以“开放·赋能·共创”为主题，京东大学在培训杂志主办的中国企业培训与发展年会的表现，不可谓不亮眼。有很多朋友直言——京东大学半天的分享，收获满满，让一切期待值得。

京东大学在业内向来低调而坚守信念，助力业务蓬勃发展和企业基业长青是培训人的天命，京东大学始终不忘本份，一旦分享就要拿出经得住实践检验的干货。此次京东大学校长携管理团队重磅对外发声，就是为了更好地传承京东集团无界零售战略，赋能生态圈，实现行业价值最大化。

那么在京东，到底怎样培养人和发展人？

京东大学执行校长李庆欣致辞

京东大学校长李庆欣，以平实温暖的口吻侃侃开场。

“很多同行朋友对京东大学很感兴趣，希望与我们交流。今天的这场活动，就是最好的机会。我们今天会给出几乎所有的经验与心得，奉上最真诚的分享。因为我们知道，干货总是代表昨天所做的一切，如果我们自信有能力，就可以在未来创造更多的干货； 同时分享才可能实现共创，才可能有更多的价值产生。入行近二十年，我知道学习与发展这个行业所有的酸甜苦辣，面对越来越多的挑战，让我们一起在这里打打鸡血，彼此加油鼓劲。”

 

 

PART1

管理团队分享

速度与激情——企业高速发展下的人才培养（京东大学 时金胜）

说到了速度与激情，你的脑海一定浮现出了炫酷电影的画面。嗨，思路还得回到我们的培训话题上。说到底，在京东做培训，完全就是一幕幕精彩悬疑的“速度与激情”。

什么是京东速度？请见下图：

在组织易变性、业务复杂性、边界模糊性、需求不确定性的VUCA时代，面向规模庞大的需求群体：员工16W+、管理者8000+、HIPO3000+、继任者1500+、还有T型人才、国际人才…，如此犀利的挑战下，京东大学如何克服重重困难，巧妙运用“激情”来满足速度的追求？

1、 以不变应万变，以变应变，以快制胜

2、 授权前移、专业精进、共创共赢

3、 前瞻思考、系统规划、快速行动、敏捷迭代

4、 客户导向、产品思维、营销思维，口碑为王

你只有把脚放到客户的鞋子里，才能知其所需，供其所要。

 

面向管理者：

 

面向员工：

 

京东大学领导力进阶体系图

 

京东领导力体系发展路径

 

 

PART：2

无界学习时代——学习内容与形态的创新探索（京东大学 岳建军）

无界学习是这个时代的话题，从无界零售——“人、货、场”无界的战略缘起，到学习发展领域的“人、课、场”无界的理念衍生，反映的是学习内容和形式存在一块极大的未知蓝海，足以进行各类创新。岳建军老师正是从这里出发，从学习活动的核心三要素“人”、“课”、“场”入口，从“人无界”、“课无界”、“场无界”三个层面，为我们详细地剖析了无界学习。幽默风趣、娓娓道来的演讲风格，让每一位现场的听众在惊叹中深思，在深思中领悟。

人无界——重新定义学习活动中的角色

 

打破学习活动中的角色界限。京东大学从全国筛选30多位专家，萃取经验，赋能站长，站长拿到方案落地，做测试，进而全面推广。从这个过程中，谁是老师？说不清楚，但每个人参与的积极性都很高，并且产生了实际价值。

打破学习活动中的组织界限。为什么不把有的培训项目，敞开对我们的供应商和合作伙伴一起做呢？我们的培训部门，可否作为一个平台，将我们的培训机构、科研机构等一起，达到整体的价值最大化？例如京东JDMBA项目，既为自己的核心管理团队输送“懂经营、精管理”的商业精英， 又面向京东生态伙伴开放席位， 为合作伙伴们深入了解京东、对接资源，在互联网企业人才培养模式中快速成长，更是直接获得来自京东高管们的辅导与传授。

 

课无界——学习内容的积木化设置

课程的积木化设置。玩好积木，首先要有积木零件、图纸以及能够一起搭建出成品的伙伴。培训也是一样。有没有推荐课程/项目（积木零件），有没有推荐解决方案（图纸），有没有推荐定制化的方案供应商（伙伴）？反思我们自己的项目，现在到了哪个阶段？

通过这样的颗粒度，我们团队制作了“积木零件”盒子。该怎么保证“积木零件”的先进性呢？

搭积木，如何进行定制化的交付呢？

 

学习顾问中心根据特定人群、场景和业务问题，并从后台的CEO部门获取专业支持。

 

搭积木的人——学习顾问，角色是怎么定位的呢？

 

面对客户，积木怎么拿？

 

场无界——以技术发展为基础的泛学习化尝试

要永远保持对世界的好奇心。2017年到现在，最大的风口或者热词都有哪些？有人说“吃鸡”，有人说“直播答题”，以及AI、大数据、区块链…这些与我们有关系吗？有的，需要我们去探索。要清楚学习形式设计的依据是什么。

促使人主动做事情的动因是什么。

这些对学员学习动机的洞察，成为我们所做的一切项目运营设计的起点：

比如挑战赛、碎片学习、答题游戏…我们做的很多，但还是依然不够。

我们不但要跑赢时代，还要跑赢业务，我们一起继续加油！

 

PART3

技术引领，人才先行——京东技术人才培训体系核心架构设计（京东大学 王昶）

京东未来十二年，京东要向技术转型。那么对技术人才的培养，就愈发关键。且听京东大学技术学院王昶老师的分享。

技术人才的培养，是一个特别大的问题，因为，你不懂。京东之前的业务模式下，业务是重中之重，而技术，是要为业务服务。而现在，我们进行了转型，要成为一家零售科技公司， 技术即业务。

做人才培养，首先看人是怎样的情况？

技术体系的新人汹涌而入，员工技术语言不统一，如何把大家锻造成金子般宝贵的技术人才，体系化的技术人才培养，愈发显得重要。

 

我们现有的课程体系，都是一块块能力积木，都可以根据需要，组合整合，形成定制化的解决方案。

那么，怎么构建我们的课程体系呢？

传统的培训设计依据包括：胜任力模型、岗位任职资格、职位说明书等等。但是，在业务与环境快速变化的情况下，这些或者没有，或者同样在不停地迭代，那么如何构建课程体系呢？

本着“解决实际问题，满足业务发展需求，创造真正的价值”的目标，我们以业务实际场景及业务流程入手，去识别关键“岗位簇”，在此基础上再进行不同的“岗位簇”的能力层级分析，从“岗位簇X能力层级”模式入口，搭建起了课程体系。

研发核心的工作流程为： 产品设计、用户体验、开发、算法、大数据、测试/质量控制，。在下面，是我们项目管理的敏捷价值交付；在上面，是我们的信息安全；在两头，一头是我们的新员工，另外一头是我们的管理者。通过这个整体业务场景的分享，我们定义了六大“岗位簇”做为横向坐标（后续随着业务发展增加至11个序列），纵向是基于“岗位簇”的能力层级，综合起来就是我们的课程体系。以下，是我们以产品经理为例介绍课程体系的设计。

我们不但调研了产品经理，也调研了产品经理的上下游，明确校准其目标学员画像，然后设定学习目标，其次规划学习路径。在迭代推广阶段，我们的做法是：

最终我们形成的产品经理课程体系，如下图：

此外，我们还有京东技术节、黑客马拉松（Hackathon）等大型项目，并从中孵化出很多落地的项目。

 

PART4

学无边界，梦有未来——众创时代下，京东如何为创业者护航（京东大学 彭胤）

“创业者非常辛苦，而我们希望大家做简单快乐的创业者。”京东大学彭胤老师如是说。

京东大学众创学院以吸纳、培养、扶持中国未来商业领袖为己任，打造中国顶尖的创始人生态社群，2015年由刘强东先生发起，京东金融主办，以“让创业变得简单快乐”为使命，以“打造实战派的创业者社群平台”为愿景，业务定位是“链接&赋能”。

 

我们从无界零售和金融科技两个领域，对内进行业务赋能和资源整合，对外进行赋能。我们与长江商学院合作开设金融科技班，学员们的收获非同小可。

众创学院不仅仅在响应创业者的需要，同时我们尽力做到引领需求。 如何做到引领需求呢？我们和创业者一起做共建生态的事情。

传统的班级只能解决他现在生存的事情，我们和创业者一起研究趋势、整合平台资源、降低成本、加速企业成长，并共建生态。

 

第一个维度：积木赋能

把课程体系、师资体系和学员库作为中台，支持我们所有的业务。中间，把京东赋能的占比做大。第三个模块是产业定制。在底层会把行业分类做得更聚焦。

不同的产业，我们希望做共建生态的事情。

 

第二个维度：核心项目

核心项目围绕的行业纵深、京东链接、共建生态组合，都是为了更好的为创业者在自己的小生态中快速成长和布局。

 

第三个维度：产品版图

既能看到视野，又能看到趋势，同时也能把我们的产品打磨出来。在这个过程中实现产品社群化，在不同的城市落地项目。

最终是将内容体系+核心项目+产品版图汇聚成引领需求的要素。京东作为生态型的企业代表，愿为共建、共生、共赢的生态功效自己的全力。

还有三个关键词的思考：客户、用户、账户的思维方式。如今大家都在通过智慧科技和用户行为数据，都在做把客户升级为账户、把用户升级为账户的事情。只有这样才会影响未来的核心战略。

 

 

PART5

教育+学习——服务京东智能商业体（京东大学 王萌）

京东大学对外业务负责人王萌老师，2010年入职京东，从在京东的切身体验，诉说对京东的印象和感悟。京东的教育+学习，应该怎么做？王萌老师的演讲给了所有人清晰的展示。

我们的目标定位：

我们不仅做自己的人才培养，同时希望为社会人才与企业用人的全价值链搭建一个对接的平台。

我们的合作模式：

整合内部资源和外部资源，面向院校和企业/政府两个市场，进行京东大学对外业务的产-教/培对接，全面开展落地的各种合作。

我们提供的服务-产/教合作方向：

全面推进产教融合，提高社会化人才培养的质量，是十九大提出的要求与国策，通过与全国上千家各类院校的多种合作， 人才前置性培养与择优、行业人才标准的制定、行业人才影响力的渗透等等效果已经对京东的业务成长带来积极的作用，背靠京东集团及京东生态圈的人才需求市场， 我们将深入与更多优质院校资源进行稳扎稳打的深度合作。

我们提供的服务-产/培合作方向：

我们可以对外赋能的课程，目前有300多门，我们可以针对所有需求，进行定制化的赋能。我们可以承接的需求包括：创新/创业孵化、扶贫/农村电商、产业升级、转型、变革驱动、青年人才培养、未来领袖培养等。比如青年人才培养，我们在200个县域打造了全套课程体系，就是为返乡创业的人才助力，帮助县域发展。

下面的案例，说的是中组部电商精准扶贫培训班。贫困地区的农产品需要走入市场，通过产业发展达到彻底脱贫。京东平台建立了很多区域性特产馆，帮助贫困地区的农产品走入电商平台。如何帮助这些地区的产业对接到互联网，做到规模化、品牌化经营，这是我们农村电商发展类培训所擅长的。

校企合作，在与院校的合作中， 我们以标准化课程资源库和实训平台为主要依托， 从线上线下同时连接学生，线上，学生们通过基于京东商城实际交易场景开发的“线上店铺运营实训系统”进行模拟练习；线下，学生们可以获得京东业务部门分发的实际任务去做力所能及的实操、现场实习等机会。最终优秀的学生可以输送到京东的商家平台，同时他们也是本地企业争相抢夺的人才。

 

 

PART6

无界赋能，共生共赢——TELink人才生态联盟倡议（京东大学 李辑）

VUCA时代，组织人才发展面临新的挑战。应该如何应对？在第四次零售革命的前提下，TELink人才生态联盟给了我们新的启发。

2017年10月10日，TELink人才生态联盟正式成立，宗旨是开放、赋能、共创， 致力于通过跨企业培训、联合校招、跨企业轮岗等无界人才培养和发展举措， 其中京东大学的对外业务与整个联盟的“无界学习”是彼此的一部分。

OTC价值主张-组织、人才、文化是战略变革的背景下，三个驱动变革的重要力量和抓手。其中， 颠覆性地、领先于业务发展的组织变革是关键的致胜因素。

随着业务发展边界的模糊， 组织之间的界限也越发无界， 进而对人才从宽度与深度两个方向都提出了更高要求， 包括：从技术人才到管理人才， 从本地人才到国际人才， 从职能人才到专业人才，以及专业人才的精进速度等等。

组织与人才的发展无法再依赖种种传统的管理手段，共同的愿景、使命、价值共创的过程，将成为未来真正的驱动力。

京东的组织能力重构将围绕“3E”的模型去进行诊断和建设。

同时，内部市场化的任务平台也将对管理结构、绩效评价机制等带来更深刻的改变。

最后， 在外部我们需要与所有伙伴建立新型的“共生、共创、共赢“的竹林般的生态关系，我们同根生，共生长。

TELink人才生态联盟介绍：

 

TELink联盟运营机制：

TELink人才生态联盟目前开展了无界学习、无界招聘、无界轮岗等实践，欢迎有意向的企业一起加入我们。

 

无界学习：

共享线上线下核心学习资源，互相学习共同成长。

 

无界选人：

联合多家企业进行联合校招，首次尝试多企业投递模式，联合宣传，扩大雇主品牌。

 

无界用人：

在TELink企业之间的轮岗实践中，可以发现对组织来讲，轮岗对组织整体能力的提升是有很大帮助的，对于员工个人来讲，轮岗很好的开拓了他们的眼界，同时可以发现在不同岗位历练过的员工，他们在横向影响力及资源整合能力上都得到了充分的提升。

 

 

PART

7

技术成就学习的未来（京东大学 许楠）

许楠老师的开篇很吸引人，“最近思考三个词：支持、科技、连接。”

 

支持

什么样的企业就会孵化中什么样的企业大学，什么样的企业大学就会运营什么样的学习项目。而对于学习管理系统，什么样的学习项目就会要求什么样的学习管理系统。许楠老师对于京东的培训系统构建，进行了角度独特的介绍。

 

京东大学的战略是什么？杨帆体系：面向内部的体系化+混合式学习系统，决定了学习平台架构。京英培训管理系统是船舱，承载了运营的动力系统和内容系统，同时搭载各类项目抵达目的地。

课程、讲师、知识库等组成的资源中心，连接“对内、对外”两方面业务，，两翼齐飞，一方面成为“京英平台”做内部培训管理工作，成为内部员工的学习平台；另一方面连接“Telink平台：成为外部B+C客户的学习及人才平台。

 

科技

把繁杂的培训管理工作，交给机器，让培训者更多地专注课程开发、讲授等工作。

京东在做全球扩张，如何解决跨国际的快速交流、培训？能否引入AI呢？能否引入语音识别呢？我们的语音实时翻译，让培训界看到了京东技术应用培训的魅力。想象一下这样的场景：当你在讲台上进行正式的演说、授课、分享，你不再需要现场速记，我们的语音实时翻译工具，就能以95%的准确率实时将中文英记录下来，并且支持保存、下载、编辑等功能。这样，我们解决了跨地域交流的工作。

引领变革：JDU正式启动LRS数据库建设项目

什么是学习大数据？一个员工，在内部学习平台学习了一门课，在知乎上参加一个大牛关于产品管理的课程，在得到app上听了一门大师将运营的课，百度了几个关于运营的问题…那么，我们的平台用LRS打通这样的学习大数据，是有价值的。

知识图谱：在vuca时代下如何快速构建成人学习体系，知识图谱给出了答案—通过将知识元连接在一起，形成关系网络。进而不断进化成为课程-项目-体系，最终成为一个完善的、动态的成长体系。

 

连接

互联网能做的，就是把企业、学校、学生、职场人、政府相互连接。

第一、知识。

各个企业间打破壁垒，分享专业内容资源。使专业课这样的资源部再稀缺，为员工提供更多选择。

第二、连接校企人。

我们联合众多企业面向广大学生进行联合招聘，招聘的形式不重要。重要的是这将形成一个更加完善的人才资源池，同时为企业和学生提供更多选择。未来，通过开放专业人才能力素质模型，企业可以更准确定义人才，实现快速招聘。

第三、连接岗位。

 

各个企业间开放岗位进行轮岗，为员工打开一条全新的发展培养通道。

我们要做大连接，让连接产生价值。

改变正在发生，我们盼望的场景，未来马上就会到来。

当然，这是一场寓教于乐的分享，京东培训人，，用勤奋、团队、激情、创新，为“让培训变得简单快乐”不懈努力。

 

现场问答

Q1：京东大学为什么发展这么快？

业务跑得这么快，我们怎么能不跑快！如果不跑快，我们就会被淘汰。京东自2007年就设立了管培生项目，从国内外挑选最优秀的学生进行培养，现在他们成为京东骨干力量。企业从人才培养中获益，对人才的重视和培养深入人心，我们也就能够得到业务部门的大力支持，往往不谋而合，把事情很快做起来。因此，京东是个很好的平台，很多在做的事情，不是在任何一家企业都做得了的。对于团队，我鼓励大家“做事有底线，发展无上限”。同时我们不追求尽善尽美，在保持高标准自我要求的前提下，以实际能力边跑边迭代，边开枪边瞄准，多任务/项目同时并行，已经成为团队的文化。可以说，有很多类似种种的有利因素叠加在一起，才成就了京东大学的今天。

 

Q2：京东如何评估和量化单纯由培训给企业带来的绩效增长？京东的培训，与薪酬绩效有怎样程度的联系？

第一个问题: 重要的项目会做第三级和第四级评估。例如领导力进阶项目，运行一年多后，2017年我们向所有学员采取360°评估的方法进行三级评估，在获得学员行为改变的反馈同时，将所有学习数据汇总分析，也最终形成了《2017京东领导力发展白皮书》，成为我们2018年领导力发展的依据之一。

关于培训效果的问题是个永恒的问题， 我个人的看法是，如果我们听到有老板在问我们（注意是老板J）：XX项目的培训结果是什么、怎么证明？ 我们已经需要警觉，项目可能已经出现问题了。如果发生的一切是真正满意的话，一般不会有人问这个问题的。怎样保证学习项目的有效性？ 作为L&D职能中的甲方，最大的价值是识别出符合组织发展、业务发展最核心的人才培养需求，不能为了做培训而做培训, 或者为了证明自己有价值而做。从项目开始能够厘清学习的真正目标（人群、能力、效果期待是什么等等）占据项目成功50%以上的概率。

第二个问题，除了合规类培训，几乎没有硬性的培训要求。培训没有强制性的政策保证，所以我们必须做内部的市场，考虑内部用户和客户的满意度，把项目作出口碑。

 

Q3：京东大学从建立初创到发展整个过程，它的创建初期，在办学理念上是怎么确定道路？在一开始遇到哪些困难？在中长期，可能会有的制约条件是什么？如果刘总坐到你对面，你会问他要什么资源？

企业大学的目标是动态的，同时永远对标企业的需求。我加入时京东已经发展到11万人，但对人才的培养没有系统化的内容和学习路径。我们从三个方面做体系: 内容体系、运营体系、制度流程建设, 这些都是16年到17年重点做的事情。当然体系化要和灵活快速兼顾，两条腿跑。2017年起，京东战略转型，开始做对外赋能，我们立刻敏锐地意识到，我们的组织能力会需要怎样的变化，我们如何做好准备？我们一方面要做赋能，另一方面所有的业务需求促使我们将腿迈出去。通过京东价值观、能力等的对外赋能，协同京东业务做一个联盟生态。

最大的问题，是人。无论是对内业务或对外业务，都需要合适的人。脑袋里想到的事情，得有人做出来。最大的制约因素就是人。如果向刘总要资源，那也是合适的人，但这应该也是他头疼的事情，因此切身之痛，让我更加明白人才培养的重要性。

Q4：今天全程在这里聆听。我来自一个传统行业，今天听了之后，感觉有点困惑，首先就是咱是怎么分类，分出这些中心的呢？这个分类似乎我这个行业的人看了有点晕。另外COE，那这块，人力资源在做什么呢？第三个晕，刚才咱们内部共创共赢，外部咱也赋能，咱内外都有客户，咱京东大学和相应的业务部门之间，又是什么关系呢？总体来看，京东大学就是三个字，无边界。

举例，为什么成立零售学院？当京东第一步要转型成为一个科技零售公司，打造人-货-场无界零售的未来，进而成为一家零售科技的公司。对于京东的同事来说，无界零售中不可缺少的线下零售的场景是我们的短板，因此我们和战略部一起设立了“零售学院”去弥补这个短板。 这些学院的设立，即不是拍脑袋盲目设立，也不是为了追求“品类齐全规整”而成为刻板的学术机构，它背后一定有业务需求的场景，学院作为京东大学内部的COE部门，它的存在是为了在专业条线能力建设方面成为专家、顾问和资源库。

在京东集团的HR大体系中，京东大学作为COE部门与HRBP并肩作战。同时，大学自己也会有自己的小前台、小中台、小后台。除学院外， 我们还有学习顾问团队作为小前台，系统平台/运营团队作为小后台。

京东大学和业务部门的关系很简单，他们就是我们的内部客户。