1. 人才培养的潜在问题

中国中小企业的生命周期和其他发达经济体企业的平均生命周期相比差距明显（仅为其均值的1/3），除了复杂的综合因素之外，其核心影响因素之一便是企业不能有一个稳定高能的人才梯队，在人才持续造血方面更是后劲不足。

对各发展阶段的企业而言，尤其是规模较大的商业企业（上市公司等），因为意识和专业性等原因，在人才梯队背景下的人才培养方面总会遇到重重困难，导致企业发展陷入瓶颈。比如，他们会有包括但不限于以下方面的问题表现：

1.1 简单推算法

公司管理层根据当下和未来的业务需要，简单预估需要的人才层级和对应层级的人才总量，准备好可能需要的人才成本（业务扩大后追加人才带来的工资成本等），在现实迫切需求发生后，直接从现有团队内进行有限条件选拔，或直接外招空降各类层级人才。

新的问题也因此接踵而至：本企业人才的实际水平很难匹配高难度任务挑战对人才的高要求；对外招聘看似提高了人才补充效率，但也增加了各种成本，还会有人才稳定性差，以及空降人才适应不良等诸多问题。

1.2 应付培养法

企业管理者认识到人才的重要性，也把培养人才的目标对应到了实际的工作任务中，会安排特定角色（领导/绩优/老员工等）和资源进行人才培养。

但制度保障严重不足。企业的第一目标还是业务，所有人才培养相关角色要在不影响本职工作的前提下，兼顾人才培养，渐渐会将其视为负担，产生抵触情绪甚至消极对抗，导致人才培养低效且加大了人才流失率。

1.3. 道理填鸭法

部分管理者意识到企业员工素养和能力提升的重要意义，会综合企业现状和员工诉求等各方面因素，定期采购各种培训课程，但又陷入了员工学了一堆道理，背了一堆规律，考试分数不低，却在积极认知和行为改变上没有显著的积极变化，培训任务成了一个形式化的作业和负担，企业这一投入也因此由“真（敢）重（花）视（钱）”，变成了“假（没）努（结）力（果）”。

在人才决定企业未来的新形势下，建设一个匹配合理的优质梯队（详见本公号相关文章），在梯队基础背景下对人才进行科学合理的培养，对企业未来的发展至关重要。

2. 梯队人才培养

作为飞速发展经济体的一员，中国企业或早或晚都会意识到梯队建设和人才培养的重要意义，根据往期文章我们可以凭借专业高效的方法论快速建立一个符合组织现状的人才梯队框架（人才地图），再以此为基础，对人才培养进行纵深挖掘，构建合理的培养逻辑和落地方案。

2.1 培养形式

为提升梯队人才学习活动的有效性和科学性，培养形式的设计遵循学习的“7-2-1法则”，统筹融合多种类型的学习活动。以多元化的学习活动提高人才培养效率及效果。

人才的培养形式和内容严格遵守以实践轮岗锻炼为主，充分调动企业人力物力各方面资源，保障人才在实战过程中得到及时有效的在岗辅导，最后辅以阶段性的集中学习查缺补漏。最大限度保证学习效果的同时还能够让学习效果高效转化成工作成果。

2.2 培养蓝图

学习和培养的终极目的是为了拿到积极结果，好的结果也是验证有效培养方式的重要标准，益才经过多年的实践积累和经验沉淀，总结出梯队人才培养的蓝图模型，主要从“心”-“知”-“行”三个部分融合科学多元的培养形式，全面系统提升人才培养效率。

3. 梯队人才构建机制

益才认为，以清晰的梯队人才培养思路和培养方法为基础，为了保证各层级梯队人才的培养能够真正保质保量的高效落地，还需要建立对应的保障性人才培养机制，主要包括：“入库—培养—退出”三个部分。

3.1 入库机制

以梯队建设成果即人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。被选中的后备人员都作为未来潜在高价值人才进行综合评估并有侧重的重点培养。

3.2 培养机制

根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。

使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导。

3.3 退出机制

在培养全流程中，根据人才的实际培养现状，会有不同类型的人才培养结果，主要包括：“自愿退出—升职/外派—考评不合格”三个层面。

总结

1）企业快速发展暴露了人才梯队建设和人才培养不足带来的发展瓶颈，虽然企业也在试图由表及里的努力应对，但效果差强人意。

2）通过系统方法论，科学高效建立企业人才的梯队框架，形成人才地图，是进行梯队人才培养的基础和前提条件。

3）人才培养的核心逻辑中要有基本的蓝图结构，在方案设计过程中要遵循721法则，让梯队人才培养的积极效果最大化。

4）通过“入库—培养—出库”机制，保证梯队人才培养充分调动整合各种资源，助力人才培养高效积极落地。