引言：陷入“救火模式”之痛：不知道管理者们是否有这种感觉：每天例行的工作中，由于处理紧急问题，或为了所谓“救火”而投入的时间占据了工作中的大部分时间。根据笔者近几年在中小企业中作的一项调查，企业中不同管理层级，在其例行的日常工作中，因处理各种问题而占据的时间比例超过60%以上，甚至从早到晚的会议多围绕着各种各样的问题而展开，尤其在民企的管理者中比较常见。无怪乎不少业界同仁发出类似“天天问题骚扰，时时心惊肉跳”、“操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱”的感慨。如何摆脱持续被动陷入“救火模式”的困境呢？本人认为通过“学-习”培育系统性思维是个明智的选择，并以下文呈现给亲爱的业界同仁们。

来源：L.S.H.刘善海老师价值分享原创系列之三

作者：L.S.H.刘善海

第一，为什么我们需要学习？

自古以来，所有国家和民族竞争的关键和核心都在于“学习”。“条条大路通罗马”的古罗马通过开放心胸，借鉴与学习优秀的文化，成就了数百年的罗马帝国；古代清朝闭关锁国，唯我独尊，当西方在发展科技时，结果放弃了学习机会，即使有些仁人志士发起的“戊戌变法”（百日维新），最终也无济于事；一衣带水的日本，在1853和1858年被美国打趴下了，他们认识到要学习西方，于是明治维新，成功了。

我们国家的改革开放实际上也是一个学习的过程，习大大倡导的“中国要永远做一个学习大国”，并系统性阐述了学习的重要性。再看看国内还算卓越的几家企业，比如：华为通过学习伟大公司的实践，并培育自己的系统性思维和能力，成就卓越；海尔也是如此，它几十年来一直学习伟大公司和组织的实践方法，他们从抡起锤子把质量差的冰箱砸掉的那一刻起，就坚定了学习的意志，并通过系统性学习的方式奠定了当日之成就。由此可见，学习的重要性非同一般。不过当下不少企业的人们从本心上忘记了“学习”重要性。

现在提倡的“知行合一”的学习模式，即：以问题为导向进行的知识学习与实践深度融合的学习方式，在中国根本不是新鲜事，比如：在我们老祖宗孔子那边就开始实行了，孔子当年招收72学徒，并开始以“学（学知识|道理）”和“习（操练|感悟|实践）”，这使得中华文化的精髓（儒学）得以传承至今；到了王阳明，他倡导“知行合一”和“致良知”等，又进一步说明要“学-习”深度融合，并达“知行合一”，同时不能偏离“人”的良知。

到了上世纪九十年代，西方有个叫彼得•圣吉的管理大师承继了其老师德内拉•梅多斯的“系统思考”的智见（注：有兴趣的同仁可以参考德内拉•美多斯的《系统之美》），写了一本叫《第五项修炼》的书，系统性提出了“学习型组织”的概念，自此以后，“学习型组织”、“学习型团队”等概念铺天盖地传播开来。书中大师给出了一整套“修炼”方案，即：超越自我、心智模式、团队学习、共同愿景、系统思维。如图：

图1：五项修炼

从上图中我们不难看出，这五项修炼形成了我们的“拳头”，即我们的实力。其中，系统性思维，相当于“大拇指”，可见其作用非同一般，请大家有空多观察、体悟一下。

第二，什么是“学习”？

“学习”定义若干种，本人不敢去作权威界定的尝试了，仅仅就“学习”如何理解才能帮上我们来阐述一下。“学习”，不是单纯的一个词，而是包括“学”和“习”两大模块，并深度融合成“学-习”，所以请务必不要跟英文中的Learning 的单一意思混淆。其中，“学”目的是解决“认知”和“认同”问题，“习”是解决“行动”与“实践”问题，两者结合，就是“知行合一”下的“认知-认同-行动”的“学-习”。“学以致用”是所有“学习”的根本宗旨和要求。毛泽东提到的“理论与实践相结合”、“从实践中来到实践中去”、“理论联系实际”等都是在说明“学-习”要深度融合

第三，学习什么？

毛泽东说过：“‘学’是指基本理论，这是中外一致的，不应该分中西。”在企业中，我们“学习”的目标都是围绕企业的价值创造活动进行的，具体可从“人”方面展开学习，如图：

图2：“人生两面与三端”在企业的应用

“学-习”的内容具体可以包括：

1.企业核心价值观、使命、愿景、宗旨类等企业文化的核心：这是解决我们“为何而存在”，或“我们企业存在的意义”的问题，我们一定要学习。当下，不少企业还没有这些核心的东西；有些已经有了，但多流于形式，根本上没有落地；真正拥有，但真心实践的又少之又少。比如：京东最近饱受假酒事件困扰，虽说刘强东在今年三月底重新升级了其核心价值观（正道成功-客户为先-只做第一），但事实上没有在其价值创造的过程链中彻底执行落地。

2.管理体系类：法律法规类，这是底线的东西；客户要求：这是我们需要谋生的东西；企业内部各种标准：各种制度、规章、标准文件、指导书等。这三个部分组成我们的管理体系类，管理体系包括质量管理体系、环境管理体系、人力资源管理体系。这是不少企业非常薄弱的环节，一些高层管理者们经常将此工作“光荣”地赋予几位体系中心的同仁来推动，而ISO9001质量管理体系所界定的最高管理者的职责，却被抛至九霄云外了。这些不难从不少企业的部门月报的应付式问题分析、改进方案和未来规划的不系统性能看出端倪，殊不知这是因为不熟悉管理体系本身、没有系统性思维所造成。十多年来，本人在做管理体系审核时经常会遇到此普遍性问题。

3.管理方法-工具类：就是我们要生存、要实现我们的目标，要在产品和服务方面具备哪把刷子，要具备怎样的工匠精神，它是技能持续精进学习的结果。“因何|目的”与“如何|管理体系”之间，最需要的就是“心态信念”。这也是本人多次对企业界同仁们所呼吁的“大家要打开心灵而不要封闭它”。唯有打开心灵，才能将信念与知识技术等通过企业“因-道-术”融合，创造出企业的价值和意义。

4.党建方面的系统性理论与方法：非常有用与实用，需要有恒心的同仁去融合它，用于企业管理，发挥其大用。本人在几家做得不错的企业中感受到了通过“企业文化”与“党建文化”相互结合所展现出来的魅力，比如：九江世明、安徽杭科等企业。

第四，学习的关键是什么？

就上面提及的“人”字（图2）在企业的落地而言，最为关键的学习是“管理体系”，因为它承上启下。“承上”是指学习的“管理体系”向承接企业的目的（使命、愿景、价值观、宗旨等核心理念），“启下”是指用具体的“管理工具|方法”将企业的目的（理想）转化为现实。若失去了“管理体系”的支撑，企业的核心理念没有办法落地的；同时，针对“管理方法|工具”的学习也失去了目的与方向的指导。学习“管理体系”就是在“学-习”合一状态下培育系统性思维，以及系统性地运行我们的管理系统。只有具备了系统性思维，我们才算是真的拥有了管理的智慧。

从汉字的“人”字展开如此，那其它西方有没有方案呢？当然有的，西方管理大师斯蒂芬•柯维提到了卓越实践的方案中有系统性论述，如下：

图3：卓越实践模型

第一个就是核心的部分，我们需要学“以身作则|文化”，它是指领导者如何“以身作则”、“率先垂范”地引导构建起企业文化。

第二个就是学“策略|探索航向”，属于系统性思维，跟我们的未来相关；在企业层面表现为各种战略。

第三个就是学“整合体系|管理体系”，这是企业运行的结构，它反过来决定战略（策略），它是指整合企业中管理管理体系，发挥高效运行，为战略探索出落地路径。

第四个就是学“实施|执行|授权”，属于执行层面，这是将战略落地的具体表现。从上述可看，有了系统性思维才有策略，然后整合体系（管理体系），从此可以看出系统性思维的重要，系统性思维有了，体现出来就是成熟的管理体系，这个跟我们的卓越直接对接。

第五，“学习”不好会有什么问题？

“学习”不好，问题频繁，我们常忙于“救火”，为何？因为我缺乏系统性思维和管理体系的整体感，导致“部门壁垒”、沟通不畅、互动不顺等，常见的所有问题都是因为我们管理的各个环节“不通”（壁垒）导致，即：从业务、研发、供应链、生产、配送&物流、客户满意等，显示如下就是：

图4：把生产作为一个系统-封闭态

生产系统的封闭会造成“学-习裂隙”、“知行裂隙问题”，如图：

图5：“学-习”矩阵

图6：“知-行”矩阵

第六，如何解决“学-习”裂隙问题?

上述的“部门壁垒|不通|问题”和“知行裂隙|学习裂隙”出现了，我们不跳进去救火都难。但救火只能解决眼前的问题，长远来看，还是要靠系统，相信每位同仁都知道。

长远的方案，首推管理哲学之8D系统性解决方案，它是培育系统性思维的关键，关注的不仅仅是交给客户的一份报告，它代表我们企业向客户展现的系统性思维能力和解决问题的能力，以及如何将“客户至上”化为实践的最直接体现，同时也是对外沟通的一种重要工具！它更重要的是通过各个环节的梳理，找到各个节点的“节瘤”（问题）到底是什么，然后我们采取系统性措施将其打开或革除。这也是我反复数次强调8D重要的原因，也是我们修炼同仁修炼的重中之重。

8D系统性方案，是以“问题为导向”的方法，仅仅具备此还远远不够；再推荐两种，一种是“风险管理”，另外一种是管理体系运行。

风险管理，就是我们用系统性的APQP方法，对五大工具的使用，其中在进行产品研发时的工具FMEA（实效模式与效应分析）最为重要，它聚焦客户的关键关注（关键要求），由此转化出特性参数要求（CTQ），通过FMEA来界定风险和采取预防方案；要预防和控制的前提在于确保测量设备靠谱（Kao Pu Index），即MSA符合要求；QCP（质量控制计划）就是预防方案的显现；最后，就是我们的SOP（操作作业指导书）和记录，它告诉我们要老老实实执行，才能将预防方案落地。

现在总结一下项目风险管理的基本逻辑是：

• 客户要求（VOC）

• 客户产品特殊特性界定（CTQ）

• 风险识别与管理（FMEA）

• 测量系统确保（MSA）

• 质量控制计划（QCP）

• 作业指导书（执行环节，SOP）

• 记录（Record）

风险管理就是按照上述7步，把客户心声到执行等都做好即可。若做不好，就启动问题解决机制，同样按照上述7步沉入下去。

有兴趣的同仁们也可以按照ISO31000标准体系的要求，通过以下路径建立起“风险管理体系”，如下：

图7：风险管理体系

上述将“问题管理”与“风险管理”深度融合的方案，可以从下表中（表1）看出这两者“阴阳互动”、“相互依存”、“动静结合”“循环回归”的精神，相信同仁们可以从中得到启发。

表1：项目风险管理与问题管理的逻辑对比

不是每个同仁都喜欢和愿意用管理哲学之8D系统性方案（问题解决）和风险管理方案的，因为，这个过程会“很痛苦”，会比较“麻烦”，并且需要持续精进修炼，那就需要我们的管理体系和制度支持，通过制度化设计融入进我们QMS（质量管理体系）中，作为企业文化的一部分，并拟定大质量战略进行推进。

上述提到的“问题管理能力”、“风险管理能力”和“管理体系驾驭能力”等是企业质量价值领导力的核心。若这三大模块不搞定，您说您有多好的领导力，说什么我们也不会相信。因为你缺失的不是一点能力，而是整体的系统性思维和系统性管理例行工作的智慧。我们的“质量价值领导力模型”，如下：

图8：质量价值领导力模型

本人推荐使用的管理精进修炼模式，就是聚焦上述三个方面，即：问题解决能力、风险管理能力、质量管理体系驾驭能力，它是我们未来价值领导力的关键所在，也是我们用“学-习”来进行超越自我、构建成熟心智模式、团队协作以及培育系统系思维的方式，它融合理论、方法、路径和实践为一体的面向未来的“学-习”精进修炼方式，业界同仁不妨尝试一下。

尾声：行动起来，成就伟大的“学-习”型企业

通过“学-习”构建系统性思维与系统性能力，不是一蹴而就的事情，而是要持续倾注心力和精力的。为了确保我们在成就“学-习”型企业的过程中，不被“小我”浇灭我们的激情，企业同仁需要持续用“共同的愿景”持续牵引同仁们共赴目标，并通过L.S.H.之“知行力”模型持续将“学-习”进行到底，生生不息（如下图9）。如此以来，我们坚信拥有强大格局和诚信基石的“学-习”型企业注定会成就卓越。业界同仁们，加油！

图9：从“不适”到“知行力”转变路径模型