随着数字化和智能化浪潮的进一步扩展，人类的愿景和能力正在经历着变革，人才与组织之间的互动也在持续发生着深刻变化，组织中的绩效管理同样在经历着转型。

从最初的绩效考核开始，经历了绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营，数智化绩效治理等多个阶段的变化。在这一过程中，学院派的理论研究者和组织中的实践者都在不断观察和总结绩效管理的发展趋势。益才总结提炼如下，帮助各位企业管理者更好地理解现在和未来，亦能更好实现绩效管理的价值。

过去，尽管绩效管理强调与战略目标和经营计划保持一致，实际操作中却往往出现了目标与执行之间的脱节。导致绩效管理陷入了一种仅为了考核而考核的模式，忽视与战略与业务目标的关联。

然而，在现在的市场环境与经营条件下，企业的绩效管理更加转向于关注“有效性”，或者称作“现实主义”。一切围绕解决自身的生存和发展问题，如果没有实用和增量价值，很快就会被弃用。

对于大型企业，以华为为例，其BLM-BEM-PBC战略绩效运营体系从战略规划的关键成功要素出发，进行战略解码。并将解码后的关键指标和任务转化为绩效合约，确保绩效指标始终与战略、业务紧密结合，发挥了绩效指标作为业务“指挥棒”的作用。

对于规模较小的企业，更加追求精准而有效的绩效指标和合适的考核周期。如果5个关键指标已经足够，就没有必要扩展到更多；如果季度考核已经足够，就不会无端地缩短周期以适应更频繁的考核需求。

此外，未来的绩效管理，结合组织自身独有的业务场景会越来越清晰。统一的一套模板做生搬硬套会愈加不适用，从指标制定、过程管理、考核方式、结果应用到反馈赋能的全过程，会逐步结合本企业和本行业的数据，更加具有差异化和独特性。

结合数字化的工具，绩效管理会更加打上自己企业的标签，更加强调精准赋能、融入战略和业务的价值。

过去在谈论绩效时，通常首先关注的是结果达成。然而现在许多企业开始将目光从结果转向实现结果的投入和过程，即更加注重日常运营和管理。过程到位了，结果大多数时候自然是水到渠成的。

过去的绩效管理，更加关注的是考核，关注的是各种指标，诸如财务、客户等指标等结果性指标。这些基本都是事后评价，并且即便有配套的奖惩制度，企业目标也往往难以实现。

现在的绩效管理，会更加关注绩效运营。与企业的业务场景和管理过程相结合，关注于达成结果的关键控制节点；这些关键控制节点和环节，在日常任务中如何体现；需要投入哪些信息、资源才能确保日常任务的完成等等。将高绩效导向、精益管理、项目管理等理念贯穿在过程中，利用绩效运营实现绩效目标。

诸如谷歌推出的GRAD考核（Googler Reviews and Development），华为和阿里巴巴强调的价值观评价，都是从关注结果到关注投入与过程的体现。

同时，在组织关注绩效过程的同时，管理者和HR的任务也逐渐转变为关注赋能和服务员工，帮助员工实现目标。

比如，在年度目标、季度目标、月度目标定好后，绩效赋能才刚刚开始。通过沟通会、反馈会、评价会、复盘会、经营会等形式，通过各类过程管理，关注同一个目标，即在过程中，把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”，用目标牵引，提升人才队伍的活力和能力。

过去的理念中，绩效管理是人力资源部门的事情。从计划制定、过程管理、绩效评价、反馈提升，HR是主导者和关键参与者，其他业务部门投入不足。实际上，绩效管理必须要超越人力资源管理的视角，关注全体管理者的绩效赋能和全员的高绩效运营与提升。

国家电网公司早已提出并实施了“绩效经理人”的概念，让各级管理者承担起绩效赋能和绩效管理的双重职责。然而，这仍然不够。人力资源部仍然是绩效管理的首要责任人，各级绩效经理人则是绩效管理和赋能的首要责任人，而全体员工自己则是绩效运营和提升的首要责任人。

只有将绩效管理从人力资源部扩展到全员，将组织战略一路打通到个人绩效，才能真正实现高绩效组织的构建。

过去在结果评价时，一般以目标的实现程度来评判优良中差。在制定目标值的过程中，拍脑袋、讨价还价的情况屡有发生，为了一个好看的结果而进行目标制定。此外，不同的业务模式、功能定位、战略价值、经营质量、管理规模等都会影响组织绩效目标的实现程度。盲目以绝对值衡量价值高低，是很片面的视角。

现在越来越多的企业在设计目标时，除了关注目标管理，也更加关注对标管理。与预算目标比较、与历史同期比较、与兄弟单位比较、与竞争对手比较、与行业标杆比较，比较绝对值、贡献度、经营质量和效率。

不是纯粹为了比达到了多少数值，而是在任何一个对比维度里，找到差距，发现问题，分析问题，持续改进，持续提升。

从过去的结果好就是绩效表现好，到高质量、持续发展进步，才是衡量优秀绩效表现的标准。

过去，通用电气（GE）的活力曲线，即721的强制分布、末位淘汰被广泛认可。这样的方式有助于激发人才队伍，但本质上仍属于控制型思维，属于一种典型的负向激励方式。

现在，不确定性、模糊性增加，Z世代员工的加入，环境越加不可控，人才价值诉求也日益多元。强制分布这样的负向激励的负面效果愈加凸显，不利于激活人才、释放人才潜能。

此外，随着人才的自我觉醒，管理边界模糊，组织的管理机制越来越追求契约共识和规则治理，负向激励措施将逐渐被淘汰出绩效管理舞台。

未来将是正向激励的绩效时代，强制分布将优化为“半强制分布”。在数智化绩效治理状态下，任务明确，规则清晰，多劳即多得，不劳则无得（而不是少得）。

能力匹配、价值观趋同的人才选拔会愈加重要。减少考核，增加赋能；减少评价，增加激活；提供机制、平台和机会，促动人力资本和组织资本价值的提升将会成为主流。

在当前强调数智化的时代背景下，HR管理正逐步从依赖HR系统向构建HR-BI体系过渡。并有望进一步发展为HR-AI，即实现从数据分析到数据判断，从数据展示到趋势预测的跃迁。

未来的绩效管理会更加自动化，从目标计划、过程沟通反馈、绩效考核到结果应用的全过程会更为数字化，提升整体绩效运营的精准性和高效率。贴合组织的具体应用场景，做到指标自动选取和匹配，指标数据校准，配套“绩效数据罗盘”，实现对标管理，“用数赋能”。

同时，配合整体人力资源管理的数字化全流程，将员工全生命的周期的数据管理，从招聘甄选、入职管理、日常管理、薪酬福利、人才管理、学习发展等紧密融合。

过去的绩效管理，更多的时候主要关注在个人考核、721强分和末位淘汰。现在的绩效管理从单一视角深化为全周期发力：做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。考核主体从只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核三位一体，深度互联。

在绩效结果应用上，更加关注于组织绩效同组织战略定位、效能管理、干部管理、资源预算、工资总额等模块综合匹配和配套应用。结合数字化手段，终将走向“数智化绩效治理”阶段。

随着时代的演进，管理的理念和实践也在不断地转变。虽然某些管理工具会因时代的发展而变得不再适用，但强调更高、更快、更强的理念，不仅适用于个人竞技方面，也适用于组织发展方面。

所以，高绩效导向的核心理念是不会过时的。同时也必须始终保持前瞻性和创新性，这样才会持续推动社会和组织的进步。