业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。

人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。

人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：

劳动效率法

回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。

预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。

标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。

要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。

基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。

所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。

所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。

业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。

业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。

业务发展决定组织发展。组织战略及业务发展目标一旦确定，基于业务发展的要求组织架构、部门及岗位必须相应调整，必须明确战略目的人才数量、人才质量需求，这种基于企业战略发展的明确人才需求过程，就是人才规划。

人才规划通常分为人才质量规划与人才数量规划，人才质量规划是指基于战略和组织发展要求明确企业员工需要必备什么样的关键能力，明确在不同层级、不同职类的关键岗位的能力要求。人才数量规划明确企业需要多少具备战略与业务目标要求的关键能力的人，包括各职类、职级的人员数量以及人力成本总额。

人才规划是企业调控人员配置、控制成本、达成人效目标的一项重要手段。益才咨询基于多年项目实战经验认为，目前大多数企业没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法，导致人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，不仅浪费管理成本，而且对战略和业务的支撑不够。以下是常用的人才规划方法与人才规划的关键流程：

劳动效率法

回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。与劳动效率法不同的是，回归预测法是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。回归预测法相比较劳动效率法更准确。回归预测法依赖可靠的历史数据和准确的未来市场预测。该方法适用于发展趋势连续性较强的企业。

预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制，这是很多跨国企业常用的人员数量规划方法。企业制定年度人力成本预算，将企业的总预算分解到各部门，在获得批准的预算范围内，各部门自行决定各岗位的具体人数，由部门负责人对部门业务目标和岗位人数负责。由于可分配的资源是有限的，因此这种情况下，企业会用预算严格控制各部门人数的编制。该方法适用于内部有精细的全面预算管理体系且精于成本管控的企业。

标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据等并结合企业实际作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。该方法需要获取标杆企业的经营数据和人员配置数据，包括销售额、人工成本、效率、人才现状和人员构成。但由于数据的保密性，不是所有企业都能获得这样的数据，同时由于各企业的差异较大，没有各要素都完全一致的企业，所以该方法通常只能作为人才数量规划的参考，不能作为决定性的操作方法。

要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。

基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的方法为“劳动效率法”。例如，根据战略规划未来3年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、250人和379人。

所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。

所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台服务人员。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划（具体操作参看上文介绍）。另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。

业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。

业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。如果结果差异特别大，可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。

在进行战略性人才规划时，需要注意以下几点：

• 关注企业战略：人才规划需要与企业战略紧密结合，确保人才资源符合企业发展的需要。在制定人才规划前，需要清晰地了解企业的战略目标、市场定位、产品策略等，以此为基础进行人才需求的分析和规划。
• 重视人才质量：在人才规划中，不仅要关注人才的数量，更要重视人才的质量。高质量的人才能够为企业带来更高的回报和更好的发展机会。因此，在制定人才规划时，需要关注人才的素质、能力和专业背景，确保招聘到的人才能够适应企业发展的需要。
• 强调人才发展：人才规划不仅包括招聘和留住人才，还需要关注人才的发展和成长。企业需要制定完善的人才培养计划，帮助员工不断提升技能和能力，以满足企业发展的需要。同时，通过建立职业发展路径和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。
• 注重企业文化：企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。在制定人才规划时，需要关注企业文化的建设和发展，营造积极向上、富有团队精神的企业氛围，以吸引更多优秀的人才加入企业。
• 考虑人才多样性：在人才规划中，需要考虑人才的多样性和包容性。不同的背景、文化和技能的人才能够为企业带来更丰富的经验和创新思维。因此，在招聘和培养人才时，需要关注人才的多样性，以建立更具包容性和创新性的企业。
• 持续改进：人才规划是一个持续改进的过程，需要不断地进行评估和调整。企业需要定期对人才规划进行反思和总结，根据实际情况进行调整和优化，以保持其与企业发展的适应性。
• 战略性人才规划需要考虑多方面因素，包括企业战略、人才质量、发展机会、企业文化等。通过全面、系统地规划和管理人才资源，企业可以更好地适应市场变化和发展需求，提高竞争力和可持续发展能力。

总之，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司最高领导紧密沟通，通过调整管理判断、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。