胜任力模型简单的说就是人才标准的集合。

胜任力模型的最早可追溯到“科学管理之父”Taylor 对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任特征运动”(Management Competencies Movement) 。1973 年，McClelland (1973) 发表了“测量胜任特征而不是智力” (Testing for Competency Rather Than for Intelligence) 一文，掀起了研究胜任特征的热潮。

此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究,取得了较为丰富的研究成果。咨询领域在20世纪初开始运用理论研究的成果，在实践中不断探索。胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容之一，是因为在企业管理的实践中，人才标准是所有人力资源管理工作的起点。

人力资源很多工作都离不开人才标准，例如，企业在招聘过程中， HR会通过编制岗位说明书的要求来做为招聘的要求，否则招聘就无标准可依照。

越来越多的企业构建胜任力模型，是因为企业经常遇到这样的挑战，他们必须回答“我们到底需要什么样的人”这个问题：在核心岗位或者是市场上新兴的岗位的招聘上，很难找到匹配的人员的到岗；企业往往在关键岗位人员招聘投入了巨大的时间和精力，背景、资历闪闪发光的候选人到岗后根本就不能胜任岗位的要求；每年投入几百万的培训预算，学习发展项目做得轰轰烈烈，最后还是无人可用，培训的效果根本无从体现。企业到底需要什么样的人，把人培养成什么样，给哪些人什么样激励，才能留用人才，是一个看似简单，却关键的企业管理命题。

胜任力模型的构建在咨询公司并不算是新兴的业务。笔者从08年进入咨询行业以来，对该项业务的发展进行过长期的追踪和研究，发现该项业务的发展经历了三个阶段的演变：

1、探索期

20世纪初期开始，外资咨询公司开始在全球开展胜任力模型构建咨询业务，所以很多大型的外资公司总部基本上都是有胜任力模型的，外资分支机构进入中国市场后，需要对总部的模型进行修订，本土化，这成为外资咨询公司在中国的胜任力模型构建的第一笔咨询业务。大型的国企也在聘请外资咨询公司或者是联合一些有着学术背景的本土咨询公司，构建企业关键人才的胜任力模型。当时咨询公司主要客户群体是全球500强企业，行业标杆客户。

他们具有共同的特点是发展规模比较大，快速，管理复杂程度高，同样面临着企业发展转型，对于人才管理工作科学化的需求非常重视和紧迫。这个时期建模的方法论和过程还是一个理论联系实际，不断探索和修正的过程。

胜任力模型的构建方法论还是依照心理学的科学研究的方法，通过大量的调研和数据的分析来形成企业的模型，建模的周期和过程还是比较漫长和严谨，不同咨询公司之间还没有形成统一的范式，企业内部也没有足够的专业能力进行内部模型的构建。

2、成熟期

随着企业经济的快速发展，越来越多的民营企业 开始发展壮大，企业在管理中的成熟度越来越高，面临的人才发展的问题也越来越复和多元化，客户群体开始逐渐壮大，外资、民营、国企越来越多的企业开始寻求第三方的资源构建胜任力模型。除了外资的咨询公司，也越来越多的本土咨询公司在权威的理论基础指导下不断摸索和实践，形成了较强的专业和业务能力。

部分咨询公司在该项业务上形成了规模效应，在该领域内形成了独特的方法论。胜任力模型构建的范式初步形成并开始有些变化。建模不再仅仅依存心理学研究的范式，一些简化的方式也在出现，例如，通过解读岗位说明书，从咨询公司数据库中抽取指标形成模型，甚至有一些企业的部分岗位直接采用数据库中的通用模型。一些民营公司开始尝试引入专业人士或者是内部构建胜任力模型。一些企业开始关注胜任力模型的推广和应用层面，胜任力模型的测评领域的业务开始增长，胜任力模型与测评工具之间的匹配的话题开始被频频提起和关注。

3、调整期

VUCA时代的到来，企业在业务和人才管理中更加密集的遭遇挑战和困难，越来越多不同类型的企业开始进行关注人才管理，采购胜任力模型的咨询业务。胜任力模型的构建不仅仅聚焦于企业转型期，而是在企业发展的各个阶段发挥重要作用，例如：互联网公司，人工智能等企业，小微金融创业公司等在企业的创始期就开始未雨绸缪，进行人才管理的规划，搭建企业胜任力模型。

企业对在建模周期上的容忍时间更短，更倾向于采用短、平、快的方式构建模型，方式上更倾向于参考第三方公司大数据的结论和经验。企业内部更倾向于内部为主导构建胜任力模型，虽然受制于内部模型构建的方法论和专业能力，但是通过第三方赋能、双方合作的方式来构建胜任力模型是未来的发展趋势。

此外，企业更加关注胜任力模型的落地和应用，这成为企业非常迫切的需求和期望。但是现实根据笔者多年咨询工作中的观察和了解，胜任力模型真正能够充分应用，完全内化、与企业人力资源管理体系融为一体的情况非常少，胜任力模型并没有“胜任”或发挥其该有的功效， 从胜任力模型构建到应用都存在一些误区：

企业在胜任力模型构建中存在哪些误区

1、只“多”不“少”

很多企业其实很早就构建了模型，但是一直没有用，笔者通过项目的调研发现，很多企业的模型非常复杂，对管理者的要求有十几项，对普通的员工的要求按照二级指标来算也有十几项。当所有的能力项都重要的时候，根本就没有办法识别区分差异性胜任能力了。

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心理学中的认知原理，一个人的认知范围是7+/-2， 当数据量过大的时候，一般人会忽略很多信息，根本难以记忆。所以胜任力模型一定要抓取差异性的能力指标，笔者在建模过程中，常会建议客户采用问卷调研的方式进行重要性排序和筛选。

2、只“繁”不“简

很多集团企业在不断的更新模型过程中一直在做加法，模型的指标越来越多，描述越来越拗口。在实际的使用过程中模型应该是简单，好记，朗朗上口的。有些专业公司会将胜任力模型和评估模型区分开来，评估模型主要用于应用，胜任模型为人才发展提供方向性指引。胜任力模型其实是企业的共同语言，最后是要企业内部的人看的懂，明白，认可的。

笔者服务过一家外资的零售企业，母公司的胜任力模型不适应中国市场情况，对模型进行了优化之后，将原有的8个模型指标缩减到4条，将胜任力模型的描述简化，让门店的普通员工都看的懂明白，能够符合中国和业务的情境。用CEO的话来说，就是挂在门店，最基层的员工和普通顾客都能看的懂就行了。

3、只“建”不“用”

很多企业非常重视模型构建的过程，但是模型构建完工作就结束了，胜任力模型只偶尔在汇报材料中出现，岂不知汇报完才是胜任力模型工作的开始。笔者服务的一家知名房地产公司在建模结束之后，开始落实在招聘，培训，绩效，薪酬各个人力资源的环节，比如，他们的销售岗位的胜任力模型就被很好的应用在招聘领域中，第三方的胜任力模型交付之后，他们召集各区域的BP对胜任力模型进行宣导和应用的探讨，胜任力模型对接招聘的测评工具，并且落实了面试题库，为了进一步让BP掌握 应用的技巧，结合模型以及招聘面试题库，进行招聘技巧的集训，加强模型的使用技巧。切实将模型应用到实际的招聘工作中，让这些胜任力标准真的成为招聘决策的标准。

 一家汽车企业，在建模之后的5年里，坚持在公众号上用平实的语言和案例，分解和讲述每个能力素质项。 这些都是企业坚持应用模型的典范。 胜任力模型真正的意义在于区别一般人才和优秀人才，可以帮助企业选拔，培养，激励，留用优秀的人才。 而企业在实际运作过程中只有做到以下的标准才可以把胜任力模型的功效最大化。

胜任力模型的“胜任力”包括以下几个方面：

1、通识化

胜任力模型到底是什么，有什么作用，对于企业人才管理有什么影响，怎么使用其实是企业每个员工都应该能够回答的问题，至少企业的管理者是必须了解的。很多企业胜任力模型推广难，是因为管理者作为模型的主要应用者都不太清楚，他们依旧按照自己的原则和标准来选拔团队的人才，带有自己的非常主观的标准和管理特点。

在人才管理的项目和工作中，业务部门的管理者不能充分认识到该项工作的重要意义，很多时候就会存在“两张皮”，公司推广一套标准，管理人员用另外一套，造成胜任力标准始终无法落地。笔者服务的有些企业通过每年让管理者参与外部高端人才招聘，内部人才选拔，盘点等项目，担任考官，不断接受面试官培训，使用评分标准打分等方式，让管理者在这个应用的过程中不断的强化标准的概念，不断植入关于人才标准的应用场景，从而使胜任力标准的应用得到广泛的推广。

2、常态化

胜任力模型是人才标准，人才标准的宣导，应用应该是常态化的。很多企业的胜任力模型只在一个单一的项目中使用，进行几次的汇报和宣导，但是缺乏长期的使用；有些企业频繁的更换胜任力标准，也会造成胜任力标准缺乏生根的土壤，在企业内部缺乏公信力。人才标准要与人才的选拔，测评结合起来，人才标准是什么，就测什么，测评工具要与胜任力标准协同起来；人才标准的常态化的前提就是相对稳定和一致性。

笔者服务过的能源公司，集团的人才标准是统一的，分子公司必须遵守，但是分子公司可以在此基础上细化，在使用上有一定的灵活度，可以采用不同的测评工具和方式；每年员工的岗位胜任力的评价是作为常态化的评价，是作为上岗标准，与定级定薪是结合在一起的。因此该企业的胜任力标准是得到广泛认同和充分使用的。

3、营销化

胜任力模型同企业内部其他所有的体系化和标准化工作一样，都是违背企业员工固化的思维和习惯，在短期内，甚至会降低人才管理工作的效率，但是长期对于人才管理工作有正面的促进作用。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。很多企业采用粘贴海报，开会宣导、群发邮件等方式来促使大家了解模型，但是很多模型优化咨询项目中，我们问到管理者或者是员工对于已存在模型的了解，结果不尽如人意。

为什么不换一个思路，如果把胜任力模型当成一个理念和好的产品推给客户，那我们还会采用这样传统和单一的传播方式吗？很多互联网企业通过一些主题的团队建设活动，发起一些公益主题等各种方式传播企业的胜任力，往往起到很好地效果。不同的行业，企业员工的构成不同，传播和让对方接纳认可的方式也应该不同，如果用营销的理念来传播胜任力模型才会真正用心去研究用户/客户的特点，持续的吸引员工接纳新的理念。

4、科学化

很多企业内部构建胜任力模型，其实这是一件非常好的事情。这说明企业人力资源从业者的专业化能力在不断提升，但是也会存在一些风险，当企业内部人力资源从业者对于胜任力模型构建的原理，方法论，过程，结果，应用等还没有特别深入的了解之前，胜任力模型构建在企业内部使用，可能会误导企业的人才管理方向，导致不合适的人才流入公司。因此模型的构建需要经过专业的培训和训练，并且对于建模过程中科学化的探索。

笔者服务的一家金融公司，模型构建后每两年就会对模型进行优化和验证，每年笔者也会单独接到企业希望验证模型的需求，模型是否真实地选拔，培养和留用了优秀的人才，这是需要持续的追踪，采用科学的方法进行不断验证的，因此模型的科学性是胜任力模型有效的最重要的因素之一。 笔者也期望专业公司能够越来越关注胜任力模型“后”市场，关注模型的赋能，落地，应用的业务，解决“最后一公里”的问题。

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