企业数字化转型整如火如荼的进行着，但真正实现数字化转型落地并取得成功的企业却不多，大部分企业还在摸索的阶段，其核心原因主要在认知内容和方法思路上没有找到正确的方向。

1.认知与方法差异

1）认知差异

很多企业对数字化转型的认知还处于简单的数字技术应用，只针对其若干业务或管理运营的部分内容进行数字化升级的改变上，比如数字化营销和平台协同这种简单可见的模块应用。

但对于诸如影响企业生死存亡的数字化人才管理建设，在数据驱动下进行分风险评估和问题规避的意识明显不足，更是远远没有达到能够完整认识数字化转型，并形成系统落地方法论的程度。

2）方法差异

从数字化转型过程中负责落地的角色认知来看，大部分企业还停留在管理层自上而下的高层小范围群体责任制的水平。变革参与群体在员工层面，也只是组织中极少部分有变革意愿的群体积极参与，和其他员工无关的认知状态。

在方案设计角度，更多是外包给专业公司，公司内部人员从方案的设计到执行落地都与合作公司处于相对隔离的状态，故而适应效果和落地过程问题重重，往往半途而废。

2.数字化转型落地综合思路

益才认为，可以结合已有企业变革的通用模型，充分参考数字化转型需要注意的核心内容，可以形成一个相对成熟可行的落地变革思路。本文主要参考的企业变革模型源自于哈佛商学院终身教授约翰.科特（John P.Kotter）在《领导变革（珍藏版）》一书中介绍的“领导变革的八个步骤”。

1）系统规划转型

鉴于企业数字化转型是一个系统性和复杂性的工程，需要高度结合企业原有的宝贵经验和数字化专业顾问团队实现高效完善的方案设计。

企业方需要以高管团队为代表，发挥自身对于行业和公司的深刻成熟的经验认识，在方案的实际价值评估、可行性和落地执行方面发挥优势。

顾问方发挥数字化转型的知识和案例经验的沉淀优势，通过引导和教练的方式协助企业完成专业高效的数字化转型方案并监督执行落地过程，取得预期积极成果。

2）树立数字化认知，营造紧张感

无论是个人还是组织，改变都需要持续努力并经历长期检验的过程，改变的第一步要从认知开始。

一个组织内具备组织变革积极意识的群体往往不足两层，剩余大部分成员都会限于过往成功经验和思维惯性的束缚，对过往习惯和经验过于关注和依赖，对改变无动于衷甚至抗拒改变。

这时就需要企业给员工展示数字化转型带来的好处和成功案例，具体到能够给企业带来哪些实际的积极利益，再结合一些集中培训和考察交流，循序渐进营造紧迫感并积极影响员工认知改变。

3）建设数字化试点团队

统一数字化转型认识之后，要从整体考虑，点面结合的有序展开数字化建设，第一步是数字化试点，打造试验典型，搜集经验，以方便后续经验推广和大规模改革实施，其核心就是选好试点团队的负责人。

团队负责人首选要具备强烈的变革意愿，最好来自于业务部门，可以直接接触一线的市场环境并对变化觉知敏感性高，可以参考选拔一些来自销售和渠道部门的高水平员工作为团队负责人。

人员选拔过程中可以参照咨询公司关于人才选拔的逻辑，综合运用素质测评和人才盘点等工具方法论对人才进行综合评估和科学高效筛选。

可以根据团队搭建的需要，结合团队成员配置要求，负责人选拔具体需求等，选择对应的素质测评工具，做到对人才的精准高效选拔。

以人才素质测评为基础，结合公司具体情况，进行系统人才盘点，做到对人才选用育留的准确高效梳理和高效定位，快速找到各方面条件高度匹配的胜任人才。

数字化的试点部门也可以选择结果可以直接衡量，效果容易明显呈现的职能部门，比如和数字化营销等，主要考虑结果可验证，试点成功概率较大。

4）及时复盘与计划

数字化转型的推广执行经历一段时间后，需要进行及时的复盘。复盘一方面可以及时总结出成功的经验和规律，另一方面可以及时完善下一步工作规划，包括需要及时停止哪些不恰当的行为，解决哪些高价值的问题并持续改善，坚持巩固哪些已有的正确优势等。

这也是一个通过行动学习方法提升团队能力，内化组织能力的过程和高效的实践方式。

5）经验分享与扩大应用

阶段性的数字化转型实践会带来很多成功和失败的经验与案例，通过及时的复盘和研讨分享形成成功经验并进行更大范围的试点推广。

在数字化试点成功后，针对团队和具体负责人的实际贡献要及时给与包括物质和精神等层面的奖励，及时形成示范效应并巩固积极结果。让其他员工意识到数字化转型带来的好处，激发他们更加积极参与到转型中。

6）数字化转型整体方案设计

经过试点成功之后，就需要点面结合进行数字化在公司层面的整体实施了。公司层面的数字化转型方案包括公司的战略、组织、人才、价值观、领导力、运营、管理、营销、渠道等方方面面。

这一阶段的企业数字化转型已经进入变革的“深水区”，尤其在关于人才领导力建设、企业文化、组织结构等方面的数字化，都是作为企业底层最难的部分，而这部分是没有真正通用的参考模型的，需要在试点成功经验的基础上，结合专业技术顾问的帮助，建立最适合企业的方案。

7）系统落地，阶段性复盘与改进

在企业数字化转型过程中，企业高管（尤其是最高负责人）主要提供资源支持并推动整个公司数字化转型的节奏。

人力资源负责人需要根据实际情况，持续总结提炼经验并固化对应的积极文化建设，将过程中产生的经验方法系统沉淀并广泛传播；团队负责人负责在试错的过程中高效迭代成功经验并持续优化方案；外部顾问则主要提供赋能培训、组织研讨、教练建议和成功案例研讨与引导。

3.注意补充

1）管理者注意

企业数字化转型是一个长期系统的工程，要求管理者具备对应的基础知识，同时做好长期规划并形成合理预期，要在整个过程充分参与并及时复盘改进整个流程，最后要有决心并带领公司形成数字化转型的坚定共识。

2）咨询顾问注意

作为咨询顾问，需要对合作服务的企业充分研究，对行业和企业有全面透彻的认知；对企业数字化转型本身要有扎实的知识体系和丰富的案例沉淀；愿意在变革过程中陪伴企业一起持续努力，蜕变成长，全程参与并做好教练引导的职责，能够和企业各层级员工有效沟通，高质量协作。

总结

1）企业数字化变革转型是一个系统工程，通过整体着眼、分步实施、敏捷迭代、长期延展，进行长期努力和持续迭代。

2）企业数字化转型建设首先要规避认知和方向上的错误偏差，形成一个关于数字化转型全面完成的认知，并真正发动企业全员参与这个过程。

3）企业数字化转型主要包括七个方面：系统规划—建立认知和紧迫感—试点团队建设—及时复盘—经验分享与推广—整体方案设计—系统落地与改进

4）在企业数字化转型变革过程中，企业管理者要持续学习并形成关于数字化的系统认知，具备长期主义者的理念并带领公司及时复盘迭代，达成变革转型的坚定共识。

5）咨询顾问作为专家角色，需要具备系统的数字化知识技能和丰富的案例经验，对企业和行业有丰富扎实的研究与完整精准的认知，还要深度参与从方案设计到变革落地的全过程，发挥教练引导的导师作用，陪伴企业一起蜕变突破，真正实现企业数字化转型成功的战略目标。