“梯队”一词最早来源于军队，指的是军队战斗中的任务和行动顺序，也指接替上一拨人的任务的人员。企业中的“人才梯队”建立指的是依托职业发展通道和能力体系，识别关键岗位、核心人才，建立后备人才库，未雨绸缪做好人才储备，形成不同梯次的人才队伍。

人才梯队建设于企业而言，不仅盘点了现有岗位的任职情况，也前瞻性地对未来人才的需求做好了准备；不仅让员工有晋升的希望，也传递了一个信号，组织里鼓励什么、不鼓励什么，增强团队凝聚力。对员工而言，一方面帮助明确个人发展目标，下一个舞台在哪里；另一方面通过给予肯定、相关培养措施，提升个人的关键能力和岗位绩效。

那么，该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。

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为什么建立人才梯队

人才梯队的建设对企业的人才储备有重大意义，总的来说，它解决了找到关键人才、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。

1. 找到关键人才

梯队建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键人才。芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在 一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。

2. 确保人才无断层

当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足后劲。

3. 营造积极的人才文化

在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。

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如何搭建关键人才梯队

我们在搭建关键人才梯队，可以从人才盘点到甄选入池再到人才培养到考察出池几大步来进行。

第一步，人才盘点

人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。

第二步，甄选入池

甄选入池环节的关键是如何在把握好标准的情况下，结合绩效、年龄、司龄、学历、意愿等，选择合适的人才入池。同时也要避免高潜人才和高绩效人才划等号的行为，企业要避免唯绩效论的误区，真正的潜力人才是潜力、动力、绩效这三者高。

03 梯队人才培养内容

梯队人才培养主要包括以下内容：

培训：参加在岗或脱岗管理、技能培训和系统学习。

在职指导和导师制度：上级主管或指定导师经常指导下属，对下属的工作情况给予反馈。

见习和职责扩大：增加工作范围，承担更多的责任和工作，增强其在工作中的重要性。

轮岗：调换岗位，或者在部门内从事不同的工作，以丰富知识和技能。

项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工的知识和技能，培养员工的技术和管理能力。

自我学习：通过自学提高知识和技能。

在梯队人员培养期间，要从HR的角度对培养对象进行反馈和指导，传达、解释和跟踪监督各阶段培养形式和培养任务的执行情况，记录整个培养过程，及时维护和更新培养档案。结合下一年的人才盘点清查工作，以培养档案为主，面试为辅进行综合评价。

人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源 （可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。

根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣汰保 证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。

而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。

第四步，考察出池

关键人才的出池考察主要关注的是关键人才的准备度，我们可以把人才准备度的标准进行划分，能力、知识技能、绩效和意愿等来判断人才是否可以出库。

根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：

晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。

回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。

落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。

跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核(按季度考核)及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。

对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。

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总结

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。

2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合

3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。

4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。