近一周来，知名零售连锁企业胖东来热议不断。该事件带来的连锁反应，也引起了许多企业管理者的关注。

01 试吃事件背景

2月15日网友爆料视频显示，许昌胖东来美食城的员工在煮面时，用筷子把面条吃完，未对筷子和漏勺进行清洗，继续用原来的筷子和漏勺捞面。

随着事件进一步发酵，胖东来迅速对外澄清，网传的是春节期间员工的内部餐，不对外售卖。为了内部规范员工行为，也为对外给舆论一个交代，胖东来认为即便是员工餐，也没按照试吃标准进行，这属于严重的食品加工安全事故。于是对当事员工解除劳动合同，并关停火锅档口。

该决定公布后，各舆论渠道纷纷做出反应，许多人从法律角度认为处罚过重，为该员工求情，这引起了集团高层重视。2月19日深夜，胖东来发布13页的员工试吃调查报告。决定不开除此员工，将其降学习期三个月，调离本岗位，转到非食品加工岗位。同时对主管维持原来的降一级三个月，关停火锅档口。

02 处理结果的原因分析

仔细看13页报告，胖东来反复强调了食品安全是本企业极为重视的红线，同时也解释了对员工的2个处罚方案及背后原因。最后选择从轻处罚，主要原因有三个：

1、公司对于菜品试吃的规范不明确，导致员工误认为只针对顾客餐需要，忽略了员工餐。这个问题要公司层面完善标准，不应该员工个人全部担责。

2、当时处于春节的特殊时间，客流量大，员工希望团队成员能快点吃上饭。加上团队在一起工作时间很久，十分熟悉，就忽略了这个细节。

3、该员工工龄久，态度好。建议调岗，不辞退。

这个最终解决方案，不是胖东来基于舆论压力无根据、随意进行的调整，而是在仔细调查分析的基础上，通过公司内部设置的“民主合议庭”重新审议，最终通过投票给出的处理方案。

03 从绩效管理角度分析试吃事件

从危机公关和舆情管理上看，胖东来对这个问题处理及时，让公众看到了公司的行动力，也看到了对内管理的严格和公正，赢得了舆论的广泛好评。

从绩效管理的监控、评估和改进角度，也有很多可以探讨的地方：

1、缺乏对内部管理标准的明确规定和部门间绩效监管

食品安全标准是餐饮行业最为重视的，而内部员工餐没有明确按这个标准规范和执行。公司成立了这么久，这个问题肯定不止一次出现，也不止在这一个档口发生。而也是直到有了互联网短视频的传播，问题才被发现。

那如果没有外部监督，是否这一问题可能很久时间内还是不会发现。如果还有其他和食品安全相关的隐患，是否还会可能内部无法发现？

附件的《现场陈述记录概要》也提到，餐饮部的标准由人力资源部制定，每年人力资源部对制度和标准会进行梳理、修订。那对制度标准的完善修改，是否确实能从业务一线收集到最关键的信息？

同时，标准制定后执行的效果和满意度，由哪些部门去监督和跟进？比如客服负责人也提到，在对视频监控还原中，发现抹布的摆放、垃圾桶的摆放、操作工具的使用标准等都未按标准进行。

2、缺乏对员工绩效行为过程的评估管理

员工发生这样的行为，上级主管或者团队同事都看到过，但没人出来提意见。公司内部是否存在这样的绩效管理机制，除了日常的KPI外，大家可以定期互相监督和评估有哪些优秀的或者不合规的行为？

这一试吃事件中，可以推断出上级管理者们的角色是缺位的。员工在本单位工作了十几年，不是没有这个技能，而是缺乏内外标准统一的意识。上级主管大概率也是看到了，但没给到反馈和改进方法，或许上级主管也缺乏这样的管理意识。所以对相关主管也采取了降级的处罚。

3、缺乏对绩效行为或绩效问题的分析和改进

有了对绩效行为的多角度评估，还需持续进行绩效分析和绩效改进。上级主管和部门负责人，是否有一个机制，会和员工共同分析原因，进行绩效行为改进，跟踪行为变化。同时，在部门之间，是否会把问题及时反馈给相应负责部门，分析原因，进行改进和跟踪变化？而不是向上汇报领导后就没消息了。

从很多管理标准没有落地的情况看，公司的反馈跟进落地是做得不太好的。时间久了，可能就如蝴蝶效应，很多时候看似不起眼的问题，在某一天就会在某一个环节，带来意想不到的负面影响。

04 从绩效管理角度的管理思考

1、对于组织来说，绩效评价和管理需要关注组织和部门绩效

绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个部分。员工个人会在制作顾客餐时严格按要求执行。但是严守食品安全，是本行业和本公司的核心要求，不能因顾客餐和员工餐而有双重标准。所以分管部门需要把这一要求融入到自己部门的绩效管理标准中，否则就无法保障公司整体绩效目标的实现。同时，对于组织绩效的管理要确保及时性。比如对于内部管理制度的执行情况评估，可能无法马上看到成效，可通过如3个月一次的调查跟踪，让部门间进行互评，获取执行效果的反馈，予以及时修正，引导员工行为。

2、个人绩效的执行过程中，上级和同事也需要参与进来，形成180°或360°的评价

对于个人绩效来说，第一责任人是员工本人。同时，绩效执行过程的评估是一个多向的过程，在一个绩效周期中，员工与组织内外许多人都有持续的绩效“触点”（touchpoint）。因此，一方面员工自己需要扮演积极的角色，不一定要等到绩效评估节点才去检查行为结果，或者等到出现像这次视频曝光的严重问题后才去寻求支持。而是要持续交流进展或问题，包括结果上的，也包括行为上的。另一方面，需要形成机制，让上级管理者承担其责任，让其他同事也参与进来，甚至还要考虑客户的意见。周围人的评估和反馈，可以帮助员工及时发现问题，纠正行为。上级也需要及时给到员工指导，并且对于一些问题及早诊断，争取更多资源，从部门或组织层面去解决，防止更大的风险发生。

3、持续分析、反馈和改进，形成团队和组织关注高绩效的文化

上级要和员工共同完成绩效评估，对结果达成共识，对绩效原因进行分析。常用的绩效分析方法会考虑三个维度：员工、主管、环境。员工可能是知识技能不足，缺少动机或者对其要求不明确。主管可能是没有做该做的事，比如没有对与员工的工作及时反馈和追踪，也可能是做了不该做的事。环境可能是员工所在的工作场所、工作氛围、机制流程出现问题等。

分析完原因后，要针对缩小或消除绩效差距制定绩效改进计划，包括了改进的目标、内容、手段、责任人、预期时间和所需资源等。并根据在改进过程中的实际情况，及时修订和调整。胖东来最后提出的调整方案，其实也是一个绩效改进计划。改进过程中，务必需要各部门和团队的管理者及员工充分参与，确认各自工作和责任，并能落地执行。在接下来的1-2轮绩效周期中观察各自改进成效，形成PDCA循环，最后逐步形成整个公司关注食品安全标准的文化氛围。

总之，组织的成长和发展就是一个不断遇到问题、分析问题、解决问题、复盘改进的循环过程。相信有胖东来这样对客户服务的用心和对员工管理的真心，未来一定能实现其美好经营、基业长青的雄心！