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2025/12/15

如何对项目制团队进行绩效考核

在当今快速变化的市场环境中，不论是前端的业务部门还是中后端的职能管理部门，项目制管理几乎无处不在，基本上每个人的工作都是由大大小小的项目所组成的。于是，越来越多的组织在绩效管理中，也会十分关注对各种项目，以及这些项目制团队的绩效考核。如何有效对这些项目制团队进行绩效考核，不仅关系着每个项目目标和公司整体经营业绩的实现，更关系着各个团队和组织的不断成长发展，以及高绩效文化的建立与持续。01项目制团队的特点项目制团队是一种为特定项目而组建的临时性组织，其特点鲜明，主要包括以下几点：1、目标一致性：项目制团队的成员通常具有明确且一致的目标，即完成特定项目。这种一致性有助于团队成员形成合力，共同推进项目进程。2、多样性：项目制团队成员往往来自不同背景、领域、部门，他们各自拥有独特的专业技能和经验，也有不同的个性和诉求，为项目提供了丰富的资源和视角。3、灵活性：项目制团队的结构和人员配置可以根据项目需求进行灵活调整，以应对各种挑战和变化。4、责任性：团队成员对项目成功负有直接责任，他们需要对自己的工作质量和进度负责，同时也需要与其他成员紧密合作，共同推动项目前进。02 对项目制团队绩效考核的难点实际上，每个组织中因为业务类型、客户特点、职能特点的不同，导致项目各异。因此对项目制团队的绩效考核并非易事，其中存在不少难点：1、目标设定。项目制团队的目标往往较为宽泛且复杂，如果单纯用项目回款进行衡量，又过于单一。如何设定既具体可衡量，又全面综合可控的目标，成为绩效考核的需要关注的首要议题。2、数据收集。项目制团队的工作往往涉及多个领域和环节，数据收集难度大，且容易遗漏或失真，一旦项目量多，项目经理或直线经理都有可能无法及时准确了解信息，极易导致绩效考核结果不准确、不公正。3、团队协作。项目制团队强调团队协作，但如何客观评价每个成员在团队中的贡献，避免项目中的各种角色缺位，避免项目成员的“搭便车”现象，也是绩效考核的一大挑战。4、变化应对。项目制团队在项目实施过程中可能面临各种变化、风险和不确定性。如何根据变化及时调整相应的考核标准和考核方法，确保结果的公平和有效，是项目管理者和规则制定者必须面对的问题。03 对项目制团队绩效考核的流程每个公司业务情况和内部管理各异，以下有一个相对标准化的流程供参考，以便更有效地对项目制团队进行绩效考核：1、成立内部项目考核小组组织内部需要有一个项目考核小组，成员包括总经理、业务部门、项目管理和运营部门、人力资源部门，由总经理或安排一位高管作为小组负责人。这个项目考核小组是整个组织进行项目考核的领导单位，负责确定项目考核方式，监督项目管理和运营部门的日常考核，跟进考核记录确定和审核项目考核结果，监督考核结果的应用情况以及处理项目考核过程中的各种问题。2、项目经理提出考核申请项目经理作为项目制团队的领导者，应在项目结束后或阶段性任务完成后，向组织提出绩效考核申请。申请中应明确项目的时间范围、项目考核的对象及考核目标、标准等。3、相关人员汇总和确认有关数据在项目经理提出考核申请后，相关部门和人员应收集并确认与项目相关的数据，包括项目进度、质量、成本等方面的信息，这些数据将作为绩效考核的重要依据。比如财务部需要提供项目费用明细表并确认是否超支；项目管理部需提供项目质量检查单，对项目规范化执行情况进行打分并确认项目实际执行周期；运营部门需验收交付是否通过并提供产品综合遗留问题率等。4、项目成员的考核实施过程（1）项目任务书由项目成员的直接上级确认项目任务书是项目成员工作的基本依据。在项目开始前，项目经理应与每个成员共同制定任务书，明确各自的工作职责、目标和要求。任务书应由项目成员的直接上级（如项目经理或项目组长）进行确认，以确保其合理性和可行性。（2）汇总项目任务书形成工作业绩考核表在项目进行过程中，项目经理应定期收集项目成员的任务完成情况，并通过任务单的形式进行记录和评分，过程中可邀请其他项目成员直接进行评价，或由项目经理与其他项目成员就该评价对象的表现评价进行了解后，进行综合打分。在项目结束后，项目经理应对所有任务单进行汇总和分析，形成工作业绩考核表。考核表中应明确每项任务的权重和得分情况，以便客观评价每个项目成员的工作表现。（3）绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节。项目经理应与每个成员进行一对一的面谈，就考核结果进行沟通和反馈。面谈中应肯定成绩、指出不足，并提出改进建议，同时，双方应就考核结果达成一致意见，并签字确认。项目经理将确认后的业绩考核表交总经理审核后交人力资源部备案确认，作为员工绩效考核的成绩，并与相关个人奖励及晋升发展挂钩。（4）结果应用项目绩效考核结果会作为项目奖金发放和晋升的依据。按照项目经理、项目组长、项目成员的角色，以及在不同模块中的工作量及工作成效进行不同比例的划分，既关注角色价值，也关注实际贡献。最后多个项目的考核结果会成为该员工年终绩效考核时，评估其能否得到晋升的重要依据。此外，这一结果也可作为未来进行培训的依据。项目管理部和人力资源部门会根据绩效考核情况进行分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升的因素，制定相应的培训方案。04 对项目制团队绩效考核的关注点为确保项目制团队绩效考核的公平和有效性，并融入项目制团队灵活、敏捷，关注效能、协作、风险控制等的特点，需要对项目考核整体设计、项目进度、项目质量、项目成本以及重大责任事故考核等方面进行关注：1、项目考核整体设计：灵活性与目标导向项目考核整体设计是对项目制团队进行绩效考核的基石，它需要充分体现其灵活性和目标导向性。在设计考核体系时，组织应明确项目目标，并将其细化为可衡量的关键绩效指标。除去回款数据，还应涵盖项目进度、质量、成本、是否出现重大责任事故、项目客户满意度等多个维度，以确保考核的全面性和准确性。同时，考虑到项目制团队的灵活性，考核体系应具有一定的弹性，能够根据不同项目的特点和需求进行调整和优化。如下例图，就会对项目考核进行整体考量，包括了项目进度执行情况、项目质量执行情况、项目成本执行情况等几个考核项，赋予了相应的权重（可灵活调整）。这种设计既体现了目标导向性，又兼顾了考核的灵活性。2、项目进度考核：敏捷响应与效率提升项目进度是衡量项目成功与否的关键指标。对项目制团队而言，敏捷响应市场变化和客户需求，高效推进项目进度非常重要。因此，在进度考核中，组织应重点关注项目延期率、阶段性进度完成情况等关键指标。一方面，通过设定合理的项目计划和里程碑，确保项目团队能够按照既定目标有序推进。另一方面，采用灵活的进度考核机制，如总进度考核和阶段性进度考核相结合的方式，及时发现和解决项目进度中的问题。此外，组织内还可以引入敏捷管理的方法，鼓励项目团队采用迭代开发、持续交付等方式，提高项目响应速度和执行效率。3、项目质量考核：关注效能与客户满意项目质量直接关系到组织的品牌形象和客户满意度。因此，在项目质量考核中，组织应重点关注产品性能与功能质量、满足需求程度、规范化执行情况等关键指标。首先，通过设定严格的产品质量标准和测试流程，确保项目成果符合预期要求。其次，加强对项目过程的监控和管理，及时发现和纠正质量问题。同时，注重客户反馈和满意度调查（定期进行），将客户需求作为质量改进的重要依据。此外，组织还可以引入质量管理工具和方法，如六西格玛、精益管理等，持续提升项目质量水平。4、项目成本考核：公平分配与风险控制项目成本是任何一个组织都十分关注的重点。在项目成本考核中，组织应重点关注预算执行情况、财务规范性等关键指标。一方面，通过设定合理的预算和成本控制目标，确保项目团队能够在预算范围内高效推进项目。另一方面，加强对项目成本的监控和分析，及时发现和纠正成本超支等问题。同时，注重公平分配项目资源，确保各团队成员的利益得到合理保障。此外，组织还可以引入风险管理机制，由项目经理牵头，建立管理日志、问题清单和风险清单，定期对项目可能面临的风险进行识别和评估，制定相应的应对措施，降低项目风险。5、重大责任事故考核：强化责任意识与担当重大责任事故是组织不愿面对但又必须重视的问题。在重大责任事故考核中，应采取一票否决制，对发生的项目团队进行严格处理。首先，通过加强安全教育和培训，提高项目团队成员的安全意识、责任意识和底线思维。其次，建立健全的重大事故的管理制度和应急预案，确保项目团队能够在紧急情况下迅速响应并采取有效措施。同时，加强对项目过程的监控和管理，及时发现和消除隐患。此外，对于发生重大责任事故的项目团队，组织应采取严厉的处罚或通报。目前，许多数字化人力资源管理平台都有绩效管理的系统模块，其中有个重要的功能即是项目制管理。这可以有效解决在项目制团队绩效管理中出现的信息传递不及时、团队协作不高效、部门互评不准确、数据管理不健全等问题，益才的敏捷绩效管理系统，亦将有效解决此问题。当前的各位管理者需要加强重视对项目制团队的绩效考核！充分考虑项目制团队的灵活、敏捷，关注效能、协作、公平、风险控制等特点，制定科学合理的考核体系和方法。通过有效的绩效考核，激发项目团队的积极性和创造力，会有助于推动各类项目顺利实现目标，为提升组织的经营绩效，促进组织的稳健发展奠定坚实的基础。

2025/12/15

“单案例多任务” 模式情景测评，精准识别关键人才核心能力！

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例标杆案例｜赋能头部能源企业！用“单案例多任务”模式，破解基层管理者测评核心难题在能源行业，基层管理者（班组长）是连接管理层与生产一线的“兵头将尾”——他们的决策效率、协调能力、应急处置水平，直接关系到生产安全、团队效能与企业战略落地。当某行业领先能源企业启动“建设世界一流企业”战略时，如何精准测评基层管理者核心能力、筛选高潜人才，成为亟待解决的关键命题。上海益才作为深耕人才测评领域的专业机构，全程主导该企业基层管理者大赛决赛情景题本开发项目。最终交付高质量题本，覆盖多业务线，实现“点-线-面”立体化考核，获客户高度评价：“题本贴合实战、能力考察精准，为基层人才甄选与培养提供了科学工具。”一、项目背景：战略之下，基层人才测评的3大痛点该企业作为行业标杆，业务覆盖广、场景差异大，传统人才测评模式已难以满足需求：「情景碎片化」：孤立题目无法模拟真实工作流，难以反映基层管理者连续决策、跨场景应对能力；「能力覆盖不全」：侧重专业技能考核，忽视“辅导激励”“系统化思考”“数智化应用”等通用管理能力；「缺乏长效性」：外部机构交付成果后，企业难以独立迭代测评工具，后续人才测评仍需依赖外部支持。为此，上海益才提出“单案例贯穿五个任务卡”的核心解决方案，不仅要完成题本交付，更要赋能企业建立自主命题能力，构建“以考促训、以评识人”的长效人才管理体系。二、核心挑战：多场景适配+全能力覆盖+自主能力赋能场景差异显著不同业务线的“生产应急处置”“核心物料管理”“团队协同作业”等场景特性截然不同，需兼顾题本针对性与考核标准统一性；能力维度全面需通过一套题本完整考察基层管理者“沟通、计划组织、系统化思考、辅导激励等核心能力，无遗漏、无重复；赋能目标明确不仅交付题本，更要让企业14名内部专家掌握“从工作场景到测评题目”的转化逻辑，实现后续自主开发、迭代。三、解决方案：以“单案例多任务”为纲，打造专业闭环体系我们以“理论落地化、开发标准化、校验立体化”为核心思路，历时6天高效推进，形成可复用的情景题本开发模式：1.理论赋能：把抽象模型转化为可操作工具项目初期，我们基于麦克利兰胜任力理论与冰山模型，向企业内部专家组输出两大核心方法论：「“能力-场景-题目”映射法」：指导各业务线从日常高频关键事件中提取核心案例（如生产一线“设备突发停机”“物料流转异常”等），再对应匹配六大能力维度，确保“题题有场景，景景考能力”；「情景题“五星开发原则”」：明确每道题需紧扣胜任力（目标性）、贴合工作实际（现实性）、聚焦核心事件（典型性）、激发深度思考（新颖性）、能区分能力强弱（区分性）。同时，我们交付《情景题本开发课件》《主观题评分逻辑框架》《案例拆解模板》等8套工具，让抽象理论变成“伸手可用的标准化流程”。2.实战开发：一个案例贯穿五阶任务，还原真实工作流以生产一线“核心设备突发停机”案例为例，我们按“应急响应→矛盾处理→资源协调→根源分析→长效优化”逻辑，设计5个递进任务卡，实现“案例流=工作流”：「任务卡1（应急启动）」：考察“沟通+计划组织”——设备停机后如何快速上报信息、合理分工现场排查，确保应急响应有序；「任务卡2（人际协调）」：考察“辅导激励”——新员工抵触加班、老员工带教方式粗暴，如何化解矛盾、稳定团队情绪；「任务卡3（攻坚破局）」：考察“系统化思考”——关键部件故障且无匹配备件，如何调整作业方案、保障按时恢复生产；「任务卡4（复盘溯源）」：考察“学习创新”——用专业管理工具分析故障根源，提出短期修复与风险防控方案；「任务卡5（长效优化）」：考察“数智化应用”——设计设备数智化运维方案，通过智能工具避免类似问题复发。开发过程中，我们全程动态纠偏：发现某任务卡存在“能力覆盖盲区”，立即补充数智化场景；察觉“任务逻辑断层”，及时新增“数据记录衔接”环节，确保每一步都贴合真实工作场景。3.立体校验：从“点”到“面”，确保题本质量为避免“题不对能、景不贴实”，我们建立“三维校验机制”：「点校验」：单题是否精准对应目标能力（如“向上汇报话术设计”是否真考察“沟通能力”）；「线校验」：五个任务卡是否符合案例时间线、逻辑线（如“停机→修复→优化”是否顺畅衔接）；「面校验」：整套题本是否覆盖核心能力，无遗漏、无重复，确保考核全面立体。四、项目成果：不止于题本，更是一套“测评+赋能”体系1.高质量题本交付，覆盖多业务线最终成果清晰落地：多业务线各3套题本（1用2备），含90道情景客观题（聚焦单一能力）、45道情景主观题（综合考察多能力），完全满足决赛考核需求，且题本可直接复用至后续内部测评。2.“点-线-面”考核模式落地，测评更精准「点上精准」：客观题选项区分度强，能快速识别能力强弱；「线上连贯」：任务卡递进式设计，考生需代入真实角色连续决策，避免“碎片化答题”；「面上全面」：每套题本覆盖六大能力，全方位评估基层管理者综合素养。3.企业内部专家组掌握自主命题能力通过“理论培训+实战带教+小组赛马”，企业内部专家已能独立完成：从工作场景中提取核心案例、设计递进任务卡、匹配目标能力，真正实现“授人以鱼+授人以渔”。五、客户反馈：“这不仅是题本，更是基层人才管理的方法论” 客户人才发展部门负责人评价：“上海益才的‘单案例多任务’模式，彻底打破了传统测评的局限——题本里的每一个情景都像是我们日常工作的缩影，既能考出真实能力，更能引导基层管理者反思改进。更重要的是，我们现在有能力自主开发测评工具，这对长期人才管理太重要了！”六、上海益才的核心价值：不止做项目，更建长效体系从该项目中，我们提炼出能源行业基层人才测评的核心逻辑：「定制化而非标准化」：紧扣企业业务特性，从真实工作场景中挖掘测评素材，拒绝“通用模板”；「赋能型而非交付型」：输出方法论与工具，让企业具备长效测评能力，而非依赖外部机构；「实战化而非理论化」：通过“连续情景”模拟真实工作，测评结果更具参考价值，真正服务于人才甄选与培养。目前，这套“单案例多任务”模式已复用于多个能源、制造企业的基层管理者测评项目，帮助客户实现“以考促训、以评识人”的人才管理目标。如果您的企业也面临“管理者能力测评难”“人才甄选缺乏科学工具”“内部团队不会自主命题”等问题，上海益才愿为您提供定制化解决方案——从测评工具开发到内部团队赋能，让人才管理真正服务于企业战略落地。

2025/12/15

人才盘点工具避坑指南：如何选择有效的人才评价工具？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2025/12/15

如何有效对销售人员进行绩效管理

据调查发现，近期许多公司在进行招聘时，除了中后台必须招聘的人才之外，基本都以营销方向为主，甚至在招聘应届生时，对营销方向的学生也是量最大的。可见在当前的市场环境下想要生存发展，销售是最为核心的驱动因素，增商机、稳订单、保到款才是第一要务。因此，在当前降本增效的大背景下，如何做好对销售人员的绩效管理，已成为有效保证业务目标实现，持续维持市场竞争力的重要抓手。01 销售人员在绩效管理中的问题不过，许多组织在实施销售人员绩效管理时，仍会面临一系列问题。罗列如下的这些问题，不仅会影响销售团队的积极性，也容易制约组织的整体发展。1、绩效标准不明确很多组织在制定销售人员绩效考核标准时，往往过于笼统或模糊，缺乏具体的量化指标。或者仅仅以销售额作为唯一考核指标，忽略了销售过程中的其他重要因素。如从平衡记分卡的四个维度看，往往只考核财务指标，缺乏客户指标、内部运营指标和学习成长指标。这种模糊的标准不仅让销售人员难以明确自己的工作目标，也增加了考核过程中的主观性和不公平性。销售人员可能会因为不明确的标准而感到困惑和不满，从而影响其工作积极性和团队凝聚力。2、激励机制不合理激励机制是绩效管理的重要组成部分，但许多组织在设计销售人员相关的激励机制时，仍有一定不合理之处。例如，过于依赖物质奖励，忽视了精神激励和职业发展机会的重要性。此外，激励分配不均也是常见问题，一些组织存在着“一刀切”的激励方式，无法体现销售人员的个体差异和贡献大小，导致激励效果大打折扣。3、缺乏有效的沟通、辅导与反馈绩效管理不仅仅是单向的评价过程，更需要双向的沟通、辅导和反馈。然而，许多组织在实施绩效管理时，往往忽视了与销售人员的沟通、辅导与反馈环节。销售人员不了解自己的绩效表现，也不知道如何改进和提升。这种缺乏有效辅导反馈的绩效管理方式，不仅无法激发销售人员的潜力，还可能导致其产生抵触情绪，影响团队的整体氛围和绩效。4、忽视培训与发展销售人员需要不断学习和提升自己的销售技巧和产品知识，以适应市场的变化和客户的需求。然而，许多组织在绩效管理过程中，往往忽视了销售人员的培训与发展需求。考核是反人性的，考核背后的管理手段，对高绩效员工的认可与发展，帮助低绩效员工持续提高绩效水平，才是绩效管理体系的真正价值。缺乏系统的能力提升和职业发展路径，会导致销售人员难以提升自己的能力和素质，进而影响其绩效表现和职业发展。02 销售人员绩效管理的要点和方法对于上述问题，组织在对销售人员进行绩效管理时，需要关注一些要点，以提升绩效管理的有效性和针对性。1、明确绩效考核标准制定明确、具体的绩效考核标准是绩效管理的首要任务。组织应结合自身的业务特点和战略目标，确定适合销售人员的绩效考核指标。这些指标应包括定量指标和定性指标，既要考核销售结果，也要考核销售过程。比如，从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：财务类指标-销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；客户类指标-新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、商机数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；内部运营类指标-销售工作总结质量、成功案例数量与质量等；学习与成长指标-工作能力评价指标、工作态度评价指标等。2、清晰设定考核目标值要确保销售的考核目标值具有可衡量性和可达成性，以便销售人员能够明确自己的工作目标和努力方向。对于业绩，可以设置三级目标，即底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。要保证目标设置合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。如果设置不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加组织成本等较大的负面影响。3、设置合理的绩效考核周期在一些新兴公司，或者对公司内的一些新兴业务的考核上，会存在销售人员绩效考核周期过长或过短的问题。考核周期需要根据产品的特点来确定，有些ToB产品（如企业级管理软件），从销售到回款周期较长，或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品销售人员的考核周期也就不宜过短。而有些ToC产品（如各种快消类产品）的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对销售人员进行及时激励。4、设计合理的激励机制激励机制是绩效管理的重要组成部分，它直接关系到销售人员的积极性和动力。组织应设计合理的激励机制，将物质奖励与精神激励相结合，满足销售人员的不同需求。例如，可以设立销售提成、奖金、补贴、分红等物质奖励措施，同时提供轮岗、培训、团建等精神激励措施。此外，还要确保激励分配的公平性和透明性，根据销售人员的贡献大小和个体差异进行差异化激励，以激发其积极性和创造力。5、持续加强沟通、辅导与反馈沟通、辅导与反馈是绩效管理的重要环节，它有助于销售人员了解自己的绩效表现和改进方向。组织应建立定期的沟通、辅导与反馈机制，让销售管理者与销售人员定期进行正式或非正式的、面对面的交流和沟通。在沟通过程中，要肯定销售人员的成绩和进步，指出其存在的问题和不足，并提出具体的改进建议。同时，要鼓励销售人员表达自己的意见和想法，以便组织能够更好地了解他们的需求和期望。通过加强沟通、辅导与反馈，可以建立更加紧密的合作关系，提升销售团队的凝聚力和战斗力。6、重视培训与发展培训与发展是提升销售人员能力和素质的重要途径。组织和销售管理者们应重视销售人员的培训与发展需求，在每个阶段进行绩效改进的同时，制定系统的培训计划，并配套合适的发展路径。培训辅导的内容应包括产品知识、销售技巧、市场趋势等方面，以帮助销售人员不断提升自己的专业能力和市场洞察力。同时，要为销售人员提供更有弹性的发展机会和空间，要让他们看到，自己在绩效持续优异时会有很好的发展前景，在绩效低迷时团队也有资源助力他们改善，在组织中仍有成长的未来。通过重视培训与发展，有助于激发销售人员的潜力和动力，提升其绩效表现和职业发展水平。7、不断优化绩效管理体系绩效管理体系不是一成不变的，它需要随着组织内外部环境的变化而不断优化和调整。组织应定期对绩效管理体系进行评估和反思，找出存在的问题和不足之处，并及时进行改进和优化。例如，可以根据市场变化和客户需求调整绩效考核指标和权重；根据销售人员的反馈和建议改进激励机制和发展计划；根据组织的战略目标和业务发展需求调整绩效管理体系的整体框架和管理流程，加入360评估等更全面客观的考核方法等。通过持续优化绩效管理体系，可以确保其始终符合组织的实际情况和发展需求，为组织的持续优化绩效竞争力提供有力支持。8、建立数据驱动的绩效管理系统在数智化时代，数据已成为组织决策的重要依据。组织应建立数据驱动的绩效管理系统，通过收集和分析销售数据来评估销售人员的绩效表现。这里的系统可以是一套完整的绩效管理线上系统，也可以是多种数字化管理工具的数据打通和组合应用。例如，可以利用销售管理系统来跟踪销售人员的销售数据、客户数据、市场数据等；利用数据分析工具来挖掘数据背后的规律和趋势；利用可视化的绩效管理工具来呈现数据结果和分析洞察。通过数据驱动的绩效管理系统，组织可以持续地沉淀关键销售过程和行为数据，精准地评估销售人员的绩效表现，发现潜在的问题和机会，并制定相应的改进措施和发展策略。综上，对销售人员进行有效的绩效管理是组织实现业务目标、提升市场竞争力的重要手段。在实施绩效管理过程中，组织需要关注并解决一系列问题，通过明确绩效考核标准，设计合理的激励机制，加强沟通、辅导和反馈，重视培训与发展，建立数据驱动的机制系统等方法，组织可以构建更加科学、合理、高效、敏捷的绩效管理体系，激发销售人员的积极性和创造力，提升销售团队的整体绩效水平。

2025/12/05

人才盘点结果如何应用于薪酬激励？

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2025/11/28

破局之道：M公司人才盘点实战全解析，解锁组织增长新密码

01 K集团项目背景与目标（一）行业困境与企业挑战在当下竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，企业的兴衰往往与人才的优劣及合理配置紧密相连。M 公司，作为电梯行业的佼佼者，也同样面临着时代浪潮带来的严峻挑战。房地产市场的持续低迷，使得新梯业务急剧萎缩，企业迫切需要寻找新的业务增长点以保持竞争力与实现可持续发展。在此背景下，电梯后市场维保业务崭露头角，成为 M 公司战略转型的关键方向。然而，随着业务重心的转移，一个紧迫且关键的问题摆在了企业面前 —— 当前人才库状况复杂，人员素质参差不齐，难以有效支撑新兴的维保业务以及企业整体战略目标的实现。为了精准破解这一难题，M 公司携手益才专业人才管理咨询团队，启动了一场全面且深入的人才盘点项目。该项目涵盖管理、技术、技能三类人才库，旨在通过建立一套科学、完善的人才标准、评价、盘点与发展体系，彻底厘清人才账本，实现人才资源的优化配置，为电梯后市场维保业务的蓬勃发展筑牢根基。（二）项目核心目标基于上述严峻的行业形势和企业内部人才困境，M 公司启动人才盘点项目的核心目标在于：通过全面、系统的人才盘点，厘清企业人才现状，建立科学合理的人才标准和评价体系，精准识别出企业所需的各类关键人才和高潜人才；在此基础上，制定针对性强、切实可行的人才发展计划，优化人才配置，提升人才队伍整体素质和能力，为电梯后市场维保业务的持续、快速发展提供坚实的人才保障，确保企业战略目标的顺利落地。具体而言，项目目标可细化为以下几个方面：建立精准人才标准：结合电梯后市场维保业务特点以及企业战略发展需求，为管理、技术、技能三类人才库中的不同岗位制定明确、具体、可衡量的人才标准，包括知识技能、能力素质、职业素养等方面，为人才评价和选拔提供科学依据。全面评估人才状况：运用多元化的评价工具和方法，对人才库中的所有人员进行全面、深入的评估，准确掌握每位员工的优势、劣势、绩效表现以及发展潜力，绘制详细的人才地图，清晰呈现企业人才全貌。优化人才配置与发展：根据人才评估结果，对现有人才进行合理调配，确保人岗匹配，将合适的人放在合适的岗位上，充分发挥人才效能；同时，针对不同类型人才的特点和需求，制定个性化的人才发展计划，通过培训、辅导、轮岗等多种方式，加速人才成长，提升人才队伍整体实力。支撑业务发展与战略落地：通过建立完善的人才管理体系，持续为电梯后市场维保业务输送高素质、高能力的专业人才，提升企业在维保业务领域的市场竞争力，助力企业实现从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型，确保企业在复杂多变的市场环境中稳健前行。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 M公司关键人才盘点解决方案一、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。二、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。04 M公司项目成果与影响（一）人才结构优化与关键岗位人才储备通过全面的人才盘点和科学的人才分类，M 公司清晰地掌握了企业人才库的现状，明确了各类人才的优势和不足。在此基础上，对人才结构进行了优化调整，通过内部调配、外部招聘等方式，实现了人才的合理配置。例如，将一批技术能力强、服务意识好的员工调配到电梯维保业务一线，充实了维保队伍的实力；同时，针对关键岗位人才短缺问题，加大了外部招聘力度，引进了一批具有丰富经验和专业技能的维保站长和生产班组长，有效缓解了关键岗位人才压力。此外，通过人才盘点，还识别出了一批高潜人才，为企业未来的发展储备了充足的人才资源。（二）员工能力提升与绩效改善个性化的人才发展计划实施后，员工的能力得到了显著提升。通过参加各类培训课程、实践项目锻炼以及导师辅导，员工在知识技能、能力素质和职业素养等方面都取得了长足进步。以技术类员工为例，经过专业技术培训和实际项目的历练，员工的故障诊断与排除能力、新技术应用能力明显增强，在电梯维保工作中能够更加高效、准确地解决各类技术问题。同时，员工能力的提升直接带动了绩效的改善。（三）企业战略落地与业务发展加速完善的人才管理体系为 M 公司的战略落地提供了坚实支撑。在电梯后市场维保业务方面，充足的人才储备和高素质的人才队伍使得企业能够迅速响应市场需求，扩大维保业务规模，提升服务质量，树立良好的品牌形象。在项目实施后的两年内，业务收入实现了连续增长，成功实现了从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型。同时，人才管理体系的优化也促进了企业内部管理水平的提升，各部门之间的沟通协作更加顺畅，工作效率显著提高，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。（四）组织文化与人才发展氛围营造人才盘点项目的实施，不仅优化了企业的人才管理体系，还对组织文化产生了积极影响。通过建立科学的人才标准和评价体系，以及公平、公正的人才发展机制，营造了一种积极向上、重视人才的组织文化氛围。员工们深刻感受到企业对人才的尊重和重视，工作积极性和主动性得到了极大激发，形成了人人渴望成长、人人努力成才的良好局面。同时，人才盘点过程中强调的团队协作、沟通交流以及共同发展的理念，也进一步增强了企业内部的凝聚力和向心力，促进了组织的和谐发展。 M 公司的人才盘点项目是一次成功的人才管理实践，通过精准的项目目标设定、科学的解决方案实施以及显著的项目成果呈现，为企业在复杂多变的市场环境中实现战略转型和业务发展提供了强大的人才动力。这一项目案例不仅为电梯行业企业提供了宝贵的借鉴经验，也为其他面临类似人才困境的企业在人才管理方面提供了有益的参考和启示。在未来的发展中，随着市场竞争的日益激烈，人才管理将成为企业保持竞争优势的核心要素之一。M 公司将继续深化人才管理改革，不断完善人才管理体系，持续为企业的发展注入新的活力和动力，书写更加辉煌的发展篇章。05 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了M公司总经理的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对M集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对公司的未来发展充满期待与干劲”。

2025/11/28

智慧才报：没有数据度量，何谈人才管理？

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/11/28

利用数字化工具提升团队协同效能

在当今这个数字化浪潮汹涌的时代，企业面临着前所未有的竞争压力和挑战。为了保持竞争力并实现可持续发展，必须确保整个团队的协同效能保持在较强的水平并且不断提升，持续产出卓越的业绩成果。数字化工具作为当前业务和组织管理的重要驱动力，正深刻改变着我们的工作方式。而团队协同合作也必然通过数字化工具进行进一步的应用、优化和革新，重塑组织效能、变革业绩成果。本文将探讨团队协同中常见的问题，以及利用数字化工具进行变革的策略方法。01 团队协同中的常见问题分析1、信息孤岛现象明显不同部门或团队成员之间缺乏有效的信息共享机制，导致信息孤岛现象明显。这使得团队成员无法及时了解其他部门的进展和问题，影响了整体协同效果。这主要来自于传统的管理模式和沟通方式，部门之间仍存部门墙，信息流通不畅，缺乏有效的信息共享平台。2、沟通不畅导致误解和遗漏传统的沟通方式往往效率低下，且容易出现误解和遗漏。团队成员之间缺乏有效的沟通渠道和工具，导致信息传递不及时、不准确，缺乏有效的沟通规范。3、任务分配不均影响整体效率在任务分配过程中，缺乏科学的方法和工具，容易出现任务分配不均的情况。这会导致部分成员工作负担过重，而另一部分成员则无所事事，影响团队的整体效率。这主要是由于缺乏科学的任务评估机制和合理的分配标准，以及缺乏有效的任务监控和调整机制。4、缺乏协同意识导致合作障碍部分团队成员缺乏协同意识，只关注自己的任务而忽视团队的整体目标。这会造成团队成员之间缺乏合作和互助精神，影响了团队的整体效能。这主要在于团队成员对个人利益和团队利益的认知偏差，以及缺乏有效的协同激励机制和文化建设。5、决策效率低下影响战略执行在决策过程中，缺乏科学的数据支持和决策工具以及有效的反馈机制，容易出现拍脑袋决定而效果不彰，重复犯错而导致决策效率低的情况。这会引发团队成员在决策过程中耗费大量时间和精力，进而影响到团队的整体进度和战略执行。02 数字化工具的特点分析数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，具有许多独特的特点和优势。这些特点和优势为团队协同提供了强大的支持和保障。1、实时信息共享，打破信息孤岛数字化工具可以实现实时信息共享，打破部门之间的壁垒和信息孤岛现象。团队成员可以及时获取所需信息，了解其他部门的进展和问题。不仅能提高信息共享的效率和质量，也能促进团队成员之间的沟通和协作，提升整体协同效果。2、高效沟通协作，减少误解和遗漏数字化工具可以提供多种沟通渠道和工具，如即时通讯软件、视频会议平台、线上文档管理工具、项目管理工具等。这些工具可以实现高效沟通协作，减少误解和遗漏现象，有助于提高信息传递的准确性和及时性，降低沟通成本和时间成本，提升团队的整体工作效率。3、任务科学规划，提高决策效率当前的数字化工具普遍都具体数据分析的功能，随着数据的累积，也具备预测的功能。这会为任务分配提供更为科学的依据。有助于规避任务分配不均的情况出现，确保团队成员能够合理分担工作负担。同时，在预测过程中也可以为决策提供科学依据，有助于降低决策风险并提高决策效率。4、增强协同意识，促进合作互助除了数据分析和预测外，数字化工具有丰富的数据可视化和多种报表生成功能。这可以让管理者和团队成员更加全局和直观地了解团队的整体目标和进展，也能有助于增强团队成员主动协同的意识，促进形成合作和互助精神及团队凝聚力。03 如何有效利用数字化工具提升团队协同1、构建数字化协同平台，实现信息共享选择适合的协同工具，整合当前系统资源。根据团队的具体需求和特点选择合适的协同工具，例如目前国内企业最常用的钉钉、飞书、企业微信等等。对于需要频繁沟通的团队可以选择即时通讯软件或视频会议平台，如腾讯会议、Zoom等。此外，也需将现有的业务系统和数字化协同平台进行整合，实现数据的互联互通。根据团队的特殊需求进行定制化开发，确保数字化协同平台能够更好地满足团队的实际需求。2、优化沟通机制，提高沟通效率制定明确的沟通规范、流程和机制，确保团队成员能够按照规范进行沟通和协作。鼓励团队成员使用即时通讯工具进行日常沟通和协作，减少过多的会议频率和时间成本投入。充分利用即时通讯工具提供的文档共享管理、屏幕共享、知识库共享，以及视频会议中的群语音等功能，方便团队成员之间的协作和交流。这可以让团队成员更加直观、及时地了解彼此的工作进展和问题，提高协同效果。3、科学分配任务，确保合理负担通过项目管理工具如Teambition、板栗看板、Trello等，对任务进行分配和管理，实现任务的透明化和可视化，让团队成员更加清楚地了解自己的工作职责和进度要求。利用自带的或其他的数据分析工具，如Tableau、Python、PowerBI等对团队成员的工作能力和任务量进行分析和预测，为任务分配提供科学依据，确保任务能够合理分配并得到有效执行。同时，基于项目管理工具或绩效管理系统，构建任务执行过程中的反馈机制，及时了解团队成员的工作进展和问题。帮助团队及时调整任务分配方案并优化工作流程，确保任务的顺利完成。4、提高决策效率，降低决策风险利用数字化工具对业务数据进行实时收集和存储，每周、月、季度利用数据分析工具对收集到的数据进行挖掘和分析。通过数据可视化、报表生成等方式将分析结果呈现出来，为决策者提供直观、易懂的信息支持。并且根据企业的实际需求和业务特点构建决策支持系统。确保系统具备数据输入、处理、分析和输出等功能模块，并能够与企业的其他系统进行集成和对接。基于智能算法和模型对业务数据进行预测和分析。这为决策者提供更加精准、科学的决策建议和支持。此外，还需要对企业的决策流程进行全面的梳理和优化。去除冗余的环节和步骤，明确决策权限和责任分工。确保每个决策者都清楚自己的职责和权限范围，避免决策过程中的推诿和扯皮现象，提高决策流程的效率和质量。5、培养协同意识，促进团队合作通过数字化工具的培训提高团队成员的协同意识和能力，包括数字化工具的基本操作、高级功能、协同应用等方面。让团队成员更加了解并愿意主动学习数字化工具的使用方法和技巧，并促进他们在工作中积极应用这些工具进行协同合作。可以采用线上微课、线下培训、实操演练等多种方式相结合的方式进行，并邀请数字化领域的专家或者有最佳实践的员工进行指导和分享，提高培训的质量和效果。同时，也应建立激励机制鼓励团队成员积极参与协同和合作。通过奖励优秀团队和个人、提供晋升机会等方式来实现。过程中营造一种以技术驱动协同、终身学习成长的企业文化，进行团队内部定期分享、团建等方式，让团队成员更加注重团队的整体目标和利益。04 实施过程中的挑战与应对1、数字化工具的选择与整合企业在选择数字化工具时可能会面临选择困难症，不知道哪种工具最适合自己的团队和业务需求。并且在整合现有系统和数字化工具时也可能会遇到技术难题和兼容性问题。在这一过程中，企业可以通过市场调研和咨询专家等方式来了解不同数字化工具的特点和优势，结合自己的实际需求和业务特点进行选择。在整合现有系统和数字化工具时，可以寻求专业的技术支持和服务商的帮助，确保整合的顺利进行。2、数据安全与隐私保护在利用数字化工具进行信息共享和协作时，企业可能会面临数据安全和隐私保护的风险。可以采取加密传输、数据备份等安全措施来保护数据的安全性和隐私性。同时，还可以制定严格的数据访问权限和控制策略，确保只有授权人员才能访问和使用敏感数据。3、持续迭代、宣导与优化数字化工具和技术在不断发展和更新迭代中，企业需要持续跟进和优化自己的数字化协同平台和应用系统，并让不同团队成员主动拥抱它们。对于这些问题，企业可以建立专门的数字化团队或部门来负责数字化协同平台和应用系统的维护、更新和优化工作。与数字化领域的专家和服务商保持密切合作和沟通，及时了解最新的技术动态和发展趋势，持续开展内部宣导、案例分享、实操辅导等工作，为数字化转型、内部应用和持续升级提供有力支持。总之，数字化工具作为当前企业管理的重要组成部分，为团队协同提供了强大的支持和保障。只有不断学习和探索新的方法和技术手段，才能充分利用数字化工具的优势来推动企业的可持续发展和竞争力提升。在未来的工作中，对数字化工具的关注和在日常本职工作及团队协同中的应用，应该成为我们每个人都有意识去培养和具备的能力。这样，不仅对我们在职场中的持续发展，也对企业的数字化转型和升级，都会提供强有力的支持。

2025/11/21

“单案例多任务” 模式情景测评，精准识别人才核心能力！以某能源集团干部测评为例

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例标杆案例｜赋能头部能源企业！用“单案例多任务”模式，破解基层管理者测评核心难题在能源行业，基层管理者（班组长）是连接管理层与生产一线的“兵头将尾”——他们的决策效率、协调能力、应急处置水平，直接关系到生产安全、团队效能与企业战略落地。当某行业领先能源企业启动“建设世界一流企业”战略时，如何精准测评基层管理者核心能力、筛选高潜人才，成为亟待解决的关键命题。上海益才作为深耕人才测评领域的专业机构，全程主导该企业基层管理者大赛决赛情景题本开发项目。最终交付高质量题本，覆盖多业务线，实现“点-线-面”立体化考核，获客户高度评价：“题本贴合实战、能力考察精准，为基层人才甄选与培养提供了科学工具。”一、项目背景：战略之下，基层人才测评的3大痛点该企业作为行业标杆，业务覆盖广、场景差异大，传统人才测评模式已难以满足需求：「情景碎片化」：孤立题目无法模拟真实工作流，难以反映基层管理者连续决策、跨场景应对能力；「能力覆盖不全」：侧重专业技能考核，忽视“辅导激励”“系统化思考”“数智化应用”等通用管理能力；「缺乏长效性」：外部机构交付成果后，企业难以独立迭代测评工具，后续人才测评仍需依赖外部支持。为此，上海益才提出“单案例贯穿五个任务卡”的核心解决方案，不仅要完成题本交付，更要赋能企业建立自主命题能力，构建“以考促训、以评识人”的长效人才管理体系。二、核心挑战：多场景适配+全能力覆盖+自主能力赋能场景差异显著不同业务线的“生产应急处置”“核心物料管理”“团队协同作业”等场景特性截然不同，需兼顾题本针对性与考核标准统一性；能力维度全面需通过一套题本完整考察基层管理者“沟通、计划组织、系统化思考、辅导激励等核心能力，无遗漏、无重复；赋能目标明确不仅交付题本，更要让企业14名内部专家掌握“从工作场景到测评题目”的转化逻辑，实现后续自主开发、迭代。三、解决方案：以“单案例多任务”为纲，打造专业闭环体系我们以“理论落地化、开发标准化、校验立体化”为核心思路，历时6天高效推进，形成可复用的情景题本开发模式：1.理论赋能：把抽象模型转化为可操作工具项目初期，我们基于麦克利兰胜任力理论与冰山模型，向企业内部专家组输出两大核心方法论：「“能力-场景-题目”映射法」：指导各业务线从日常高频关键事件中提取核心案例（如生产一线“设备突发停机”“物料流转异常”等），再对应匹配六大能力维度，确保“题题有场景，景景考能力”；「情景题“五星开发原则”」：明确每道题需紧扣胜任力（目标性）、贴合工作实际（现实性）、聚焦核心事件（典型性）、激发深度思考（新颖性）、能区分能力强弱（区分性）。同时，我们交付《情景题本开发课件》《主观题评分逻辑框架》《案例拆解模板》等8套工具，让抽象理论变成“伸手可用的标准化流程”。2.实战开发：一个案例贯穿五阶任务，还原真实工作流以生产一线“核心设备突发停机”案例为例，我们按“应急响应→矛盾处理→资源协调→根源分析→长效优化”逻辑，设计5个递进任务卡，实现“案例流=工作流”：「任务卡1（应急启动）」：考察“沟通+计划组织”——设备停机后如何快速上报信息、合理分工现场排查，确保应急响应有序；「任务卡2（人际协调）」：考察“辅导激励”——新员工抵触加班、老员工带教方式粗暴，如何化解矛盾、稳定团队情绪；「任务卡3（攻坚破局）」：考察“系统化思考”——关键部件故障且无匹配备件，如何调整作业方案、保障按时恢复生产；「任务卡4（复盘溯源）」：考察“学习创新”——用专业管理工具分析故障根源，提出短期修复与风险防控方案；「任务卡5（长效优化）」：考察“数智化应用”——设计设备数智化运维方案，通过智能工具避免类似问题复发。开发过程中，我们全程动态纠偏：发现某任务卡存在“能力覆盖盲区”，立即补充数智化场景；察觉“任务逻辑断层”，及时新增“数据记录衔接”环节，确保每一步都贴合真实工作场景。3.立体校验：从“点”到“面”，确保题本质量为避免“题不对能、景不贴实”，我们建立“三维校验机制”：「点校验」：单题是否精准对应目标能力（如“向上汇报话术设计”是否真考察“沟通能力”）；「线校验」：五个任务卡是否符合案例时间线、逻辑线（如“停机→修复→优化”是否顺畅衔接）；「面校验」：整套题本是否覆盖核心能力，无遗漏、无重复，确保考核全面立体。四、项目成果：不止于题本，更是一套“测评+赋能”体系1.高质量题本交付，覆盖多业务线最终成果清晰落地：多业务线各3套题本（1用2备），含90道情景客观题（聚焦单一能力）、45道情景主观题（综合考察多能力），完全满足决赛考核需求，且题本可直接复用至后续内部测评。2.“点-线-面”考核模式落地，测评更精准「点上精准」：客观题选项区分度强，能快速识别能力强弱；「线上连贯」：任务卡递进式设计，考生需代入真实角色连续决策，避免“碎片化答题”；「面上全面」：每套题本覆盖六大能力，全方位评估基层管理者综合素养。3.企业内部专家组掌握自主命题能力通过“理论培训+实战带教+小组赛马”，企业内部专家已能独立完成：从工作场景中提取核心案例、设计递进任务卡、匹配目标能力，真正实现“授人以鱼+授人以渔”。五、客户反馈：“这不仅是题本，更是基层人才管理的方法论” 客户人才发展部门负责人评价：“上海益才的‘单案例多任务’模式，彻底打破了传统测评的局限——题本里的每一个情景都像是我们日常工作的缩影，既能考出真实能力，更能引导基层管理者反思改进。更重要的是，我们现在有能力自主开发测评工具，这对长期人才管理太重要了！”六、上海益才的核心价值：不止做项目，更建长效体系从该项目中，我们提炼出能源行业基层人才测评的核心逻辑：「定制化而非标准化」：紧扣企业业务特性，从真实工作场景中挖掘测评素材，拒绝“通用模板”；「赋能型而非交付型」：输出方法论与工具，让企业具备长效测评能力，而非依赖外部机构；「实战化而非理论化」：通过“连续情景”模拟真实工作，测评结果更具参考价值，真正服务于人才甄选与培养。目前，这套“单案例多任务”模式已复用于多个能源、制造企业的基层管理者测评项目，帮助客户实现“以考促训、以评识人”的人才管理目标。如果您的企业也面临“管理者能力测评难”“人才甄选缺乏科学工具”“内部团队不会自主命题”等问题，上海益才愿为您提供定制化解决方案——从测评工具开发到内部团队赋能，让人才管理真正服务于企业战略落地。

2025/11/21

干部竞聘的管理流程

当前的市场环境下，干部公开竞聘不论在国企还是民企，越来越受到青睐。干部竞聘不仅可以打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的体制束缚，进一步扩宽用人视野，优化内部人力资源配置。还能为有能力的人才提供发展机会，增强员工危机意识和竞争意识，强化员工使命感和责任感，为员工搭建展现自我才华的平台，为组织注入新的活力。同时，干部公开竞聘也是一项很敏感的工作。如操作不当，会直接影响到竞聘效果，挫伤员工的积极性和合作性，甚至带来人才流失，破坏和谐稳定的团队氛围。因此，需要按照科学标准的流程操作，结合招聘的目标人才标准，做好充分的准备，全面进行设计才能将风险降到最低。01 竞聘的管理流程一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、结果公布及反馈，具体介绍如下：1、确定竞聘岗位，发布竞聘通知竞聘开始前，需要确定内部竞聘的岗位、人数和主要职责。具体来说，需要明确竞聘岗位的名称及编制数；通过岗位说明书的形式明确岗位职责，说明清楚竞聘资格，如学历要求、职称要求、工作年限要求、工作经验要求、岗级及任职时间要求。同时，为了更集中反映公司当前战略要求和与高工作绩效的关联性，需要对竞聘岗位建立一套胜任力模型标准。如果时间紧张，可采取敏捷建模的方式（关于敏捷建模的方法，详见：传统建模VS敏捷建模VS人才画像系统，你get到了吗？）2、确定竞聘流程内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。评价阶段是最核心的部分，决定了本次竞聘工作的准确度和可靠性，评价阶段的流程包括从标准建立到心理测评，笔试和面试阶段。3、心理测评考察候选人的软性能力（冰山以下）是一件有难度的工作。加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘候选人的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官在短时间内加深对候选人的了解。比较常见的是使用胜任力和人格测评以及情景挑战测评。越是简单的面向基层岗位的测评，越是强调这个岗位的知识和技能部分。而越是高端的面向中高层的测评，越是重视胜任力。基于之前建立好的胜任能力标准，通过胜任力测评对候选人对目标岗位所具备的胜任力素质进行摸底。同时，对该候选人底层的人格特质进行了解，从更深层次了解这个候选人对岗位要求的适配性。情景挑战测评指的是通过案例分析、角色扮演等结合具体情景的方式，来考察候选人在实际多人互动场景中，对岗位所需胜任力的呈现。此外，随着当前社会压力和工作压力的增大，很多组织会看重这个候选人的心理健康情况，如有条件也会加入心理健康测评。具体用哪种测评组合，取决于企业招聘筛选的对象、预算和场景。在测评的实操工具上，很多组织会选择在线测评工具。在线测评能通过标准和客观的方式，根据候选人行为具有表现共性的特点，应用内置的心理测试技术高效测量出所对标的素质。基于益才的素质测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评。可同时容纳上万人的网络测试平台——不管多少应聘的候选人分散在不同的地方，测评都可以同时进行，有效减轻筛选和面试的工作量，保证后续工作的有效性。同时，可以一键生成数据报告，横向比较候选人，了解候选人个人优势和短板，为企业选人用人轻松把关。4、竞聘笔试对于候选人者的软性能力可以通过心理测评来测试，而对于一些逻辑思维、分析、写作等能力则可通过笔试的方法来考察。一些需要实操的岗位，还可以增加技能操作实践来考察。以下是一些常见的笔试样例。5、竞聘演讲答辩或BEI面试竞聘中根据竞聘岗位和和候选人情况，安排演讲答辩或者竞聘面试。竞聘演讲主要是了解候选人的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划竞聘面试采取BEI面试（行为面试）的方法。除了对上述提到的如工作职责、业绩目标、竞聘岗位规划了解外，会更多关注过往关键绩效事件背后所展示的胜任力，与竞聘岗位的要求进行深度匹配（关于BEI的操作介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）。在竞聘演讲或面试开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、BEI面试法、评分标准等。此外，培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性，以确保结果公平、有说服力。并且由于是组织的关键管理岗位，也要保证信息保密。面试完之后，面试官需要在一起进行校准沟通。核对所面试的候选人是否都符合统一的胜任力标准，避免出现个别面试官手松或手紧的情况，并确保每个面试官的面试结果符合正态分布。6、输出竞聘结果在全部流程结束之后，相关面试官、专家和工作人员，会给出得分排名建议、心理测评报告及个人综合报告，对于分数异常的人员，需要关注异常分数的分析，供内部参考。益才对于以上竞聘结果的输出有一套完整和标准化的流程和成果产出。7、结果公布及反馈竞聘结束后，首先对于竞聘成功者，需反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知。要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助。同时，要根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。其次，竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈。这项工作很重要，不容忽略：因为在竞聘前会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，多少会产生一定的心理冲击。特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，更要关注对方的心理动态。因此，除了在报名时提醒报名人员做好心理铺垫的同时，可以根据参加者在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，在其中肯定优势、指出不足、提出发展建议，让对方看待未来继续努力的方向和希望。此外，竞聘结束后，HR部门应通过各种方式在企业内部对竞聘活动进行宣传报道。内容包括：竞聘整体情况、评委情况、竞聘结果，保证竞聘科学公平严谨保密的具体措施，公司领导对竞聘的重视程度，竞聘对组织的重要意义，参与竞聘的选手感言等。这样可以使竞聘在更大程度上获得广大员工的认可和支持，为下一次的竞聘活动开展奠定基础。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述流程要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

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