引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。

　　组织的协同者

　　目前绝大多数的企业组织是以科层制与职能分工为基本设计原则的。然而，分工既意味着效率提升，也意味着利益的割裂与片面视角的产生，各部门与业务单元往往站在本部门的立场行动，部门墙成为普遍的现象。

　　然而，企业的变革目标与业绩达成往往需要各部门的协同才能实现。打破部门墙，帮助协同效应的产生，是培训学习部门新的为组织创造价值的机会。

　　例如，在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。

　　各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。这就需要一个牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。

　　平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中28%的新增业务来自于内部其他业务部门的迁移，这种迁移是怎么产生的呢？平安大学在中间扮演了重要的角色。

　　平安大学为促进各业务单元的协作，将各个业务单元的高管混合成班。在分组以及设计作业题的时候，要提前研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉关系。

　　课堂上的同学在日后就成为交叉销售的战友，产品与客户的难题都可以协同解决。

　　平安内部协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。

　　在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。

　　此外，作为受益的一方，平安证券公司在这个过程中也了解了寿险学员的想法，知道寿险公司怎么样才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益机制是可落地的，这些很快就变成了平安的交叉销售方案。

　　这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。

　　业务部门的咨询顾问

　　培训学习部门究竟如何帮助推进公司的绩效达成？这里面有许多误区。有些人很激进，认为培训学习部门应当扮演业务变革推进的主导者的角色。这样的想法是非常危险的。

　　一方面，这会打破现有的公司组织指挥条线与权力格局，违反了公司组织原则，引发与业务部门的冲突；另一方面，培训学习部门不熟悉业务，很难承担起绩效推进主导者的角色。

　　那么培训学习部门与业务部门之间究竟是什么关系？培训学习部门应扮演什么角色？培训学习部门在不精通业务的情况下如何创造市场价值？

　　我认为培训学习部门应当发挥自身的优势，避免自身的短板，扮演业务部门的学习咨询顾问的角色。培训学习部门可以努力学习与理解公司的业务与战略，但是在这方面永远无法达到业务部门的水平。

　　培训学习部门的优势是学习与咨询技术的掌握，此外，还能够以学习项目的形式跨部门组织虚拟组织解决问题。这些都是业务部门在解决具体绩效问题时迫切需要的。

　　因此，培训学习部门应当成为业务部门的服务提供者，以咨询顾问的身份，通过设计面向绩效问题解决的学习项目，帮助业务部门的绩效推进工作。

　　例如，招银大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问咨询能力。尤其是打造部门员工的咨询顾问能力，要求每个人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。

　　截止2015年，已经形成了30多人的咨询顾问团队。由于招银大学出色的表现已经创造了品牌效应，招商银行的分行行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。各专业条线与分支机构所有与能力有关，与绩效有关的工作都希望得到招银大学的支持与参与。

　　变革文化的塑造者

　　易经革卦云：“革。己日乃孚。”说明在变革时期，由于要打破人们的习惯与利益，需要较长的时间才能让人们接受与适应。

　　因此，在组织内部塑造变革文化，让组织员工尽快适应变革与拥抱变革。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。

　　张瑞敏深刻认识到“物壮则老”的道理，提出了“自以为非”作为海尔变革文化的重要价值观。在组织内部推广变革文化，让组织变成变革型组织，这是培训学习部门非常重要的任务。

　　从另外一个角度看，随着组织变革与进化，组织自身的文化也需要改变，培训学习部门需要帮助组织完成这一改变。历史上联想控股经历过3次转型，从2000年的IT企业到多元化企业，再到2013年之后的投资控股公司。

　　每一次变革都经历了文化的阵痛和重塑。联想传统上是以执行力闻名的，其核心理念是“斯巴达”方针，强调纪律，制度和集体主义。

　　而控股投资型公司需要的不再是服从、敬业的士兵型员工，而是有独立思考能力，自主抉择的投资经理群体，这些群体更像是“全明星”团队。从强调极致执行力到强调创新，从“斯巴达”方针到“全明星”团队，联想控股转型所需要的领导者特质发生了重大转变。

　　联想控股管理学院为了助力公司转型，总结了新的文化要素和表现形式，并负责新文化的落地，帮助组织与员工完成从理念、态度到行为的转变。

　　培训学习部门角色功能变化的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，培训学习部门应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。

　　当企业开始实施变革，培训学习部门应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。当组织受传统绩效体系束缚之时，培训学习部门可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。

　　当变革过程需要加速推进的时候，培训学习部门应当扮演知识萃取与传播者的角色，实现组织内的知识经验共享与效率提升。

　　当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，培训学习部门应当扮演咨询顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。

　　当变革开始发生，需要培训学习部门扮演变革文化的塑造者的角色，推动全新的文化价值观深入人心。