在618即将到来，各大电商平台在紧锣密鼓备战的关键时刻，京东又上了热搜。公司开始调整以往的管理方式，严抓考勤、大规模裁员以及刘强东的“兄弟论”，让京东又成为了社会舆论关注的焦点。

5月24日，刘强东在内部进行了一次关于兄弟的“训话”。他强调不能继续让员工“躺着睡大觉”。那种中午关灯睡两小时大觉，公司业绩和个人薪酬还能上涨的情况是不可能的。

他直言“不拼搏不是兄弟”。对那些坚持“生活第一、工作第二”价值观的员工，他表示理解。但同时指出，这些人不能称为他的“兄弟”，因为他们不是一路人，不应该一起共事，他们的存在会让在拼搏的兄弟们利益严重受损，对这些真正的兄弟严重不公平。

据媒体报道，京东内部确实存在着严重的员工代打卡情况，甚至成为了明码标价的赚钱链条。而且存在实习生2个月没上班照拿工资，员工上班摸鱼等下班等种种恶劣现象。

于是，伴随这刘强东这一训话的前后，是京东开始严抓的管理。京东零售内部开始严查考勤，调整午休规则，每天早上9点统计上班工位人数，午休时间缩短至1小时（12-13点），期间不得熄灯；严禁代打卡行为；晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量；解散非工作的微信群等等。

同时，京东也为那些努力拼搏的“兄弟们”给到高激励，拉开与上一类人的差距。京东在5月27日宣布，自2024年7月1日起，将通过一年半时间，将京东采销人员的年度固定薪酬从16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。这是京东半年内第二次为一线采销人员涨薪。

可以看出，刘强东仍然将员工视为“兄弟”，但未来会在京东引入更严格的绩效考核机制。随着电商平台从成长期进入成熟期，组织开始进一步从内部管理中挖掘增长潜力。

从数据上看，近年来的京东确实面对了很大的市场压力。京东美股目前总市值462.20亿美元，阿里美股总市值1965亿美元，拼多多2188亿美元。也就是说，京东的市值，只有阿里的23%，只有拼多多的21%。

在人员管理上，这2个对手用更少的人，创造了更高的业绩。2021-2023年，京东员工总数增加12.7万，但人均创收下降37万元，2023年的人均创收是209.76万元。而过去两年多，阿里巴巴减员5.4万人，现在人均年创收460万元。拼多多至今只有1.7万人，人均年创收1450万元。

所以，如何打造高绩效团队，确实是京东当前面临的重要问题。

在价格、产品和服务上持续下功夫，不断迭代，促成转化是一个核心工作。此外，还需要中高管带领团队冲业务，提升订单量、营业额、利润额等各种结果指标。这就需要对团队的管理下功夫，也是本文重点关注之处。

在团队管理过程中，不管项目团队由多少人员组成，也不管他们是谁，都必须充分利用团队的力量，以高效的团队模式运营，达到事半功倍的效果。

在这个基于“价值观–能力”的员工分类中，其实就是一个区分不同类型员工的一种工具。可以看到，在组织中对人员的选择和使用，需要根据对方对于组织价值观的认同情况和所需的能力来进行。

在京东目前的改革中，就是在做人员的进一步筛选。对于那些认同组织价值观，愿意拼搏往前冲，并且有能力的人，就属于象限1。要持续重用并进行高激励。

对于一些新招的员工和部分老员工，就属于象限2。不认同组织价值观，或者慢慢开始摸鱼，达不到公司的要求，那就需通过一些管理手段进行过滤，留下那些认同者，愿意通过改变和提升，适应组织要求的人。

此外，在打造高绩效团队的过程中，需要了解不同团队的组织方式，这样才能更加有的放矢，激发团队能量。

虽然团队的组织方式有很多种，但基本上可以归为4类：外科手术式、交响乐队式、爵士乐队式和足球队式四种：

1.外科手术式团队

这个典型场景是所有人围绕主刀医生，主刀医生是整个团队的核心。这一组织方式的优点是任务由团队核心负责人亲自动手完成，成功率较高。缺点也很明显，团队核心负责人事必躬亲、较为劳累，也不利于人才培养和团队成员的迅速成长。

一些关键工作必须由资深专业人员亲自操作的项目。或者一个资深的团队管理者带领着一批新手的项目团队等比较适合这种团队组织方式。

2.交响乐队式团队

这个典型场景是指挥家带着一群专业的交响队乐手进行演奏。过程中，指挥其实是一个精神领袖，主要任务是把握节奏和与观众互动。乐手基本不怎么看指挥棒，对演奏什么其实已基本烂熟于心。

这一组织方式，一般有明确的工作任务分工体系，团队成员对组织、团队和其他成员都十分熟悉。管理者敢于用人和授权，团队成员训练有素，自我指导和驱动，勇于担责，有良好的团队意识配合默契。但这种境界需要长期修炼才能达成。

3.爵士乐队式团队

这个典型场景是没有“脱产”的指挥，大家都参与演奏，互相分工协作，合奏出音乐。过程中需要一个协调人，一般位置会站得靠前一点，由他给大家发送信号。

这一组织方式，团队成员都是专业的，不仅能做好自己的工作，还具备整体的系统意识，能够保持与其他成员的协调。一般在一些规模不大的团队中适用。

4.足球队式团队

这个典型场景是大家耳熟能详的。团队目标明确：自己进球并有效阻止对方进球（比对手多进一球）。成员有相对明确的分工，有针对性的战略和战术，过程中随时进行调整。成员在分工相对明确的前提下，通过积极主动的灵活跑动去配合其他成员的工作。

这一组织方式让大家有基本的分工，也有灵活的中间地带。成员们有明确且共同的目标，也有相互补位的意识，不计较个人得失，能够根据具体形势变化，迅速达成一致共识，共同进退。这种共识不需要进行过多讨论，这基于很强的团队意识和判断力。当有人的表现达不到要求时，就应该随时离开，把位置腾出来让更适合的人上。

总之，团队的组织结构没有一个普遍适用的模式。要充分与团队的目的性、独特性、约束性、规模、所使用技术，以及团队成员的特点等因素相契合和考量。不同的组织形式，在一定条件下也可以相互转变。

但对于企业来说，要打造出的高绩效团队，更要像一个职业足球队：有共同的目标，强烈的团队意识和协同，高效执行，能上能下。

在刚刚结束的2023-24赛季的欧洲足球冠军杯决赛中，拿下队史第15座欧冠冠军的西班牙球队，皇家马德里，就诠释了什么是真正的高绩效团队。

在这支球队里，有38岁拿过5个欧冠冠军的资深老将，也有20出头冉冉升起的后起新秀；有年薪1000万欧元的绝对巨星，也有花50万欧元从降级队租借来的角色球员。就是这样一个汇聚各种类型成员的团队，围绕着共同的目标，精诚协作、能上能下，在球场上拧成一股绳：他们可以踢出技术华丽的足球，也能不惧对抗与对手贴身肉搏。他们可以压着对手打得对方喘不过气，也能在落后情况下防守反击逆风翻盘。

皇家马德里拿过的欧冠冠军，是历史上第二名的二倍有余。成为自带冠军属性的球队，不仅靠实力，更靠这个团队对赢得胜利的长期追求和持续沉淀下来的经验与底蕴。

对于京东来说，其实也正在经历着团队的变革和改造的过程。面对当前内外部的压力，这个变革所带来的震荡会更强烈一些。

这就是一个组织所需要经历的生命周期。通过发现问题，化解矛盾，重塑规范，授权和激励，才有可能慢慢筛选出更合适的人。管理者和团队一起，通过共同的努力，赢取一场场战斗，让团队成员逐步成熟，形成取得胜利使命感和荣誉感，这样才会为持续达成高绩效奠定牢固的基石。