人才培养︱如何设计可落地的管培生培养项目（附项目案例）

作者：袁寒林发布时间：1970-01-01

　　1、过来人谈校园招聘和人才培养的关系

　　一年一度的校园招聘即将拉开序幕，近年来，校园招聘倍受各大企业的重视和关注，管培生项目一直也是各大企业争夺年轻高潜人才的一条重要途径，例如大家所熟知：“万科、碧桂园、华为、宝洁、玛氏、京东、腾讯为代表的知名企业”。从校园选拔出符合企业价值观、高潜力的优秀人才，为企业培养未来领军人才、核心骨干人员、中层管理人员进行人才储备。从自己多次主导校园招聘和管培生项目实施经验来看：校园招聘只是开始，如何让管培生人才培养梯队项目与业务发展紧密衔接并落地才是终极目标。

　　与不少HR同仁交流中得知大家在管培生培养上有很多困惑和痛点，虽然在内部管培生项目定位为人才梯队建设重要的一环，但是在具体的落实以及项目完成后与其他人才发展项目的衔接上，都会存在虎头蛇尾、项目执行打折，甚至项目夭折的现象，正如大家常说“通往成功的路很多，失败的原因尽数相同”，在管培生项目的实施过程中，高管支持的力度大小决定着项目到底能走多远，内部资源与晋升空间有限以及项目开展本身与起初定位的差异，都导致管培生项目的开展面临诸多挑战。

　　随着业务发展的不确定性和调整，如何争取高管团队、业务部门的支持，如何做好项目前期业务需求分析，以终为始清晰定位项目目标，运用创新招聘方式招到高潜力、文化认同的人才，在应对人才多样性需求做好培养发展体系，以及增强对企业文化的认同感从而降低人才的流失等一系列内容都是企业在运行管培生项目持续关注并亟需解决的问题，今天借此文章，抛砖引玉，希望能给大家带来一些新的启发。

　　2、管培生项目失败的五大原因

　　一、不清不楚的管培生项目定位

　　（1）项目定位错误。管培生项目作为以储备未来核心人才和以人才梯队建设为目的的发展项目，需要评估当前人才架构与未来业务需求之间的差距、企业内部的发展空间，以及是否具备人才培养文化的“土壤”供管培生成长等先决条件后，再进行立项考虑；否则，错误的定位会导致实施开展中与其本身的定位存在差别，会导致效果不佳，甚至项目夭折。

　　（2）岗位需求没界定清楚。没有精准分析岗位需求，有些岗位需求可能通过社招更直接更有效，不是为了储备而储备。

　　（3）人才培养观念落后。这是很多企业常见的现象，认为学生是一张白纸，便宜、可塑性强，容易洗脑和忽悠、成本低。

　　（4）跟风随大流。看到别的企业在做管培生项目，我们也去做吧，没有考虑到企业到底需不需要？没有想清楚如何培养，业务是不是真的需要？

　　二、缺乏管培生项目运作的基础体系

　　（1）缺乏体系支撑。缺少支撑管培实施全面的培训体系，例如：课程开发体系、讲师体系、评估体系、制度体系、验收体系。

　　（2）缺乏真正能辅导带教的师资队伍。这里指的是相对专业的辅导人员，包括内部导师、带教导师、辅导员、项目执行主导人员。

　　（3）内部资源有限。内部资源投入不够与晋升空间有限成为管培生项目体现价值的最大阻碍。

　　三、缺乏高管人员、业务经理的影响力和资源的支持

　　（1）高管支持的力度大小决定着管培生项目到底能走多远。在管培项目运作中，高管要参与项目前期需求调研评估、项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、给予管培生非正式的咨询辅导等环节，如果没有高管团队的支持，项目的实施实际上很难真正落地。

　　（2）缺乏业务部门的支持。项目执行过程中，多数失败的原因是培养处于半放养状态，缺乏系统性轮岗带教、业务知识、项目锻炼，说的好听叫轮岗，实际是稀里糊涂的轮岗安排。

　　（3）HR一厢情愿推行。执行过程变成了HR的工作，到最后业务策略、战略调整，业务老大不买账，最后不要了，这个时候HR其实很痛苦。所以，人力资源部门需在项目培养期与轮岗部门、定岗部门责任人保持不定期跟踪与管理，其中包括了解项目是否按照计划进行，是否需要调整和沟通，部门同事的反馈以及观察管培生的稳定性等。

　　四、管培生流失率高

　　管培生的发展和保留是很多企业面临的一大挑战，导致管培生流失的原因梳理一下无外乎有：

　　五、缺乏必要的组织培养环境

　　作为招聘一条基准线是：招人要负责任，所以要综合考虑，管培生招进来以后，现在的组织环境是否有利于管培生伙伴的成长和学习，导致管培项目失败的原因之一就是组织内部培养环境出现问题。

　　（1）缺乏正向的组织风气。如果组织风气过于压抑、紧张、懒散、消极、有负能量行为现象。那么，当95后新鲜血液进入企业后，感受到这样不好风气，将直接影响到管培生们的留存。

　　（2）老员工不愿意教。第一，对他们来说是一种威胁，如果培养出来，公司会不会替换我，第二，这些管培生成长起来会直接导致影响到的老员工晋升通道，这需要企业正确引导，需要全盘考虑的问题。

　　（3）新老工资倒挂。这是大多数企业面临的普遍情况，管培生的项目定位决定着薪酬策略定位，或多或少会对现有的薪资体系有些冲击，所以要考虑如何平衡好这种情况，做好预案措施。

　　3、　如何界定管培生人才培养项目定位

　　一、如何去界定管培生项目的定位

　　二、案例：“京东集团”的人才培养项目定位

　　京东集团CEO刘强东先生曾宣称，迄今为止自己做得最正确的事，并不是建立自有物流系统，而是建立京东的管理培训生机制。在各行业普遍面临“人才荒”，尤其是高端管理人才匮乏的局面下，很多企业将视野放到管培生招聘上。成功的管培生项目从开始就与企业战略高度相关，服务于企业未来的人才战略。

　　京东管培生目标是“培养一群真正具有京东价值观的、能在未来为京东挑起大担的人才。

　　京东集团管理培训生项目“TET（Trainee Eagle Team）成立于2007年，做为京东战略级人才项目，旨在从内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务、推动并实现战略落地的中高层管理者。为了帮助新加入京东的高潜质毕业生快速成长，京东为管培生提供专属培养计划，以“领导阶梯”为培养阶段，以“从实践中成长”为指导理念，培养计划中包含轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等多种方式。通过这些定制的培养计划，一方面促进个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升领导力，打造复合型管理人才，管培生项目已有10个年头。自立项以来，为公司的多个核心业务部门培养了一大批优秀管理人才。在京东的管理者中，管培生的平均年龄较其他管理者年轻5.5岁。

　　京东管培生项目在业界一直享有很高的知名度，据不完全统计（资料来源网络）：

　　现任一号店CEO余睿，2008年加入京东任管培生，2014年年中晋升为京东集团副总裁，2016年出任一号店CEO；

　　现任刘强东助理张雱，2011年加入京东管培生，京东旗下52家关联公司法人代表或执行董事；

　　京东电商云事业部总经理任成元、手机业务部总经理叶威、京东家电事业部冰洗业务部总经理于海军、京东战略人才发展负责人纪冬妮、京东酒类采销部总经理杨叶、京东美妆总经理祁婷、京东农业电商部总监范天阳等等。

　　小结：从京东的管培生案例可以看出，管培生项目实行成功与否与高管层的支持和业务部门的把关密不可分，高管层的积极响应、影响力对管培生的高关注度是项目运行的一针“强心剂”决定着管培项目成功的核心关键，当然，还需要思考的是像刘强东如此重量级的企业家都如此用心去培养人才，为啥多数企业做不到了？

　　4、设计可落地式管培生交付关键要点

　　一、以终为始，明确项目定位

　　（1）以终为始进行定位。“人才强企”是企业重要的长期工程，人才培养项目必须从企业期望实现的未来战略结果着手、思考与规划，管培生项目作为以储备未来核心人才与建设人才梯队为目的的发展项目，企业需内外审视，以终为始进行项目定位。

　　（2）长期培养工程。管培生项目是人才发展中的一环，管培生的发展是需要长期培养的，也更需要企业高管层、业务领导人的持续性支持与关注

　　二、保驾护航，明确各方培养职责

　　（1）达成共识，保驾护航。管培生项目的开展需从业务实际需求和角度出发，高管和业务领导层应作为项目实际发起人，从公司层面主导并承担各种相关资源予以支持，人力资源部应该明确自我定位，在内部可以是项目推动者、帮助业务解决实际用人问题，但绝不应该“单枪匹马”作为项目单独或主要发起人运营和执行整个项目

　　（2）高管人员。要充分营造参与感，想尽一切办法让高管参与管培生项目设立和准备阶段、面试与选拔过程、定期与人力资源沟通管培生的进展、给予管培生非正式的咨询辅导，担任特殊项目导师，负责激励与辅导、描绘愿景，解答疑惑，参与管培项目验收评估。

　　（3）带教导师。通常分为：轮岗导师、专业教练，主要职责为职业辅导、带训评估考核，通常由价值观优秀、经验丰富、具备相当理论和实践水平的伙伴担任。

　　（4）HRBP团队。负责制定并执行管培生培养方案、管培生日常管理与跟踪、考核评估、关键环节引入高管以及通用类、企业文化融入类培训课程的组织实施。

　　三、科学甄选与价值观文化融入

　　（1）建立管培生胜任力模型，除了能力潜质是企业在选拔管培生时最为看重的条件外，文化认可与价值观匹配显得尤为关键。需要将这一标准落实到具体的人才选拔上。

　　（2）文化价值观融入。提前为管培生量身定制的方式与其持续性的交流与互动。一方面，让管培生感受到企业高度重视的同时，提前对企业文化、环境以及岗位情况有所了解，确定是否与自身期望相一致帮助管培生更好的从学生到职场人转变，陪伴他们成长并建立企业归属感。例如：配备专职导师、企业文化团建、邀请参加企业开放日、提前实习了解岗位、邀请参加重要文化活动、定期大事件推送等。

　　四、设计可持续的绩效考核与淘汰机制

　　（1）设计管培方案的时候还需要考虑绩效考核和薪酬如何设计，需要考虑绩效考核标准集团/事业部是否一致、评价标准是否一致、薪酬标准是否一致？是否要差异化。

　　（2）设计绩效考核与淘汰机制的目的是：传递考核压力、增强管培队伍活力，区分优秀与普通，鼓励鼓励对标学习，够激发大家的学习意愿、奋斗和拼搏精神，让人愿意去成长，去改变。

　　（3）管培生项目不可能所有人都合格，如果要保证队伍的水是“活”的，就要请不合适的人离开，把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。

　　（4）绩效反馈沟通对于管培生项目运作至关重要，绩效反馈原则对事不对人，描述而非判断，不是陈述事实，而是听他的情绪，重视他的感觉，同理他，重点谈未来。要做好日常及时辅导和沟通，对于表现待提升的伙伴需要要帮助他看到希望，激发潜力，回顾成长，与他一同制定IDP成长计划。

　　5、如何基于721学习定制化设计培养场景

　　一、721学习法则是什么?

　　721学习法则是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中正式提出。

　　721法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。

　　721学习法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。