人才评价的方法在我国有着很长远的历史，从古至今一直延续的考试和面谈法，近几十年出现的心理测验法、评价中心法等。在评价人才时，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的，不同的方法有不同的价值，也有各自的局限。

如果想得到比较准确的人才评价结果，建议采用多种方法，以提升准确度，单纯依赖某一种方法可能会出现偏颇，运用多种评价方法，从不同的角度评价人才，使各种方法取得的信息相互验证、相互补充，避免单一方法产生的误差。

面谈是非常传统的评价人才的手段，至今仍然是企业主要采用的人才评价方法之一。在招聘选拔中，习惯称为面试；在人才测评中，习惯称为访谈。具体方法上有结构化访谈、半结构化访谈。

面谈法是在人才评价和人才培养项目中使用最为广泛的方法。

评价目的：招聘选拔、绩效面谈、晋升选拔、后备选拔、人才盘点等。高精度的评价项目，可能会采用不同维度面谈的方法。

培养目的：高潜选拔、个人发展计划、后备培养、中高层人才培养、领导力发展、继任计划等人才培养。

信息丰富：面谈根据需要可以包含非常广泛的内容，包括成长经历、性格、能力、态度等。除语言表达外，还可以通过被访谈人的表情、动作、声调和语气等细节获取各个方面的信息。

互动性强：面谈是互动的，可以考察面谈对象的人际敏感性、人际互动能力等。

灵活直接：面谈中的信息是直接的、第一手的、即刻的，而且可以通过对这些信息的追问，灵活捕捉挖掘更多信息。

主观性强：对面试官的要求高，有经验的面试官能够更好的捕捉和挖掘有价值的信息。为了提升面谈的成效，应该在面谈前制定一份明确的提纲，根据面谈目的设置相对应的问题，明确每个问题的用意及要获取的信息，并设计一些可以追问的问题。

费时费力：面谈法灵活、内容多样，但花费时间较长。如果是校招等有大大批量候选人的情况，可以先使用心理测评、笔试等选出达到要求的少数候选人，再结合面谈，从而提升人才评价的效率和效果。

心理测评是近几十年开始应用的人才评价方法，可以测量人的心智、动机、兴趣、价值观等内在特质，有一套标准化的测量工具及程序。

评价目的：招聘选拔时社招与校招均可使用，因为校招的候选人众多，时间紧，选拔工作量大，使用心理测验可以大幅度提升选拔的效率和效果；晋升选拔：协助了解候选人的特质、潜力、动机和价值观等重要信息，协助决策；人才盘点：协助定位人才的方位等。

培养目的：一是用于培养目的的选拔，不论是管培生培养项目、高潜人才培养项目、领导力培养项目，还是后备继任等项目，均可以采用心理测验作为选拔工具之一，并可以作为前侧的数据，也可以采用前、中、后测的方法，客观评价人才培养项目中每个人的进步与成长，还可以采用心理测验的团队报告，评价整个项目的成果，以及下一个阶段还需要成长与进步的方面。

衡量性强：标准的心理测验是以数据驱动的，没有人为评价的主观判断，加上严格的测评方法和专业的防伪等方法，心理测验的客观性比较强，没有偏见。

可比性强：心理测验是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；第三方面因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。

多维评价：依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的心理测验，了解诸如能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等多方面被评价人的情况。

快捷高效：大部分现代的心理测验均在线上实现数据的采集，尽管形式多种多样，测验报告的生成快捷高效，及时提供结果给评价方，协助做出高效的人事决策。

人才数据：心理测验报告可以成为人才数据库的重要内容，长期跟踪人才的成长与发展踪迹，刻画其每个时点的心理状况和可能的工作问题和困难，心理压力状况等细微的心理变化，发现问题，早期积极干预，提升人才使用效力。

开发成本：心理测评是一种专业的技术和工具，开发成本高，研发时间长，建议购买专业公司的心理测验，以保证测评的信效度。

正确使用：测评结果的正确解读与使用非常关键，针对报告的解读可以更好的发挥心理测评的效用。心理测评是一种企业人事决策的辅助工具，需要正确的使用，但又不过度依赖。

评价中心法是基于目标岗位的需求而设计的，活动形式和评价维度均围绕目标岗位的素质要求进行，传统意义上的评价中心活动包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析等。

评价中心法不仅在实践中得到客户的高度认可，也受到被评价人的好评，效率比较高，长期效度跟踪的结果证明，效度非常高，投入产出比高。

评价目的：招聘选拔时社招和校招都有可能采用。社招时，当申请的候选人比较多时，并要求采用公正、公开评价的时候，可以采用评价中心法；在校招项目中，更适合采用评价中心法，快捷高效，并让用人部门参与选拔，公正透明，减少偏差。人才盘点：要求精度比较高的人才盘点，普遍会采用评价中心法，有些企业甚至会只会评价中心法进行人才盘点。

培养目的：用于发展的评价中心称为发展中心，设计要求就是以人才发展为目的，用于胜任素质细分维度的评价，并给与被评价人及时反馈，帮助其改进与提升。

效度较高：贴近工作现实，尽量模拟工作场景中多种矛盾，如业绩下滑，两难抉择、利益冲突、绩效不好、激励无力等各种可能在实际工作中出现的问题，从各个维度评价被评者的能力和素质。

综合度高：设计完好的评价中心，依据不同的评价目的和评价维度，一个评价中心活动，可以同时评价多个维度。比如人际交互性高，甚至冲突不断的评价中心活动，如无领导小组、情景挑战，可以观察到人与人之间的互动关系，决策方法和能力，在团队中的影响力和领导力。

研发困难：评价中心活动的研发是一个技术含量高的工作，对研发人员的专业度较高。

费用较高：评价中心在设计和操作上的专业性较强，需要考虑项目预算及费用。

360度调研需要征集与被评价者存在密切关系的相关人员对其进行多方评价，以帮助被评价者客观认识自己的优势与不足。通常评价者为被评价者的上级、同级、下属以及本人，根据岗位特性有时还会包括企业内外相关的客户和供应商。

评价目的：有些企业开展定期的360度调查，一年一度，或者半年一次对管理人员进行评价；在人才盘点、晋升选拔、继任计划等评价项目中均会采用360度调查方法。

发展目的：用360度调查的方法可以发现自评与他评的差距，了解自我认知与他人评价的差异，关注点在胜任要求或者胜任素质要求上，制定个人发展计划，按计划不断改进与提升。

统一标准：360度调查首先要做的基础工作是制定评价标准，评价哪些维度和细项。评价的维度可以非常多样，基于胜任要求和胜任素质要求，建立统一的评价标准，对同一管理层级采用一致的评价标准，做到公平，公正。

全面评价：因为采用与被评价人有工作关系的上下左右的调查方式，可以比较全面的了解被评价人。

省时省力：现在大多360度调查在线上实施，出报告快捷高效，省时、省力，同时也是保证客观性的方法，保密性好。

及时反馈：让被评价人清晰了解同事们对自己的评价结构，明确改进提升的方向和目的，进而与自己的主管领导进一步沟通个人发展计划，以及组织可以给与的帮助。

样本量大小：评价人少于3人，其结果可能存在一定偏差，客观性不容易保证。

文化影响：360度调查法的成功与否更多地不在于工具的本身，企业要树立开放坦诚的沟通文化，形成了客观公正评价同事的良好氛围，才能使360的评价效果好。