引言：VUCA时代，企业的转型与业务的变革成为常态。然而，转型与变革往往会遭遇重重阻力与困难。企业经营者要想领导企业成功转型，不仅需要勇气，还需要运用科学的方法论。敏捷共创是VUCA时代企业转型与业务突破方法论。

VUCA时代是极端动荡变化的时代，企业要不断对环境做出适应性调整与转型，这成为企业家与业务经营者最大的挑战。我所了解的几家企业最近都面临这样的问题。

一位连锁零售行业的企业家非常善于学习，面对新零售大潮，他明白企业必须实现业务转型。然而，他的高管们却是既得利益获得者，不肯做出改变。他的首要问题是如何让他的高管与他一样焦虑起来。

一家世界五百强企业的事业部老大头疼的是如何实现业务的转型变革。过去，这家企业的渠道结构是多级分销，在新的形势下，企业必然要实现渠道结构扁平化，由一级经销商直控终端，服务终端。这样的业务转型与变革的方向是清晰的，但是具体转型的方法与路径却是模糊的。在这种情况下，事业部老大如何一边探索，一边动员组织推动这次转型？

事实上，企业业务转型与突破通常会遭遇以下四个难题。

1、业务转型突破的四个难题

深度共识。

企业业务转型与突破一定会遭遇困难，这就需要组织动员特别的资源与能量，前提是组织深度共识的达成。前面提到的连锁企业老板就面对这样的难题。在转型变革前首先应当让整个组织意识到转型变革的紧迫性与必要性。组织心智的调整要比个人心智的改变重要得多。即使是企业家意识到变革的必要性，如果主要骨干因个人利益或是认知局限而不能与企业家同频共振，上下同欲，业务转型与变革必将因能量不足而失败。

认知升级。

企业业务的转型与突破要获得成功，组织心智的认知升级是前提。转型是为了应对全新的环境变化，在新的环境下，组织的固化思维必须打破，才能够重建对环境的认知，重新探索业务模式。上面提到的五百强企业业务转型的一个重要前提是，营销团队由过去管理控制型的思维转换成服务成就型，通过帮助经销商成功获取公司的成功。这个认知不升级，业务转型无从谈起。

不知而行。

VUCA时代，企业业务转型与突破的方向与路径往往是模糊的，在这样的情况下，如何在探索中前行，这是一大难题。在相对稳定的环境中，目标、方向与路径往往是明确的，对团队的要求是执行力的提高。然而，探索式的转型突破需要在过程中不断试错、复盘、优化，这就对团队提出了更高的要求。

赋能团队。

推动业务转型与突破，往往需要动员跨部门的团队作为变革的主要力量。转型所涉及的问题是复杂的，往往涉及多部门的协作。然而，传统组织内部职能是分割的，不同部门之间存在断点。因此，企业业务转型突破需要组织保障。需要赋能与授权专门的团队，激发团队的自我驱动力，组成业务转型突破锋营。

为实现企业业务转型突破需要方法论的支持。

2、业务转型突破五步实现

共识目标。

企业业务转型与突破首先应当在内部建立真正的共识。正如本文开篇提到的连锁零售企业的新零售转型。他们的第一步就应当想办法让高管们与老板一样先焦虑起来，发现企业面临的危机，深刻体认转型的必要性与紧迫性。其本质是组织心智的进化、转变与升级。在这里，许多学习的技术与方法可以应用。如在线学习，标杆案例研究，专题分享等，通过学习活动推进将组织心智拉到同一水平线上，让组织做好转型变革前的承诺与准备。

组建团队。

业务转型与突破需要组织专门的团队作为主力军，进行探索与推进。团队的组建是转型变革的组织保障。团队成员的选拔需要考虑转型的方向与任务。团队成员需要拥有执行推进的权限，也应当具有相应的知识经验背景。在前文提到的五百强企业业务转型项目中，构成团队的主力是12个分公司营销经理与12个经销商所构建的联合战队。面对渠道转型的变革方向，分公司经理掌握资源与权限，与所辖区域内的经销商相互配合、共同推进。

策略共创。

业务转型与突破没有现成的答案，是典型的探索式行动。高质量的策略与计划需要团队共创来实现。要确保团队共创的质量，就要开拓团队成员视野，补充相关的知识案例。让组织内成员打破固化思维。在此基础上，要充分激发各自的经验，让多元化观点充分展现，经过质疑反思与交锋碰撞，最终生成创新突破的高质量方案。

试错迭代。

方案计划形成后的第一步是试错验证，也就是说在有限的范围内试点计划与方案。试点试错的目的是学习，是发现方案与计划的不足，是对自我认知的调整。因此，试点之后一定要进行反思复盘，保留适应环境的举措，剔除不恰当的做法，探索共创无法解决的难点与问题。在此基础上，调整认知，优化计划与方案，再试点。这是一个迭代循环，直到找寻到成熟的转型模式为止。

萃取复制。

当业务转型模式基本成熟之后，就需要将试错迭代阶段的探索经验进行知识萃取，形成可以传播推广的形式，如业务转型的SOP操作手册，相关课程等。并在全公司的范围复制推广业务转型模式，取得业务转型的最大成效。