的关系员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。————————————————————————————

2025/06/09

组织温度的数据来源

组织温度不仅是我们字面理解上的体现员工关怀的一个概念词汇，而且是一个学术性的组织管理词汇，组织温度反映企业在经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时，企业的组织环境、经营状况、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素，又直接影响员工士气及工作满意度，进而影响企业生产率。让“有温度”成为组织持续前行的动力有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。组织激励潜力分数公式如下：MPS (激励潜力分数)=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×自主性×反馈在这里我们可以将组织温度(团队士气)看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。组织温度诊断通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行抽象的分析和判断，反而更需要将数据中抽象的、无法量化的信息转化成与员工之间有联系、和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业发展和组织建设需要每一位员工的参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。组织温度诊断的关键挑战组织温度诊断需要建立一套组织诊断的流程，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断发现的问题就是下一轮组织变革的目标。一般而言，此类项目会围绕通过以下四个关键步骤展开：1、构建诊断指标体系2、开展综合调研3、搜集数据进行统计分析4、对比检视出方案结合众多项目实践，我们发现企业在实际诊断的过程中，往往会遇到以下挑战：调研工作量大，容易出现各种意外、失误；调研问卷不专业，员工提出质疑；人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观；评估结果无法有效呈现，结果无法对人事决策提供有力支撑；评估价值没有落地，感觉“没效果”。这些典型的挑战，在组织调研温度诊断的"入口、过程、出口"端都会引发诸多风险。● 入口：员工参与热情不高，没有足够的回收率；由于人本能的防御机制，导致数据参考性不高。● 过程：员工端作答体验不好，调研流于形式，敷衍作答；组织者过程监控比较麻烦，增加不必要的工作量。● 出口：数据分析及报告制作冗长，拉长项目周期；缺少后续动作，未能促进行动改善。由此，很多企业在使用数智化组织诊断系统时，往往会通过匿名举措的设置，确保数据真实、有效；通过即时互动云技术，营造轻松、游戏化调研体验；通过技术手段灵活分配权限，实现过程可控；通过云计算技术，灵活、快速获取分析结果。结合以上种种技术升级的举措实施，推进组织调研的深入及持续度，持续促进组织绩效的提升。回归本质，无论组织与人的关系如何演变，组织都需要营造一种内在舒适的环境，才能让员工如鱼得水，尽情施展才华，为组织所用。数智化时代的到来，让我们通过数据，有望打造一个更有“温度”的组织。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/06/09

从战略解码到人才盘点：如何用人才盘点为企业装上「战略落地引擎」？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。基于战略的人才盘点案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2025/06/09

【深度洞察】破局组织效能瓶颈：测培评一体化重构中层管理新生态 —— 从能力升级到战略赋能的人才发展范式革新

一、时代命题：解码中层管理困局的战略视角在全球经济格局重构与数字化转型加速的双重浪潮下，企业中层管理者正成为决定组织战略穿透力的 "战略枢纽层"。麦肯锡调研显示，73% 的企业战略失效源于中层执行断层，而传统人才培养模式面临三大结构性矛盾：战略要求与能力结构的断层：业务模式迭代倒逼管理者从 "职能执行者" 向 "经营决策者" 转型，但 80% 的中层缺乏系统性商业思维训练；评价精准度与动态需求的失衡：静态化人才评估难以捕捉 VUCA 环境下管理者的行为特质，90后管理者群体更需场景化、轻量化评价方式；组织变革与文化惯性的冲突：传统人才盘点常引发 "标签化" 抵触，尤其在科层制结构中，如何以柔性方式激活人才数据成为关键命题。二、战略重构：三维度定义中层管理新基建某央企联合益才启动的中层干部培养项目，以 "战略解码 - 能力建模 -生态构建" 为主线，确立三大战略目标：（一）认知升维工程构建 "自我认知 - 团队认知 - 组织认知"三级跃迁体系，通过测评数据与实战行为的交叉验证，帮助管理者建立 "能力雷达图" 与 "发展导航系统"。（二）评价进化工程创新 "明线培养 + 暗线评价" 双轨机制，在领导力提升的显性目标下，同步完成人才能力、个性、动力的三维度数字化建模，形成动态人才资产数据库。（三）组织激活工程以项目为载体植入 "敏捷文化基因"，通过实战模拟中的资源协同、谈判博弈中的共赢思维、反馈机制中的开放心态，构建适应战略转型的组织行为范式。三、方法论创新：测培评一体化的四维实施路径项目以 APM 中层领导模型为底层架构，设计 "沉浸式实战 + 精准化测评+ 生态化反馈 + 数字化沉淀" 四大模块，形成闭环管理体系：（一）商业实战场景：构建战略思维训练舱经营沙盘模拟：引入行业定制化沙盘，设置 "市场突变 - 资源短缺 - 竞争加剧" 等压力场景，要求团队在季度经营周期内完成从战略制定到执行落地的全流程推演。观察员通过《任务管理能力观察清单》《团队协同行为量表》等工具，实时捕捉 32 项关键行为指标；跨组织谈判实验室：设计 "多边利益博弈" 情景（如供应链定价、合资项目权责分配等），运用 "纳什均衡" 理论引导学员突破零和思维，建立 "价值创造 - 利益共享" 模型。某小组通过构建 "动态补偿机制" 实现三方利润最优解，相关策略被提炼为企业跨部门协作标准流程。（二）测评技术矩阵：打造人才解码黑匣子三维度建模体系：能力维度：覆盖计划、协调、团队激励等 12 项核心能力，通过情景模拟题（如突发客诉处理）评估行为一致性；个性维度：运用CPQ模型，结合投射测验（如主题统觉测试），破解 "面试印象" 与 "真实行为" 的偏差；动力维度：采用内隐联想测验（IAT）与职业锚测评，挖掘深层需求动机，某管理者通过测评发现其 "理想抱负" 需求强度达 92 分位，后续被匹配至战略创新项目组激发潜能；技术融合创新：构建 "AI 测评算法 + 人工观察智库" 混合模式，AI 系统自动分析线上测评的反应时、选项关联度行为数据，观察员则对沙盘、谈判等场景进行质性评估，最终形成信效度达 0.87 的综合评价报告。（三）反馈生态构建：创建组织学习新范式360°镜像工程：设计 "自我-同侪-上级 - 测评" 四维反馈框架，同侪反馈环节采用 "开放反馈 + 现场质证" 机制，某管理者在团队反馈中收 12 条关于 "决策迟疑" 的具体案例，后续通过专项教练实现行为改善；领导力平衡轮工作坊：引导学员从 "战略理解、资源整合、团队发展、个人效能" 四个维度绘制现状与目标差距图，现场生成 IDP（个人发展计划），某业务单元管理者基于差距分析，制定 "每周 1 次跨部门协同会议 + 每月 1 次客户深度访谈" 的改进方案，3 个月内部门协作效率提升 25%。（四）数字化资产沉淀：激活人才数据价值建立中层管理者 "能力数字孪生体"，集成测评数据、实战表现、发展记录等多源信息，形成动态更新的人才档案；开发 "人才健康度仪表盘"，实时显示团队在全局思维、创新能力等维度的分布状态，为组织效能优化、干部轮岗等决策提供可视化支撑。某企业根据仪表盘数据，将"战略思维薄弱" 的管理者群体纳入专项培养计划，6 个月后该维度达标率从 58% 提升至 82%。四、范式突破：五大创新重塑人才管理边界1. 战略协同创新：从 "人力成本" 到 "战略资产"的认知跃迁将关键人才培养上升至组织战略级工程，高层管理者以 "战略观察员" 身份深度参与，通过沙盘复盘会直接输出业务改进意见，实现 "培养场景" 与"战略研讨" 的深度融合。2. 评价哲学创新：从 "筛选淘汰" 到 "激活发展"的逻辑重构摒弃传统盘点的 "胜负思维"，以 "能力发展档案" 替代 "评价标签"，某管理者在反馈中被告知 "风险承担能力待提升"，但同时收到《高风险决策场景模拟训练包》，这种 "问题诊断 - 方案供给"模式使接受度提升 63%。3. 学习体验创新：从 "知识灌输" 到 "认知重构"的范式升级采用 "做中学-错中学-悟中学" 三阶学习法，在沙盘失败案例中设置 "战略反思会"，引导学员从 "结果导向" 转向"过程归因"，某小组在连续两季度亏损后，通过系统复盘形成《动态竞争策略手册》，成为企业内部培训案例。4. 文化植入创新：从 "被动执行" 到 "主动进化"的生态构建通过项目植入 "反馈文化"、" 数据文化 "、"协同文化" 三大基因：设置 "最佳反馈贡献奖" 激励开放心态，建立 "数据驱动决策" 的复盘机制，将谈判实战中的协作模型转化为跨部门沟通规范。5. 组织效能创新：从 "单点提升" 到 "系统进化"的乘数效应项目不仅实现个体能力提升，更推动组织层面的三大进化：决策机制升级：中层管理者提出的 17 项经营建议被纳入企业战略规划，战略落地周期缩短 30%；人才流动加速：关键岗位人才适配度提升 41%，干部任期内绩效达标率从 72% 提升至 89%；变革阻力降低：通过柔性评价模式，企业首次实现 100% 中层干部参与人才盘点，传统模式下的抵触率从 35% 降至 6%。五、未来启示：构建韧性组织的人才发展新逻辑该项目的成功实践揭示新时代人才管理的核心逻辑：战略共生逻辑：人才发展必须与业务场景深度绑定，通过 "商业实战课程化" 实现能力提升与业绩增长的双向赋能；数字孪生逻辑：建立人才能力的数字化映射体系，使 "隐形能力" 可观测、可评估、可优化；生态进化逻辑：打破培训、评价、任用的部门壁垒，构建 "选育用留" 一体化的组织能力进化系统。在充满不确定性的商业时代，中层管理者的进化速度决定着组织的生存高度。本案所呈现的 "测培评一体化" 模式，不仅是一次人才培养项目的创新，更是一场关于组织能力建设的思维革命 —— 当人才发展成为战略落地的 "导航系统" 而非 "后勤保障"，企业方能在变革浪潮中构建不可替代的竞争壁垒。......................................................... 在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！

【深度洞察】破局组织效能瓶颈：测培评一体化重构中层管理新生态 —— 从能力升级到战略赋能的人才发展范式革新

2025/05/22

第四期《数智化人才管理师》认证研修班成功举办，聚焦数智化人才管理新范式！

2025 年 5 月 16 日至 17 日，第四期《数智化人才管理师》认证研修班在上海圆满落幕。来自上海、安徽、西安、江西、福建等全国各地近 30 位人力资源领域专家齐聚一堂，围绕 “数智化人才管理” 主题展开深度研讨，共同探索数字化时代人才管理的创新路径。多元背景学员汇聚，碰撞前沿实践火花本次研修班吸引了大型央国企集团、新能源、集成电路、生物医药等多行业领域的人力资源总监、组织发展专家、人才发展专家、干部管理专家、HRIS专家等从业者参与。课程突破传统培训模式，不仅是知识学习，更搭建了国内前沿企业HR 从业者的思维碰撞平台，聚焦数智化人才管理的实战场景，分享行业洞见与创新实践。益才自从推出了“人才管理智慧决策驾驶舱”和《数智化人才管理师》认证课程等一系列数智化人才管理解决方案至今，得到了行业内各位专家和各类客户的广泛认可和赞誉。在内部研发团队的不断研究和突破下，持续优化益才数智化人才管理平台，至今已迭代到D6Pro版本，各个核心模块功能及AI智能应用都进行了显著升级。同时，为响应各位客户的热情反馈与深切需求，益才也在持续思考和完善数智化人才管理师的发展成长路径，于是有了本次的第四期《数智化人才管理师》认证研修班。益才期待将数智化管理的最新理念，赋能给各位组织与人才发展的从业者，助力大家在数智化时代探索人才管理的新空间，不断提升本企业的组织与人才发展效能！在本次为期2天的学习中，继续由三位深受学员认可和欢迎的讲师：益才首席专家李曙光，益才高级顾问谌志亮、益才高级顾问薛晓峰，带来精彩讲授。学习过程中，贯穿了人才管理智慧决策驾驶舱、AI智能决策应用、人才标准、组织诊断与发展、人才盘点、人才发展和数智化落地路径等各个讲授内容，讲师们与各位学员共同探讨、探索应用、互动交流，深刻体验并理解了数智化人才管理的系统方法论，以及如何通过AI智能体和大数据的加持，在组织人才干部管理等具体场景的落地应用。课程升级迭代，聚焦数智化核心方法论第一天：上午的课程，由益才首席专家李曙光带来“智效合一的智慧决策驾驶舱”和“数字勾勒人才画像”。李曙光老师在课程伊始，就直接进入主题，引导大家思考什么叫“数字化人才管理”的问题。从“智慧决策驾驶舱” 切入，解析 “智效合一” 理念，通过 “人才标准 —— 数字勾勒人才画像” 模块构建精准人才标准体系。课程中首次披露行业内“数智化人才管理两大陷阱”，直击 “交作业系统之困” 与 “人才画像迷局”，为企业避坑提供实操指南。同时，在AI数智应用方面全面升级，从“三智三效”智慧决策方阵，到数据湖、标签湖、模型库的层层应用，揭示了AI技术在组织与人才管理场景端的应用突破和实践成果。下午“数据让组织更有温度”模块，由益才高级顾问谌志亮进行讲授。本期数智化诊断课程以互动实战为核心，采用工作坊式教学，通过真实案例拆解与实操，带领学员沉浸式完成断“诊断调研 — 数据洞察 — 行动计划—复盘总结，聚焦 “4-I 螺旋” 模型落地，既让学员掌握数据驱动决策的方法论，又深度融合员工体验与组织效能，助力个人从经验管理向数据诊断跃升，赋能企业精准定位组织问题、提升组织与人才效能。第二天：三个模块——数*智全面盘活人才资产、大数据驱动成长引擎、数智化落地路径：4流程+N路径，由益才高级顾问薛晓峰带来。上午，“数*智全面盘活人才资产”模块从个人、组织两个视角进行数智化人才盘点内涵的延展。个人视角，呼应第一模块提及的“人才画像迷局”，通过数智全面盘点模型的三类型数据，层层递进，直指决策。组织视角，通过5个维度全面动态的扫描组织人才健康状况。通过2个视角的数智升级全面实现“流程智能+决策智能”。现场学员借助教学案例中20+典型职场人物画像，分组开展人才校准沙盘推演。“煮酒论英雄”，还原用人决策场景，既要避免“唯数据论”，摆事实讲道理；同时清晰了用人决策逻辑链条，迁移数智决策模型的应用场景。下午，“大数据驱动成长引擎”模块，通过提问如何借由数智技术，对不同的学习要素、人才管理技术进行创新组合，实现数据贯穿始终的组织学习范式进行思考。该模块深度拆解了3家标杆企业在人才培养领域的创新实践，“测-学-评-库-像”；同时通过"心-知-行"三维画布工具的分步演练，学员现场完成个性化人才培养方案设计。压轴模块“数智化落地路径” 提出 “4 流程 + N 路径” 框架，揭示不同企业的人才管理和数字化阶段，可以结合企业实际的组织人才干部管理应用场景做应用落地。学员反馈热烈，理论与实践深度融合本期课程沿袭前几期工作坊研讨、案例演练、小组汇报的形式，手把手带着学员们实操演练。参训学员纷纷表示课程干货满满，兼具前瞻性与落地性，“学员说”整理如下：学员说：区别于以往参加的培训，这两天的课程把人才管理各个模块和智慧决策结合在一起，知识密度很高，也让我对人才管理的工作有了更全面的认识，特别是站在决策的视角做人才管理，以及人才画像的分析和应用给了我不少启发。希望回去能把学到的用出来。学员说：参加这两天的学习培训活动，我收获颇丰。以往参与众多研讨或培训课程，常聚焦具体“怎么做”，而此次更受 “为何做（why）”“做什么（what）” 的思维启发。人力资源工作本无标准答案，培训后关键在于结合企业实际，即便当前系统水平有限，也可从轻量化项目入手，在实践中运用所学知识技能，探索适合自身企业的解决方案。学员说：老师通过案例教学，带领我们学习相关性分析和回归分析，这两项内容此前接触较少，今天掌握的相关公式极具实用性，后续我还需深入研究其应用逻辑。结合工作实际，我也产生了新的思考：当前工作中涉及大量数据分析，未来应致力于将隐性数据显性化，为业务决策提供有力支撑。在应用层面，鉴于人工智能在数据统计方面的优势，加之即将开展的干部调研360 度分析工作，我希望进一步深化数据分析，挖掘其中的潜在价值，探寻更多有趣发现。通过学习，我切实感受到了数据分析的独特魅力。学员说：老师让我们体验了数据分析从初阶到高阶的完整体系（初阶为描述性分析，中阶为相关性分析，高阶为回归分析）。通过这次学习，深刻感受到人力资源工作与数字分析结合的魅力—— 从海量用户数据中逐层挖掘出直接影响满意度和经营度的关键因素，这对后续工作极具启发。未来将着重提升数学分析能力，以更好地服务于干部管理及日常工作。学员说：两天的培训，让我对过往工作与数据分析有了全新认知，深感学无止境。此次活动带来两点启发：一是在后续团队管理和专项工作里，需对数据分析进行更深入思考，改变以往仅停留在数据统计的做法，借助工具和成熟模型，实现从数据汇总到数据分析的跨越；二是要界定AI 工具，为学习提升做准备。未来，我将对团队正在推进的项目及相关方案工具进行迭代优化。数智化人才管理再出发为期两天的研修班不仅是知识的传递，更是数智化人才管理实践的新起点！随着数字化转型加速，越来越多企业意识到数据驱动决策的重要性，本次课程通过理论框架、实战案例、组织人才管理工具及大模型及AI技术赋能，助力HR及信息化从业者从 “经验管理” 向 “数据诊断” 跃迁，为企业精准定位组织问题、提升人才效能提供了新方法论。未来，益才将继续秉承着“数据驱动组织，科技赋能人才”的理念，将《数智化人才管理师》研修班持续迭代内容，推动更多前沿理念与技术在人力资源领域的落地应用，助力中国企业在数智化浪潮中构筑人才竞争力！欢迎扫码预约“第五期《数智化人才管理师》认证研修班”

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