引言

我们正逐渐迈入大质量时代，质量关注的焦点已实现了从“关注结果”向“关注过程”的转移，最终会转向“客户体验”阶段，并会在未来成为一种趋势。

在“客户体验”阶段最典型的特征就是围绕着客户体验进行价值创造与价值交付，若偏离了“客户体验”的中心，任何的价值创造与交付活动势必会大打折扣，并将企业送上了质量危机的风口浪尖上。

这可以从过去一年来频频被曝光的热点事件窥见一斑：去年的耐克气垫鞋质量问题、三星手机电池爆炸门事件、海底捞老鼠事件、全景酒店毛巾擦马桶事件等，以及今年三一五曝光的大众汽车发动机进水事件、三月十三日作家六六揭发京东售假事件，这一系列事件均集中道出了消费者群体不断提升的“客户体验”的诉求以及其不断攀升的趋势性变化，并时刻提醒着我们以客户为中心的“客户体验”万万不容忽视。

消费者群体对“客户体验”高诉求的趋势性变化将使我们不得不重新审视质量管理的思维、视野与行为方式，我们该如何调整调整传统的应对方式、采用何种法则来快速有效应对质量危机？

本人依据从业数年的观察、思考和实践，总结了应对质量危机的CIS黄金法则，这可以帮助企业“转危为安”，其中C代表“Customer（客户至上法则）”，I代表“诚信（Integrity）法则”，S代表质量事故或质量危机处理的“5S法则”，这三个法则融合在一起称为为“CIS黄金法则”，具体如下：

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客户至上（Customer FirstGolden Principles）

彼得·德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值”。组织活动的核心要仅仅围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。客户投诉是客户心声的体现、不满的传达，同时，也是给企业自身展现组织核心能力的绝佳时机。

在处理客户投诉时，如何牢牢把握“客户至上”的原则并有效落地呢？一个有效的方法是将“德鲁克经典五问”按照严密的逻辑链融合进对客户投诉的处理中，即：

1. 德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。

    

2. 德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。

    

3.  德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们在处理投诉时要仅仅围绕着客户关注，这样的解决问题方式才是客户所期望的。

4. 德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，将此细化执行。在处理投诉时，这个成果可以从“时空”维度上进行展开布局。从“时间“维度上，就是将预期的成果体现在”临时措施、纠正措施、预防措施”上，这三个措施分别体现客户“过去、现在、未来”成果的关注上；从“空间”维度上，就是从局部到整体，即：从“点”到“线”，再到“面”。具体来说，“点”是指发生的问题点本身所涉及到的产品或服务；“线”是接下来持续创造价值过程中不能再发生问题，不能掉链子；“面”是“推己及人”的延伸，即在整个系统“面”都不能出现问题。总之，从“时空”维度可以全面展现客户关注的成果，确保价值创造的效能。

5. 德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们在处理质量危机时，必须因时因地制宜制定详细的计划，将从质量危机处理过程中涉及到的“使命-客户-客户关注-成果”的逻辑链，通过计划来充分界定系统性方案。

    

德鲁克经典五问”系统性回答了“为什么”、“做什么”、“何时做”、“在哪里”等方面的问题，属于“认知”的范畴。如何进行彻底有效落地呢？不妨以“计划”为落地的开端，通过PDCA循环（如图1）进行落地，以最大化客户的满意度。

图1：基于PDCA循环的执行力模型

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诚信（Integrity GoldenPrinciples）

企业面临质量危机时，犹如陷入“沟沟坎坎”中，如何摆脱“深陷其中”的尴尬？《易经》坎卦卦辞有云：习坎，有孚，维新亨，行有尚。其中，“孚”是诚信，坎卦外阴内阳，表示刚正在内。刚正是诚信的元素，所以“有孚”。维系心志的坚定、正当，才能履险如夷，自然可以亨通，这样的行为，显得很高贵，值得崇尚。

如何在处理质量危机时更有效地“趋吉避凶”呢？那就是达到“无咎”状态。“无咎”是指“吉”，“咎”是“悔、吝、凶“的统称，“无咎”的目标就是从“悔”到“吉”，消除“吝”以避免“凶”。

所谓“悔”字从心，也即：犯了过错，诚心后悔，善补过，并承担责任，积极解决问题，这是我们倡导的方式；而“吝”字从口，有口无心，常诿过而推卸责任，常常导致“凶”，在客户端造成更大的不满，甚至是危机，京东在面临作家六六投诉时第一时间采取的傲慢是最典型的例子。

我能常常耳闻目睹到不少企业组织处理质量危机或客户投诉时，往往背离这一黄金法则，经常是“虚心接受却屡教不改”、“口头答应但却不行动”，也经常把客户视作“外人”而隐瞒事实真相，以至于在处理投诉时表面上应付，失去客户的信任，此种态度实不可取。

牢牢把握“诚信”这一黄金法则的同时，为了更深入将“诚信”执行到底，现将“诚信”逻辑链进行深度解码，如下：

图2 诚信逻辑链

“诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明等。

树根以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是指组织的宗旨、使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素，是组织做事的意义和方向。

再往上是树干部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保前面的“动机”是否成为“成果”的关键。

再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。

按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。

在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。

在处理客户投诉时，若能遵循“诚信逻辑链”的方式逐步从下向上、从“诚实”根本到“信任”构建组织的“诚信”，危机会顺利转为机遇。

3

5S危机处理法则（5S Golden Principles）

5S原则（此处升级为法则）最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。

当下，随着客户体验的深入，若等危机发生后再启动5S原则就会为时过晚。若能提前到事故（比如质量事故、运营事故等）发生之前采用，纳入组织的风险管理及应急响应机制中并升级为法则，必有大益。笔者根据数年来处理客户投诉的经历来看，在处理质量危机或客户投诉时引入5S原则，对组织圆满地处理危机有很大的帮助，并能重新获取客户的信任。

下面把5S原则（以客户投诉处理为例）解码如下：

第一，真诚沟通（Sincerity）

诚实是质量危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理投诉的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心。

第二，承担责任（Should the Responsibility）

责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有质量危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以承担责任，是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。

首先在于“态度”要好，对客户的投诉采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。

其次是行为要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，行为要以“客户导向”、“成果导向”。

再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3，具体可以参考《PDCA+-知行力》一文）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。

图3：PDCA+-知行力模型

最后，在承担责任的过程中，要将质量管理七大原则（如图4，具体可以参考本人文章《质量管理原则系统性解码与应用》）贯穿始终。

图4：质量原则解码

第三，快速响应（Speed）

处理质量危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行，以方便动态更新最新。8D管理哲学系统性方案是客户投诉处理比较常用的沟通工具，不妨借用到质量危机处理上来，它一般遵循123原则，即：1天积极回应，2天解决方案，3天结案。

从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”。

“快速响应”意味考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。

第四，系统运行（System）

“系统性思维”是团队处理客户投诉和质量危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致客户投诉处理的成效甚微。

“系统运行”要求组织回归到质量管理体系、各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。

在处理危机或客户投诉过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。

客户投诉处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。

第五，权威证实（Standards）

客户投诉后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图4：质量管理原则解码）。

4

CIS黄金法则之间的关系

将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合为CIS原则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：

第一，CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析：

表1：应对质量危机的CIS法则对应表

CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下：

CIS法则的第一层（L1） ，为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”，开始启动客户投诉处理。

CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着积极面对客诉，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。

CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进投诉处理的中间环节。

CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是投诉处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。

CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（可参考图1：基于PDCA循环的执行力模型），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。

第二，“由内而外”的CIS黄金法则模型

根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地以CIS黄金法则模型呈现出来。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。

“客户至上”代表着企业的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业处理危机之“因”；“诚信”是企业的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业处理危机之“道”；“5S法则”，是企业处理质量危机的方式或手段，乃企业处理危机之“术”。

图5：CIS黄金法则

总之，企业在提升客户体验的活动中，若坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”高度统一于CIS黄金法则，应对危机时可以确保无忧，做事时可确保无不轻安，最终传递着高效的“客户体验”，生动诠释企业生命之光彩。

但愿CIS有益于业界同仁，后续本人将继续呈现《基于CIS黄金法则的系列案例剖析》，敬请关注。