现在已到年中，很多企业都在纷纷进行年中或二季度的绩效面谈反馈。之前在企业如何开好经营分析会的文章中也提过，会后如何进行绩效面谈反馈的问题。那么，具体应该怎么操作，有哪些需要关注的原则、问题以及流程，来帮助管理者更高效地进行绩效面谈和反馈呢？

其实，绩效反馈面谈早在古代就有。我们所知道的“吴下阿蒙”的故事，就是典型例子。

三国东吴的孙权在日常工作中发现吕蒙的学识不够，不足以胜任目前的管理岗位。就单独和他交流，及时指出其问题，用自己繁忙之余还要学习和自我提升为例，鼓励吕蒙广泛涉猎，提升认知。结果吕蒙听取意见开始学习，厚积薄发。士别三日，得到了鲁肃等高管的刮目相看，并继任成为了首席军事长官，取得了卓越业绩。由此可见，绩效面谈和过程控制在提升员工绩效中的重要性。

到了现代，经过西方管理科学的洗礼，绩效反馈面谈已被赋予更为科学规范的意义和价值：

1、有利于提高绩效评价结果的可接受性

绩效反馈在绩效评价结束后为评价双方提供了一个良好的交流平台。管理者在此过程中传达评价结果，帮助员工认识到自己的工作表现，并共同探讨影响绩效的因素。员工有机会表达自己的观点，反馈管理体系的不足，以及说明目标达成与否的原因，并对未来工作进行规划。这种双向沟通不仅增强了透明和信任度，还有助于确保评价公正性，使员工感到被尊重和理解，从而显著提高了绩效评价结果的可接受性。

2、有利于反馈对象了解自身成绩与不足

绩效反馈是一个全面分析和认可评价对象表现的过程。它不仅肯定成绩以激励员工，还指出知识与技能上的不足并提供改进建议，使得评价对象既获得了鼓励，又发现了不足，为员工绩效的持续提升打下基础。

3、有利于绩效改进计划的制定与实施

绩效反馈的另一个重要目的是实施绩效改进。它是制定和执行绩效改进计划的关键，有助于识别不足并为下一周期提供指导。对于表现不佳的组织和个人，绩效反馈若缺乏重视或动力，将难以找到提升途径。让评价对象参与改进计划的制定，能提高其接受度和执行力度，确保计划的有效实施，进而实现绩效提升。

4、为员工的职业规划及发展提供支持

建立绩效管理体系的重要目的之一是促进员工的职业生涯发展。管理者应通过面谈鼓励员工表达个人发展需求，确立有助于职业目标的绩效目标。同时，双方需探讨培训需求，管理者应提供必要支持。面谈后应基于反馈结果，共同制定与组织及个人相符的个人发展计划，促进员工职业技能提升和职业路径规划。

1、直接具体原则

面谈交流要直接具体，不能抽象地泛泛而谈或仅做一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支撑，使面谈对象明白哪些地方做得好，哪些地方存在不足。如果面谈对象对绩效评价结果有不满或质疑的地方，可以进行申辩或解释。

2、互动原则

反馈的双方主体应当鼓励充分表达彼此的观点。很多时候管理者常常处于发话、下属通常只是被动接受。但管理者得到的信息可能不全或者并不属实，应当允许下属针对模糊或疑惑之处进行询问和辩解，并对于对方提出的好建议充分肯定，而不应打断与压制发言。

3、基于工作原则

面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，即具体工作是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何等。因此，不应掺杂与工作无关的情况和个人情感因素。双方应在明确客观事实的基础上，根据绩效评价结果展开深入的分析和讨论。

4、相互信任原则

绩效反馈面谈是双方沟通交流的过程，缺乏信任会使双方都感到紧张，进而产生抵触情绪。需要营造一种彼此信任的良好氛围，促进双方的相互理解、达成共识。

1、面谈准备

（1）时间

应该根据工作安排并在征得下属同意的前提下确定面谈时间。尽量不要将绩效反馈面谈安排在临近上下班的时间和非工作时间。需要留出一个合适的时间段，一般30分钟，过长会使双方疲倦，注意力不集中，过短会造成信息没有被充分传递。

（2）地点

主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室，其中小型会议室或接待室是比较理想的选择，确保是封闭的，不易被干扰。谈话过程中要务必确保面谈不被干扰或者中途打断。最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等地点也可考虑。非正式办公地点可以有效地拉近彼此关系，在轻松的环境中充分表达自己的真实感受。

（3）材料

管理者要在绩效反馈面谈之前准备并且熟悉面谈所需的资料，包括绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评价结果以及评价对象的基本信息。面谈对象也应该收集整理能够表明自己绩效状况的事实数据，以及与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向管理者咨询。

2、面谈开始

管理者应该向面谈对象简要说明面谈的目的和基本程序。从一个轻松的话题切入，帮助对方放松心情，使得对方能在面谈中更好地阐明自己的看法。当然，如果下属已很好了解面谈的目的，并已经为面谈做好充分的准备，开门见山是更好的选择。

3、面谈实施

这个过程的核心是要双方就绩效评价结果、绩效改进计划进行深入沟通并交换意见，达成共识。遵循以下的流程逻辑，具体方法不限。

首先，管理者就下属在上一周期的绩效表现做总体回顾，并告知其绩效评价结果。其次，管理者和面谈对象对绩效不佳的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划，以及符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，双方商定下一个绩效管理周期的工作任务、工作目标及其衡量指标等，并签订绩效计划协议书。

过程中要注意沟通的方式方法。对于绩效好的方面要适当鼓励，不佳的部分要采取建设性批评的方式。如果对方有异议，要耐心倾听，对存在争议的问题给出合理满意的答复。

4、面谈结束

当面谈的目的已经达到或由于某些因素无法取得预期进展时，应当适时结束面谈。在面谈结束阶段，管理者要对面谈对象进行正面激励，使面谈对象鼓足干劲，以满怀斗志的状态开始下一个绩效周期的工作。

5、总结和改进

在面谈结束后，管理者要对面谈的整体情况进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结与反思。需要高度重视面谈对象提出的疑问或要求，并采取措施加以解决。

此外，管理者也要对自己在面谈过程中表现进行反思，如是否采用建设性的沟通方式、是否提供了有效的支持与帮助等，以便在下一轮反馈面谈中取得更好结果。

在上面的第三个步骤面谈实施中，有个模型可以参考，即GROW模型。

GROW模型由目标Goal、当前的现实Reality、选择的方案Options、前进的意愿Will组成。主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使员工从内心找到对应的办法。

GROW模型的目标，是使得员工认识也认同现在的目标，自己有什么能做的，或者应该怎么做。这是一个面谈辅导的程序，要向员工陈述谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。

第一步G即目标，管理者通过一系列启发式的问题，帮助员工找到自己真正期望的目标。

第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案。通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。

最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达对他的信心。GROW模型有助于直面问题，解决问题，简单直接高效。

1、多肯定员工，强调对方的进步与优点

鼓励与表扬则是赢得下属合作的好方法。做得好的地方花一些时间进行讨论，以使对方保持好的工作作风，继续努力。不好的地方要在肯定努力和贡献的基础上给予建设性意见。

2、做好倾听，耐心听取对方的问题

无法当场解决的记录下来。鼓励面谈对象大胆说出自己的想法，并在倾听中予以积极回应，不要轻易打断，更不要急于反驳。现场解决不了的就留下记录和提醒，后续持续关注与解决。

3、坦诚与平等贯穿于面谈始终

过程中管理者要保持坦诚，向下属展示评价的表格。并且要清楚自己和下属在错误上负有同等责任，判断也会出现偏差。当发现问题或出现偏差时，管理者应当坦率地承认，这种态度有助于进一步沟通，解决问题。

4、避免冲突与对抗，必要时及时终止，另约时间

双方一旦产生隔阂，可能不仅导致一次面谈失败，很可能影响今后工作中的合作。如出现不同意见，管理者不能用权威进行压制，而是耐心沟通，达成共识。如出现情绪失控等情况无法进行下去，要及时终止沟通，择期再谈。

5、结束时简要总结回顾，明确改善重点，形成书面记录

在面谈结束时要做一个总结回顾，确立下一阶段的改善重点。同时要记录面谈过程，形成书面文字，在方便进行文件管理的同时，也让对方感到面谈的正式性和重要性。

在企业管理中，绩效反馈面谈是连接管理层与员工、提升组织效能的关键环节。它不仅关乎员工的个人成长和职业发展，也是推动团队和企业向着既定目标前进的重要驱动力。管理者需要以更加开放积极的姿态，不断探索和完善绩效面谈的方法技巧，共同促进组织和个人的持续发展。