一文看懂人才地图

作者：益才发布时间：2023-12-18

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！

认识人才地图

“人才地图”是在人才库基础上延伸出来的人才管理方法论，是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。成功的人才地图可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。

人才地图是人才盘点极其重要的产出成果，它是一种识别人才和对人才进行分类管理的工具。绘制人才地图，透视组织人才结构，最根本的目的在于寻找企业人才差距，并通过人才管理体系弥补人才差距，使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。

具体而言：人才地图能帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础；将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。

人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据。人才地图的较为典型的表现形式有以下几类：

01九宫格

九宫格中的维度体现的是组织“看人”的角度，它会涉及绩效、能力、潜力等三个维度。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。

维度一：绩效。

绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果。一般在盘点过程中，选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。

维度二：能力。

能力标签反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。能力本身并不容易被测量，一般借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价，本次课题采用的是360度评估。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。

维度三：潜力。

潜力反映人才的未来，预测人才未来能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。

益才咨询通过绩效、能力和潜力这三个维度交叉分析组织或团队人才所处的位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。如图所示，根据绩效与潜力两个标签建立组织人才九宫格，分析组织高潜力人才密度的整体情况，课题组把九宫格中1、2、3号格的人才定位为高潜力人才，并且采用九宫格横向比较组织内不同团队的高潜人才情况。

02专业人才梯队地图

根据九宫格盘点公司各个层级、各个序列的人才的结果，放在组织层面上审视人才梯队情况。课题组基于九宫格把人才分为四个梯次，并建议采用差异化的管理策略：

第一梯次的是明星人才，高潜人才，“可晋升”；
第二梯次的是核心人才，“可培养”；
第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才，“可继续使用”；
第四梯次是待优化人才，“可淘汰”。

使用色彩编码系统，即用不同的颜色定义梯队情况,以此来展示组织不同专业人才梯队整体情况：

绿色意味着健康，即该梯队的人才供应状况良好，人才培养节奏有序；
蓝色意味着不良，即该梯队的人才供应尚有差距，如果策略不当，可能会出现危机；
红色意味着预警，即该梯队的人才供应状况有危机。

03干部继任地图

根据九宫格盘点结果构建干部继任人才地图，直观展现干部梯队的准备和供应情况。一般将干部继任梯队分为三个梯次：

第一继任：现在可继任（Ready-Now RN），已经达到目标岗位所需的全部标准，于关键的职责进行赋能，如果目标岗位有空缺，现在就可继任。
第二继任：还要培养锻炼（Ready-Future,RF），需制定未来1-3年有针对性的详细培养发展计划；离目标岗位标准还差一到两项项关键能力，在未来1-3年左右成熟，着眼于未来工作所需的核心关键能力.
第三继任：看重潜质,需要较长时间培养（Long Time,LT）：需制定未来3-5 年的职业发展路径。在未来3-5年左右成熟，尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排。

从组织架构的整体视角构建干部继任人才地图，从组织发展角度来盘点干部人才的供应情况，直观展现干部人才梯队情况，从而更有效地展现人才梯队与业务之间的关系。

人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛，包括：

1. 建立关键人才库，进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划；

2. 关键人才的针对性培养及资源倾斜；

3. 加速关键人才职业发展，包括业务轮换及定制培训等；

4. 建立完善的关键人才继任梯队；

5. 关键人才的保留，如薪酬福利设计，员工激励计划与关键人才晋升；

6. 搭建人才交流平台，形成企业内部人才流动文化。

一张清楚的人才地图，能够帮助组织精确掌握人才分布状况，也将知道最迫切需求的人才类型，进而可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样。

高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据；

管理者可以更高效的找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；

员工则可以从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。