引言：近日华为消费者业务对外公布了2017年第一季度运营报告，数据显示，华为智能手机在全球市场份额提升至9.8%，并稳居全球智能手机市场第三宝座。华为之所以有如此成就，离不开华为狼性团队的建设。

　　华为的“狼性文化”

　　华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

　　如果要炸掉白宫，你会怎么办？常人的思维是“能不能炸”？华为人的思维则是“怎么炸”？这就是核心思维的差异。一个企业，如果能像华为这样，所有人的思维指向都是想着怎么做，而不是能不能做，那么这个企业一定是个伟大的企业。

　　什么是“狼性文化”

　　华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

　　狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

　　狼性文化在职场中总是能够给与人不段的力量，催人上进，激励大家敢于拼搏不断进取。华为的成功不是偶然，在其企业文化中存在的狼性精神已经深入到每一个华为人。所以，发展狼性文化是企业走向成功非常关键的一步，我们每一个人在职场中也要有这种狼性精神，只有拼搏才有成功。

　　华为团队一向以狼性著称于世，不少企业也是趋之若鹭，取经的企业多，践行的少，得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化？华为任正非是如何打造狼性团队的？

　　1塑造“狼性”与“做实”的企业文化

　　华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

　　21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

　　华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

　　华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

　　华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

　　狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

　　在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

　　“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

　　2选拔和招聘狼性团队

　　华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。华为在校园招聘上，实行四步走战略。

　　第一步：校园宣讲

　　每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行校园宣讲会。宣讲会的一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化。然后安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说。最后就是接收简历了。同时，细心的华为人会给参加宣讲会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

　　第二步：笔试

　　一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。

　　个人素质测评，可以参考益才的素质测评试题，是借鉴美国管理心理学大师麦克利兰的胜任素质理念和斯宾塞关于胜任素质的研究成果，此系统能为企业甄选及培养发展优秀的管理者提供有效参考。

　　第三步：面试

　　面试在华为校园招聘中的环节分量最大。经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

　　第四步：公司考察和宴会

　　面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。

　　3华为的“狼人”是如何培养的

　　进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。

　　人才培养解决方案是面向企业人才梯队建设的需求，以员工成长、团队融合和组织绩效改善为目标，融合测评、课程、行动学习、沙盘模拟、导师制、教练等人才发展技术，为企业构建从新员工成长到敏捷绩效改善的实效型人才培养体系。

　　华为的培训有如下特征：

　　1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

　　2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。益才拥有多个培训的

　　3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

　　4）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

　　4制度化用人

　　经过培训的华为人，基本上具备了从业的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

　　华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

　　对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

　　目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

　　完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

　　5有效的团队激励

　　华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

　　物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

　　没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

　　从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

　　任正非说

　　任正非藉由对人性的深刻洞察，通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简单规则，感化出了一支敢打战，能打战，打胜战的狼性团队。

　　一让基层有“饥饿感”，即员工的企图心。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神。

　　二让中层有“危机感”，即让中层有责任心。“危机感”让每个中层管理者危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。

　　三让高层有“使命感”，即让高层干部有事业心。“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”

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　　高松 资深培训专家

       华东理工大学商学院教授

　　中国行动学习研究中心主任

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　　中国实效型管理咨询的领导者，曾为几十家行业标杆企业提供战略和营销咨询服务；高松教授服务过的客户包括中国电信、宝钢集团、上海庄臣、顾家家居、上海电力、上海糖酒集团等；

　　高松教授是华东理工大学最受MBA学员欢迎的课程教授之一，高松教授还先后为上海交通大学安泰经济与管理学院、浙江大学经济学院、华东理工大学商学院的MBA、EMBA、高级总裁班教授市场营销，行动学习，战略管理等课程。