引言：过去，人们期望管理者高瞻远瞩，能够预测与洞察市场发展趋势，为组织与团队指明方向，甚至规划具体实现路径。在相对稳定的经营环境中，优秀的管理者就如同诸葛孔明，通过精准预测创造草船借箭、借东风这样的经典战例。

　　然而，VUCA时代的到来给管理者带来重大挑战。面对极端复杂与变化的经营环境，任何人都很难准确预测。基于长期发展战略的规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫黑暗的前景，领导者自己也不知道明晰的路径在哪里，还必须带领组织与团队探索前行。如何拥有这样的知不知而行的能力呢？

　　1、从预测到试错

　　VUCA时代的管理者应当放弃基于预测的长期规划与僵化执行的做法。VUCA时代的管理者的主观判断在不断变化的复杂现实面前越来越难以保持精准，于是基于这样判断的长期规划与坚持就像是一个笑话。

　　联想近年来的被动局面的确与这样的经营战略思想有关。我在2015年1月出版的《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》一书中就曾提到：“2011年2月18日，柳传志应邀在加州大学伯克利分校发表了题为“联想集团国际化之路”的讲演，在讲演中他提到尽管很多PC企业向服务型企业转型，但联想会坚持走硬件生产型企业之路，并会在提高生产能力，以及关键零部件的自主创新上做更多的努力。

　　柳传志的这一观点值得探讨与质疑。随着移动互联网、云计算、物联网等新兴技术的迅猛发展，当今IT产业正处于剧烈的变局之中。谁也没有真正洞穿这一切的想象力。面对这一变局，联想未来的发展路径究竟应当是什么？显然不应提前规划，而是应当在经营中积极探索与寻找。

　　柳传志的真正问题还不在于坚持硬件制造之路，而是将自己的这一想法在公开场合发布出去。作为联想的领头人，他的上述表态会极大的影响整个决策层的思维，从而压制了来自组织内其他管理人员的新鲜想法与主意。显然，他的上述思想与行为已经基本上封死了联想未来在商业模式上创新的可能性，联想发展的无穷变幻图景一下子凝固了下来。尽管清晰了，但也僵化了。”

　　那么，面对变局，VUCA时代的管理者应当怎样面对呢？

　　很简单，放弃预测，进行试错。

　　从实验主义哲学思想来看，任何主观观点都是有待客观检验的假设而已，主观能否符合客观，需要在实践中检验。如果客观环境的黑箱过于复杂，难以预测的话，为什么不将所提出的观点与方案直接放到现实中试错验证？一旦在现实环境中试点，现实环境的复杂性就都会在试错的过程中体现出来，主观的意图与方案的适应性就会显现出来。管理者可以根据试错的反馈调整自己的主观认知，不断优化调整自己的计划方案。

　　这是完全不同的思维方式。如果想知道西红柿是否是红色的，不需要从种子开始推理，只需要到地头看一下就行了。

　　预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐的发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。前后两者是完全不同的解决问题的方法论。

　　VUCA时代，更需要管理者的行动力，需要勇气、胆略与激情！许多伟大的发现与历史突破，并不是思考与推理出来的，而是试错的结果。

　　哥伦布在历尽艰辛获得西班牙国王资助，探索一条通往东方的全新航道的时候。他并不知道一场地理大发现的人类篇章正是他掀开的。哥伦布在引领船队向西前行的时候，船上的食物与水根本不能支撑他们的全部航程。然而，正是这样看似大胆鲁莽的行动，却让哥伦布成为美洲大陆发现者，然而有趣的是至死他都认为他登上的大陆是新印度。

　　企业界的成功试错行为也不胜枚举，3M公司研发人员本想研究出一个非常粘的胶水，失败的结果却无意中成就了即时贴这样一个超过10亿美金的产品。

　　2、小筹码，勤试探

　　爱迪生在发明电灯时，仅灯丝材料的实验就失败了1000多次，很多人见了都不以为然，也有好心人劝他算了，说：“你已经失败了1000多次了！”爱迪生说：“不，我没有失败，我已经发现了1000多种材料不能用作灯丝。”

　　勇于尝试，将失败视为进步，这正是VUCA时代管理者应当具备的精神。然而，试错行动有两个问题需要关注。其一，试错行动是需要成本的，这包括资金、人力、时间等等。其二，试错中找寻正确的道路与方案是需要概率的。也就是说一定不可能一次成功，需要积累大量的试错行动，才能成功。爱迪生通过上千次的实验才找到合适的灯丝材料，企业经营也一样，在找寻到自己的成功之路之前，一定要经过大量试错。因此，换句话说，企业累积的试错次数越高，成功的可能性越大。

　　于是，问题换成了如何尽可能的累积有效的试错次数？

　　我的回答是两句话。

　　一句是“小筹码，勤试探”。

　　第二句是“小步走，不停步”。

　　试错不是推广复制，因此一定要避免赌博心态，在产品与方案还不成熟的时候，应尽可能将试错行动所投入的资源降到最低。2000年初，面对彩电市场未来何时转向液晶屏时，存在巨大不确定性。飞利浦与LG成立了两家合资企业，一家是液晶彩电，一家做模拟彩电。TCL则并购了法国CRT彩电企业汤姆逊。当几年之后液晶屏大幅降价，彩电市场的液晶屏时代到来时，飞利浦与LG增加了液晶上的投入，实现了平稳过渡。而TCL却经历了最痛苦的调整。

　　在试错的过程中既要大胆积极试点，又要稳扎稳打，一步一个脚印。小步走，不停步。事实上，中国整个改革开放的伟大政治经济社会变革工程，就是按照这样一个原则一步一步实现的。大家都说邓小平是改革开放的总设计师。然而，事实上在改革开放之初，并没有一个改革开放的路径蓝图。邓小平的关键作用在于指明方向，并给出实现的方法论。“摸着石头过河”、“不论白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”。改革开放最先在蛇口这样一个3平方公里的弹丸之地试点，积累经验之后，逐步推广到深圳厦门等沿海城市，成熟后开始在中西部及全国推广。这样一个伟大的社会工程是在实践中逐步试错与探索出来的。

　　3、迭代的本质是学习

　　事实上，迭代思想是应对变化与不确定性的有力思想武器。迭代概念来自于软件工程。在软件开发过程中，过去的做法是了解需求之后精心开发一次交付，结果发现Bug很多。后来有人就开始尝试迭代的做法。假如这个产品要求6个月交货，在第一个月就会拿出一个产品来，当然，这个产品会很不完善，会有很多功能还没有添加进去，bug很多，还不稳定，但客户看了以后，会提出更详细的修改意见，这样，你就知道自己距离客户的需求有多远，我回家以后，再花一个月，在上个月所作的需求分析、框架设计、代码、测试等等的基础上，进一步改进，又拿出一个更完善的产品来，给客户看，让他们提意见。就这样，我的产品在功能上、质量上都能够逐渐逼近客户的要求，不会出现花了大量心血后，直到最后发布之时才发现根本不是客户要的东西。

　　微信就是一个不断迭代的产品。微信第一个版本2011年1月21日上线，大约平均每10天小更新一次，每40天大更新一次。每次更新都是基于用户的批评与反馈，至今它仍然是一个不断进化的物种。

　　受迭代方法论的启发，许多管理者将迭代思想运用于企业经营之中。如新产品开发，新业务发展，新的政策方案的试点，甚至创业经营的整个过程。

　　硅谷创业家EricRise在《精益创业》提出的创业方法论就是基于迭代思想的，这个思想的本质就是解决如何高效低成本试错的问题。精益创业提到的三个主要工具是：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”。其本质上是管理一个认知循环，先是由创业者根据自己的认知假设开发出能够体现创意并可以测试的最简洁的产品，再进行用户测试，请用户提出反馈意见，根据用户的反馈意见修正自己对市场的认知假设，并基于新的认知开发与优化产品，进入新一轮的循环之中。

　　这个方法论不仅适用于创业企业，还适用于应对不确定性的大企业之中。如GE克劳顿村领导力发展中心基于快速迭代的思想，在公司内部开发了Fastworks (快速工作法)，让公司内部的管理者学习并运用到实际工作之中。

　　迭代思想的本质是学习。

　　与一般人想象的不同，学习不只是读书听课。学习是适应现实不确定环境的一个过程，这个过程包括通过试错与实践，探索与发现环境的最新变化，基于体验进行反思，将一般认知上升到概念与原理的理论高度，用于指导全新的实践。这正是库伯的体验式学习理论的核心思想，它的本质就是一个学习循环。

　　有意识的管理与高效推动这一学习循环的能力，是VUCA时代的核心领导力。