常见的人才盘点是盘职位，盘接班人。然而，事实证明，超级明星并不是绩效达成的关键，有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人，脱离组织实践。益才试图从组织视角来看人才盘点，而不是从单纯的人才管理。

有一家房地产公司，他们是最近快速崛起的一家房地产公司，总部在重庆。这家公司在挖人方面往往不惜重金，特别是项目总的职位。然而，挖人的效果往往不佳，挖来的人确实业绩很高，能力很强，可是不能很好地融入企业，和团队融合很有问题。这说明什么，一方面说明我们在评鉴人的时候，没有注意和企业文化的匹配；一方面说明单独一个人的能力并不能说明什么，superstar不能代表一切，关键是团队的合力。

这就充分暴露了传统人才盘点的弱点所在。我们在盘点时，会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等，包括也会做360°测评。但是很少聚焦整个团队。这就造成我们会忽视整个团队的搭配。譬如我们在做某民营企业的人才盘点时，发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来，同这个部门的老大访谈后，我们发现了问题的根源。这个老大是明显的老虎型特质，对于下属要求严格，对工作上的问题吹毛求疵，导致下属做事时往往畏首畏尾，一切按照指示来，缺乏主动能动性。

再比如，我们在之前做上汽通用某经销商的项目时，通过分析4S店的三个关键职位（总经理、销售经理、售后站长）的个性（MBTI），我们发现互补性高的3店长组合业绩要胜过业绩低的店。所谓性格组合，我们抛去E/I内外向两种性格类型，聚焦剩下的六种性格类型。发现同时具备多种性格类型.绩效较高。这其实同团队角色有类同之处，按照贝尔宾的团队角色，团队可以分为社交者、创造者、组织者、推动者、支持者、实施者、评审者、完成者八大角色。多个角色之间应该是共生共存，互相协调的关系。我们要求不仅每个人要做到多角色，而且一个团队中也要具备多角色。

不只是性格，还有性别、经历、专长。HR在配备团队时，为何一定要特意控制男女比例，这是有依据的，“男女搭配，干货不累”。还有经历，同一个团队，最好有不同背景的同事，例如金融团队，既有洋枪，又有土炮；既有乙方出身，也有甲方出生；既有学术背景，也有实践经验。还有专长，例如新公司组建财务队伍时，最好既有做账的，也有报税的。总之，我们在搭配团队时，考虑的前提是丰富化，只有多样化的背景，才能促进团队之间的化学反应。

不仅是人类，自然界中的生态链，也强调各生物之间的互补。在自然界中，纵然体态庞大如犀牛者，仍然需要犀鸟吃它身上的寄生虫。还有死去的动物，纵然狮子、鬣狗、秃鹰等食尽了它的血肉，然而，还有苍蝇、蚂蚁等昆虫解决它的残肉，还有泥土中的真菌腐化、分解它的骨架和皮毛。总之，一切都是需要多个角色来完成的。

2、益才人才盘点2.0

说的有点远了，益才提出的人才盘点2.0，一方面是盘组织，一方面是纵向盘人员的能力。传统的做法，常常是一个公司内同级别人员的相互比较，并进而制作九宫图。而纵向盘点则在此基础上，对多个分子公司内同级别的人员进行盘点，从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。譬如，我们曾为万科十几个子公司做过中层干部盘点，通过统一能力素质，然后划平均线，我们就可以一目了然各子公司的能力短板。当然，这样做的前提是，首先，要比较好的统一测评维度，因为各子公司测评时维度并不完全一致，因此要选择共同测评的维度；其次，测评时的评估维度、测评师的能力要在同一个水平上。

当然，并不是说测评值越高越好，我们也会在测评时发现个别维度尽管分值高，但存在普遍性问题。比如我们在测某子公司的“横向协作”时，发现部分测评对象在横向协作上存在一定随意性，对部门之间的责权和流程不够尊重，另外在沟通过程中，容易出现主观臆断，缺乏对其他部门充分的换位思考。这一点，也是需要在测评报告中，格外强调的。

人才盘点2.0，要求我们把人才盘点系统化。对于人才盘点的准备、标准和流程需要整齐划一，同时，需要统一各级工作人员对于人才盘点的认识，使从上到下能关注人才盘点、参与人才盘点、重视人才盘点。GE在韦尔奇时代，就把人才盘点（又称为Session C）作为每年继战略制定后的一个重头戏来做。我国不少企业家是忽视人才盘点的，虽然表面上很多企业家说重视人，但是最后往往是短期思维、业务思维，因此，我们的HR负责人需要对企业管理者提个醒，让他们认识到人才盘点维系企业的生命线。

而人才盘点2.0正是在这个思想认识的基础上，在我们HR的合力推动下，才能正常运转的。一旦运转起来，这个轮子就能帮助企业正确评鉴人才、建设业务团队。而2.0之后的人才盘点3.0，益才认为不只是公司，部门和个人也会不定期地开展人才盘点，让人才盘点自发地转动起来。这是一个美好的愿望，相信未来在部分组织度高的公司有实施的可能。