企业战略摆在前面，人跟不上怎么办？

　　如何从战略商业模式的视角去思考人才管理？

　　如何实现人才的聚集、聚合、聚变，构建企业的人才生态?

　　人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。关于人才梯队建设，对于企业来讲很重要，但也往往是企业所不重视的一个问题。

　　今天和大家分享的是从战略商业模式视角看“人才管理”。

　　传统人才管理的误区

　　先来看一个案例，一家成立8年的IT企业尝试根据SO-KNOW-GROW-FLOW经典人才管理模式对内部人才进行盘点，拟打造内部人才梯队。

　　1.传统人才管理实践

　　领导人才管理模型：

　　SO：以战略为导向，甄别业务战略对未来岗位的要求。即基于企业战略目标，深入研究内部最具影响和价值的关键领导岗位，形成对其核心成功要素的洞见。

　　KNOW：评估企业目前核心领导人才的现状与组织战略发展之间的差距，实施人才盘点。

　　GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，针对性发展关键领导岗位任职者的领导力素质。

　　FLOW：通过核心领导人才在组织内的有效流动，优化领导力资源配置，加速领导人才的培养，同时有效管理人才流动风险。

　　这个人才管理框架与以前的传统人才数量配置、定岗定编的模式相比，已经很先进。该企业的人力资源做了这样一张人才图谱，分析关键岗位员工现任岗位胜任力和未来岗位发展潜力。

　　这是HR经常用的九宫图的策略，看着这张图呈现的结果，你觉得问题该怎么解决？再看我们常用的人才梯队地图，各个团队均存在问题。

　　你觉得该怎么办？

通常，我们的建议方式是：

　　针对灰色区域的员工，需要去了解他的意愿是不是在这里，重新进行人才匹配；

　　针对红色区域的员工，需要强化训练；

　　针对绿色区域的员工，则扩充他的工作任务，让他能够承接更高一层的任务去发展后备力量，进行重新的人才匹配。

　　很多企业现在也面临同样的窘境，感觉机会很好，使劲地往前跑，赶着想做更多的业务。结果去做人才能力匹配盘点的时候，会发现问题很大——企业战略摆在前面，人跟不上。

　　这些策略有用没有？不是很适用。我们再看他们给的建议是什么：

　　后备人员需要补充，管理能力也存在非常大的欠缺，他们的建议是加强管理能力跟领导力素质的培养。虚吗？想要做好人岗匹配，还是不知道怎么操作。

　　那应该怎么办？

　　2.陷阱在哪里？如何解决？

　　事实上，一提到人才管理，大家的普遍思维是人才能力盘点和能力发展。但是，大家忘了一个最重要的一个问题就是人才结构：

　　整个企业人才生态是什么样的，布局是不是合理？跟自己的同行业对比，在哪一层上面是失效的？哪一层上面需要调整结构？这个是首先需要去想到的。

　　刚才前面的建议是后备人数不够，要增加后备人员。但如果从结构来看就有问题，在新结构下判断能力匹配是怎么样的，结果已经完全不同了。

　　我们先去看第一个“人才不够”，是质量不够还是数量不够？这个问题是要弄明白的。

　　这个行业的平均效率是人均75万到100万，而该企业在这个城市的人均销售是40万，它的人均效率已经远远低于它的竞争对手。在这个时候再去增加后备的人员，合理吗？

　　很显然不合理。

　　接着再去看，在这个过程之中，它的人均的贡献已经比较低，人均利润贡献还不够10万，行业的人均贡献是30万到50万以上，这与最高的竞争对手相比差距非常大。

　　所以，问题出在哪里？

　　第一个我们先要从结构去看，先去看在这个行业里面，大家的人才结构和商业模式是什么样的。

　　第一家竞争对手实现了深度的品牌溢价，品牌研究非常厉害，资深的合伙人也很厉害。他们有非常强的IT团队配合，底下的人属于基层，但是这个企业选人的标准非常高，淘汰率也不高，这块地方是松的，整个人才结构呈枣核形。

　　第二家竞争对手以单品赢得市场，盈利靠规模来取胜。它不像前一家这么稳定，它是组成团队组织，因为它是小的产品化，所以它底层更多的是销售跟助理，是稳定的。前者的结构底层更像一个枣核形，而它这个是金字塔形的。

　　然后再去看新进者，因为它需要在这个过程中构建差异化，且它没有那么强的高级合伙人，所以它与外部有经验的人合作，形成不同的行业Team。

　　它的底层也是比较松的，力量没有竞争对手强，企业往前走的时候能力已经不够了。这就是典型的快速发展中的企业组织。

　　这个时候中段的力量变得很重要，因为他们在打仗，中段力量要很强。

　　另外，因为它是跟外部的不同的单个公司顾问嫁接在一起来卖IT解决方案，所以由外部顾问组成的自由基成为这个公司最重要的商业链条中的一环。如果在打的时候力量就不够强，对于企业的IT解决方案而言，它的定制性不够强，影响力不强。

　　我们再来看关键角色——Team Leader。原来Team Leader的责任相当于带领小团队交付，但现在转变为BU后，他要负责业务的构思，销售项目资源的配置，内容的交付、IT的交付，构建整个团队……因为企业要快速发展，所以赋予了他非常大的一个责任。

　　Team Leader从交付的专家变成了BU的管理者，这个跨越是相当大的。如果太多这样的跨越，他的任务其实是完不成的。这个时候需要做的是：

　　把他的一些工作抽离变成平台需要构建的能力，如将他原来要负责的销售部分在平台的层面搭建销售支持，将他的内容交付部分搭建行业线来支撑，变成行业的产品团队的模式。

　　给他充分支持以后，降低了对他的要求，他只要抓住最重要的3件事，就变得很聚焦，而不是5件重要的事情同时启动，他做不到。在选择团队管理者的时候，标准也会变得更清晰。

　　所以，在销售部分，就需要重新架构销售支持团队，让他能够真正的做好他的事情。

　　还有就是行业内容线的打造，也可以用同样的方式来支撑团队。那它外面的自由基，就是我们刚才看的这个公司的解决方案的顾问，需要不断地把他们拽进来，作为前面突击时候的一个枪手，也可以帮助去卖解决方案。

　　从简简单单的人才管理、人岗匹配变成一个结构性的变化，这个问题是不是有缓解？增加了这部分的销售是不是需要增加成本？老板说那你增加销售，成本上它能不能发挥作用？

　　这就需要来算一本账，在这个过程之中，增加一个销售，会在多大程度上贡献我的边际利润，是不是增加了每个单元的销售能量？这必须要去思考的。

　　通过结构的变化，整体组织能力将得到提升。

　　如下图黄色圆圈代表着兼职的销售力量的增加；

　　Team Leader责任与工作优先顺序更加清晰，让他能够有更大的能量去链接外部的资源，配置资源；通过Practice Line内容支持他的力量更强。

　　底层部分需要采取的策略是什么——淘汰，而不是花太多的精力去培养。

　　通过整个人才结构的升级，该企业就可以把更多的把力量放在品牌和研究的构建上，使得整个升级。这就是从人才结构的视角去思考人才管理。

　　我们再来回看，原来大家认为不work的建议是什么？通过转换视角，建议也从原来的能力不匹配变成人才结构失衡。

　　在考虑人才结构时，首先要考虑你的商业模式是什么样子，你跟你的竞争对手的差异点在哪里？在抢夺人的时候你是不是清楚？在嫁接人才结构时，是要往上移还是往下移？比如金字塔式的人才结构，底层人员非常多，这是与生意模式是密切相关的。

　　当我们打开视角，建议马上就不一样了。最关键的还是人，无论是内部的还是外部的。现在不是就我眼前这盘棋该怎么下，而是要把它打开来去看外部的生态，外部生态关键是那些专家型、或者顾问型销售，当我吸引到这批关键人才，公司整体就往上提升了。

　　人才管理的视角不仅仅是人才盘点加人才发展，需要考虑的是你的人才结构、能力、激励。这是紧紧连在一起的，不管你动哪一个小部分，其实它都是连在一起的。

　　然后再去看外部的自由基，是不是真正能将他们吸引过来，能不能与你的企业嫁接在一起，商业模式能不能与你匹配？在这个过程中，你能不能使能，也就是让他在你的系统里，促进他自己的业务发展。

　　如果你能够做到这一点，你这两个最关键的位置已经打通，你的人才管理就不一样，你的视角就不一样了。

　　从这个小case想要分享的是，如何从窄的人才管理视角跳出来去看你自己的商业模式，再去看你的人才管理。要考虑的是整个结构的升级，而不是简简单单的每一层个体的能力怎么去发展。

　　以人才生态的视角去看人才管理，你需要去打开边界，从内部的人才关注到整个价值链条上的人才（无论是外部还是内部的人才），去构建人才生态系统。

　　人才生态解码

　　1.什么是人才生态？

　　在你的结构里，人力资源最重要的事情是招聘，找外部最强的人进来，但事实上人进来后，问题马上来了。

　　首先，不能是简简单单的把人聚集在这里，聚集没有用，企业需要马上发生的是让他能够产生聚合，即至少他呆在这个环境中，有几个人能跟他聚在一起，形成一个支撑，才能够发生聚合。直到有一天他可以跟这个团队产生真正的化学作用，形成一个稳定的群落，企业的人才结构就开始升级了。

　　所以，人才生态系统就是所有各类人才群体与环境发生了有机的复合体。

　　当你不断招人但是留不住的时候，就回想一下这个定义，是不是一直在“聚集”阶段晃悠。有的好企业就已经做到“聚合”，但还没有发生真正的化学作用，没有真正聚变成一个“由于他们的到来，整个组织发生化学变化、升级换代”的状态。

　　所有优秀的组织都需要在这个过程之中不断地蜕变，不断地再往上变化，这是人才生态视角需要去思考的方向。

　　2.具体怎么做？

　　1.0是我们原来的人才规划的这个阶段，2.0是人才管理的阶段。

　　3.0是人才生态的阶段，首先要考虑到我的生意模式跟同行的生意模式到底在哪里上有不同，在哪里跟它是有交集的。

　　更多的新的模式出现了，这个变化不仅是业务人员需要面对的，做人力资源的人更需要面对，因为你每天在市场上竞夺人才时，就是和这些人在作战。

　　在这个过程中，有一个环节是识别关键角色，一定不能把自己的界限变成只是关注我企业内部的人，或者是只关注外部的人，需要把链条打开去识别最关键的角色，把他们激活。

　　在这个过程之中，什么东西能够影响你的核心竞争力，核心支撑你的商业模式系统？在这个系统中，怎么来设计人才聚集群落的激励机制，人才才能发生聚集、聚合和聚变？

　　以人才生态的视角看人才管理

　　1.VUCA时代，人才竞争日益加剧

　　数字化、合伙人制、开放性创新、技术的升级……这些事情其实不断的在我们的周围发生，大家对行业变化的反应已经不一样了。

　　调研表明，数字化来临以后，预计有一些人才供不应求，但是有一些人就开始冗余了。

　　如果企业的人才生态结构没有升级，那当数字化来临时，原有的人才系统会是抗拒的。

　　我们人力资源管理者不能鸵鸟心态，以封闭式的老办法解决新问题。

　　2.以大家居行业为例

　　以前大家一直说大消费的行业时代要爆发了，但是事实上无论是服装品牌也好，还是家居品牌也好，还是做渠道的，他们有的感受到了，有的并没有感受到消费时代的爆发。

　　家居企业的发展，究竟是行业大爆发带来的，还是企业内力增长带来的？

　　我们花了很长的时间去研究中国大家居的这个爆发的时代到底有没有到来，研究了几个数据，一个是是美国的，从70年代一直到2016年美国的GDP增长线。

　　然后又做了一个线，几个大家居的典型的行业里的龙头企业什么时候进入，什么时候爆发，跟当时的人均GDP的关系到底是什么样的。

　　我们做了这两个研究和对比，就发现它爆发期是一个指数型爆发期，前面是震荡的，在这酝酿的时候真正起来的，我们发现当时美国的人均GDP是到一万左右美金。

　　然后我们又去查了一下中国的在2015年左右的人均GDP。我们找了广州作为代表这一类的，没有找上海、北京、深圳，我们发现广州的人均GDP已经到了1.3，当时我们又查了最近发布的是中国宜居12城市，它们的人均GDP都超过1万美金。

　　从这个数字上看，当然不能完全预测，我们会很确切的知道，至少对国内的一线城市而言，它已经是整个大家居爆发的一个前期，就是中产阶层的大消费时代来了。无论是新的消费者，还是已经富裕起来的人，他愿意在这里面来装饰他的家，体现他的个性风格。

　　这个数据让我们判断是不是真的要为这个即将爆发的机会去做准备。对企业的高管而言，他们需要这些数字去讨论，洞察这个趋势，分清楚什么是杂音，什么是信号。

　　在战略举措落地的时候，你的组织需要什么支撑，你的人需要什么支撑，你的文化需要什么支撑？

　　大家看一下两大问题，我们是不是熟悉？

　　多头管理，反应会比较慢，这是组织方面的；

　　人才方面，能力不足。从跨行业的从家纺变成大家居，面临的问题是：编制不足、优秀人才缺乏，缺乏领导人才、流程制度不灵活，氛围不够灵活，部门墙比较重。

　　同样的问题又来了，战略做完了，按照前面出现的那些症状，我们作为人力资源一般会下什么药？

　　优化组织结构，建立更加敏捷的组织；

　　建立人才标准，开展人才盘点；

　　建立人才梯队，丰富人才获取渠道；

　　改善文化，加强文化的建设。用文化来驱动让大家都能够积极奋斗，价值观落地。

　　这些解决办法很常见，问题是收效较慢。

　　很多问题都是类似的，十年前就已经发生，2013年发生，2016年它又发生，2017年组织诊断的时候还在发生。

　　面对这个问题，我们首先应从人才结构去做拆解：

　　管理层的人数；

　　后备人才人数，属于经理人打仗的到底有多少？

　　在每个品牌上面是如何体现的？

　　对比同行，我的效率是怎样的？

　　从与类似规模竞争对手的数据对比中，我们可以看到，LL集团总监以上的人数比竞争对手多，且人均产出低。

　　这就是企业在发展的过程之中一个很尴尬的局面，一方面我们觉得专业人员不够多，所以得招人，招了人以后一般会放在总部，因为总部需要专业能力加深。事实上我们一定是花了大价钱招到了人，但是当前还没有发挥应有的价值。

　　尴尬的是，当想要加强专业能力时，基层跟不上，使不上劲。那你说中层冗余，但如果削减人数，专业能力就更没有了。

　　这种情况下，需要怎么解决问题？

　　看他们原来的组织架构图，如果我们只从内部来看，看到的就是中层冗余，基层接不住，中高层管理的效能没有真正发挥。这还是老套路。

　　但如果打开视角，最终决定企业生意好坏的，还是加盟商。这家企业有3000家加盟商，目前还是属于传统的批发销售的阶段，更多的是通过拓店开店，不断增加经销商来增加它的销售额。

　　因为大家居化，产品需要从一个单品变成多个单品。

　　单做家纺时期，以一个单品为主是很好卖的，因为那个单品是必需品。但当增加其它的装饰品的时候，看起来情况是好的，但事实上每个SKU所能够增加的坪效或者边际效应其实是很低的，尤其是刚才刚刚开始时，给加盟商带来很大的冲击压力。

　　他们愿不愿意卖你的一些SKU，影响了你的战略是不是能够真正的被落地。

　　如果站在人力资源的这个角度，这个最重要的这个环节放给业务人员自己去做，企业永远解决不了这个问题。

　　因为集团的管理层的人在一个高度上，底下还在那自己玩自己的，在这一点上永远打不开。他应该把合作商也囊括进来，去思考整个人才生态需要怎么去结构升级，怎么去打通。

　　如果你想要去做这个事情，第一件事情是放开自己的视角，把所有能够代表未来大家居趋势的，包括加盟商、软装设计师等纳入生态链条里。

　　大家居的时代到来了，怎么去以人才的生态去驱动，真正的战略方向能够形成就需要去思考的。

　　再看大家居前后商业模式的对比。图中黄色的点是该企业以前并没有具备的，比如原来是批发制，但如果要做到大家居化，需要零售能力很强，一定要走到前端去。

　　它不是自己去做渠道，仍然是需要依靠加盟商。现在它的链条特别长，所以必须要通过数字化来打通，让它更能快捷，但加盟商很显然觉得是个阻碍，不愿意转变。

　　所以，我们从人才生态的视角来看的时候，原来我关注的是拓店和营销总监，关注的是他一年能够开多少店，我能招多少个这样的人去做这个事情。

　　现在我需要去把力量和视角转移到加盟商上：

　　我如何通过系统给加盟商赋能，让加盟商在这个过程中有更好的经营能力，更快捷的探究客户地区的消费能力、消费倾向；在后端供应上，如何加强随需供应，减少库存。

　　所以，就从去关注销售总监个人能力变成了：如何在这个过程之中，把外部生态加盟商的人才的能力也作为人才生态管理的一个很重要的元素。

　　把这个视角移过来，看到的原来解决问题的时候，你可能带来的结果是不断地要求营销总监能够做得更好，变成了营销总监需要去做什么，公司需要怎么跟他去配合，给加盟商赋能。包括研发中心、IT平台，怎么集合起来帮助他。

　　这个过程你会发现原来总部能力非常重要。所以，需要来以加盟商作为一个核心去考虑问题，而不是停留在人力资源规划应该怎么去做。

　　如果把外围的人才生态圈进来去考虑，会发现刚才的结构性的问题，解决问题的方向已经完全不同了。

　　当然也需要重新去定义营销总监，原来的职能已经开始变化，包括供应链仍然是同样的道理。

　　视角打开后，再去看组织，就不仅仅是看原来的架构，而是开始把终端考虑进来了，把整个的结构考虑进来了，这才是人才生态图，不是仅仅玩自己这一块。

　　这马上就不一样了，会思考什么样的组织是适合企业去做的，需要不断地升级到什么样的结构状态，如何激活组织、激活个体，怎么让它去发生所谓的平台+小组制，怎么能够真正的起作用。

　　它结构也变了，纵向关系变了，横向关系变了，它跟合作伙伴关系也在改变。

　　从一个窄的人才管理的视角变成一个真正人才生态的视角，让它觉得能够发挥作用，整个结构就开始升级了。

　　所以，核心是打开视角，意味着你把你内部的人力资源管理跟外部的模式的结构结合在一起，去思考你自己的人才生态，思考你自己的这个整个的布局是怎么样。

　　如何建立优质的人才梯队

　　企业最宝贵的资源是人才，对业务团队更是如此。宝洁前任董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

　　无数实践证明，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是团队永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，越来越多的团队专门设立人力发展与培训管理岗位，不遗余力的投入大笔资源用于人才培养工作。

　　与此同时，各级团队对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。

　　然而，尽管各级公司、团队投入大量精力组织了无数形形色色的培训活动，我们发现团队的人才培养却并未得到有效提升，优秀的销售及管理人才并没有如逾期般快速大量涌现，团队中层骨干明显稀缺且不能满足团队快速发展的需求。

　　分析其中的原因，许多团队管理者在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。如果管理者不能改善人才培养的理念和方法，那么团队后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果，优秀人才的发现与成长依然滞后于团队发展的需要。

　　团队的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从团队实际的人力资源现状出发，以支撑团队长远的发展规划为导向，结合每年实现具体经营目标的需要，有针对性的进行各项业务技能训练和能力素质开发的活动。

　　因此，我们不能简单地把团队人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善团队过去经营过程中暴露出来的人才数量与质量的短板、盘点与掌握团队现在既有人力资源的现状，发展出未来团队经营所需的堪用人才。

　　由此可见，团队所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训。培训只是团队人才培养的一个方法、一个工具。而把人才培养与课堂培训画等号，恰恰是众多团队管理者普遍的认识误区，并由此催生出五花八门的培训课程。团队投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。

　　团队业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中层销售及管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良中层销售及管理人才，这个逻辑显然看起来有些荒谬。

　　那么如何正确的去构建团队的人才梯队呢？只要团队管理者明确人才梯队建设的几个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善团队的人才队伍建设。

　　第一，制定具体的、明确的团队人才培养目标。

　　要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析团队既有的人力资源现状，并对比团队未来规划发展的人才需求来发现若干差距。如何弥补这些具体的差距才是团队人才培养体系的目的、目标。

　　第二，把握团队人才培养的核心对象。

　　很多团队都做过人才培养的需求分析，然后把大量的资源投入到了全体一线员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：团队的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。这样的问题是比较常见的，其关键在于认识到培养中层人才才是人才培养的关键所在。

　　培养中层人才的关键，并不是把精力聚焦在新进入中层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中层岗位的人才身上。最需要关注的恰恰是那些还没有优秀到能步步高升，但也没有遭到需要被撤职的中层骨干。

　　这类员工承担了大量实际的团队管理工作，而且通常在很长的时间中会很稳定的坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。

　　为保证团队发展的后继有力，团队的中层管理人才与销售人才，才是团队人才培养的核心对象。

　　第三，管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。

　　受制于岗位工作局限性和脱离市场的现实，团队专设的人力发展岗并不能承担团队人才培养的管理职责，只是团队人才培养的组织者而已。真正指导各级人才能力发展的，是员工的直接上级主管；能够协助团队做好人才培养的人是团队各级骨干。

　　德鲁克对管理者工作职责的定义构建了管理者是五项职能：设定目标，决定应该采取的行动；从事组织工作；激励员工，和员工沟通；建立衡量标准；培养人才。

　　这些职能每一项都可以支撑团队内部的人才培养。如果想让全体骨干愿意承担为团队培养人才的职责，团队的最高管理者应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为团队建立起优质的人才梯队。

　　第四，组织内部学习氛围是人才培养的催化剂。

　　培养与训练从来都是双向互动的，培养对象必须全心投入、认真接纳与消化才能达成培养效果。如果一个团队没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，团队发展到最后也会后继无力。

　　所以在构建人才培养体系的同时，打造崇尚学习的组织氛围非常重要。要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆团队学习，从而找到自己的差距。团队管理者要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会，互相分析，互相学习，共同进步。

　　团队的管理人才梯队不同于产品知识和销售技巧，不可能完全依赖外部学习引进。团队发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的人才梯队。他们应该是团队自己培养的管理骨干，他们熟悉并了解自己的团队和属员，并深深认同团队文化、坚定信仰团队的发展目标。

　　建立优秀的人才梯队，为团队提供不竭的发展后劲，只有自己团队成长起来的骨干才能真正建设好自己的团队。

　　结语：传统的人才管理已死，

　　人才生态的时代已到来

　　时代在快速变化，企业战略、模式、组织形态、人才也随即变化。

　　无论传统行业，还是地产、零售行业的转型，都需要去看企业的商业模式系统，找到影响商业模式最关键的业务环节，识别内外部关键人才，为关键人才配置所需的相应资源。

　　组织中将这些形成机制，再去考虑如何从聚集，聚合到聚变，升级整个人才结构，人才系统就形成了。

　　撬动战略转型成功的人才生态解码——从内部视角到生态视角的跨越，对HR而言挑战巨大，却将是最有价值的战略规划，是缺一不可的元素。