陈春花：打造数字型组织，有三件最重要的事情

作者：陈春花发布时间：1970-01-01

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。

导读：如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。12月5日，陈春花教授出席「2019中国餐饮品牌力峰会」，详细讲解了数字化时代的组织能力该如何打造，以及餐饮业的机会在哪里。

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1.今天必须理解数字化和新产业时代数字化的本质特征和数字化时代关注的重点是什么？

数字化对产业价值有什么意义？

2.打造数字化时代组织能力的三个关键问题

组织面对哪些挑战及变化？

人力资源必须和战略管理高度契合，如何做到？

数字化时代组织的5个根本性改变是什么？

01 今天必须理解数字化和新产业时代

1.理解数字化：数字化有两个最重要的东西需要我们理解。

（1）数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击

做餐饮的人总有一个梦想，要做上百亿的企业。我以前在餐饮行业待的时间很长，每个餐饮业朋友都跟我说，你服务很多20亿、50亿、100亿的公司，你也来帮帮我们，我们也要做得很大。

餐饮行业最大的优势是什么？是多样性。它最重要的不是规模，而是要给到顾客在生活中最好的饮食记忆。

这恰恰就是数字化很重要的特点，数字化讨论的是变化速度，不是规模。这是你在这个时代一定要懂的事情。

（2）数字化时代关注的重点是：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度

数字化时代所关注的不是你过去做得如何，不是你有非常好的过去就意味着你有好的未来。

数字化时代更关心的是你现在在哪里？你如何变化？你的加速度变化是什么？这是它很奇特的地方。

今天很多行业的新进入者都以很快的速度成长。所有人都想不到餐饮业会出现美团、饿了么这两个巨头，而且以极高的速度增长。因为它们很清楚地知道，从现在开始变化的速度和加速度是满足上亿人的饮食需要。

很多朋友问我，我是做堂食的，怎么去拥抱互联网？我反过来问他们，今天大家的饮食习惯中，有哪些要进店堂食，哪些要点外卖到家里？你不需要问我你要做堂食还是互联网，这本身就是我们对于数字化的理解。

如果你对数字化理解，你就很清楚地知道，数字化和工业化真正的不同，在于数字化不是特别在意你的历史，也不是特别在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么变化。

2.数字化对产业价值有什么意义？

几乎所有行业都被数字化调整，数字化为什么可以改变那么多行业？原因就在于数字化可以渗入到所有产业链中的每个环节，当它能够渗入到所有产业链的每个环节的时候就可以做一个新的组合。

数字技术跟餐饮做组合，我们看到的就是「美团模式」；数字模式跟零售组合，我们看到的就是「盒马模式」；数字技术跟互联网组合，我们就看到腾讯医疗模式；数字技术跟知识结构结合，就是数字知识模式。

数字化和每个环节做组合的时候，行业的价值就会重新被调整。大家感受到最大的调整是什么？就是数字化和出租行业的组合，这就是「滴滴出行」。

数字化最大的特征是和现有产业做重组，和现有产业做重组以后就会得出新产业的组织方式。

02 如何打造数字化时代的组织能力

数字化给组织带来的并不是焦虑或者不安，我希望大家看到我们可以把握和确定的东西。

如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。

1.数字化时代，组织面对哪些挑战及变化？

数字化带来所有产业链上的新组合，组织面对的挑战及变化是什么？

（1）组织管理发生了巨变

组织管理一直就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。

过去我们只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，把这两个关系解决好就可以了。我们今天应对的挑战是组织与环境的关系、组织与变化的关系。

过去，这四对关系中，目标比个人大，个人要服从目标，组织比个人大，组织可以设定一个相对稳定的环境，组织可以找到自己的定力让个人面对变化。

今天，这四对关系变化非常明显。

第一，个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，你会遇到非常多挑战甚至是冲击。

第二，个人在数字化的帮助下变得很强大。

第三，今天的环境是不确定的，是动态的，没有办法说组织大过环境。

第四，今天没有办法预测组织和变化的环境是什么关系。

（2）组织需要应对新挑战

以前组织应对的挑战只是如何满足顾客的需求，比如怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色和不同。

但是今天遇到的挑战比这个远大得多。以前做零售的人就做零售，做餐饮的人就做餐饮。现在零售卖场变成体验中心，体验中心就是做餐饮。这意味着所有东西都会调整。

调整和变化就意味着我们有很多东西要和别人共生、众享。这是根本性的挑战。

我们常常会说「赢者通吃」，如果数字技术打通的时候，信息、行业、金融完全是同质的。

更大的挑战是个体真的不太一样，这意味着组织这个概念从传统的逻辑转向新的逻辑。

比如在传统组织中，绩效考核的是大家的加班时间以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要关心的是产出，如果你天天加班却做不出高品质的东西，你就是没有价值的。

组织的变化确实是非常大的，如果从传统逻辑去走，你会发现今天组织竞争力是不够的，你可能需要转向数字逻辑。

2.人力资源要和战略管理高度契合

只要涉及到组织就会涉及到人力资源，今天对于人力资源的要求是什么？就是它和战略管理必须高度契合。

过去拥有核心竞争力和战略优势就可以保持战略的优势了，但是数字化使得所有人都在变化和加速度变化中发展，很难让你有长期的战略安排和核心竞争力。

各个行业的竞争壁垒是被挑战的。比如，今天新零售很大一块是做餐饮的，今天很多空间是一个完全无界的空间。星巴克给了第三空间，瑞幸咖啡给了无限空间。第三空间和无限空间都是卖一杯咖啡，可是它们的成长性和市场变化完全不同。

这种变化就意味着整个人力资源必须和战略完整契合，也就是说不能把人力资源作为独立的部门。战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。

过去我们对这个事情没有那么敏感，很大的原因是过去战略有很长时间、很大的空间给我们慢慢磨合。今天时间和空间都比我们想象的要短，这就要求经营任务本身就是一个人员的配置。

所以，战略模型是人力资源模型。

人力资源怎么和战略有非常好的契合？人力资源对战略是一种技能、行为和文化的配合，不能仅仅把人给配好。我们在很大程度上是人员的浪费，如果没有能力让人力资源完成技能、行为和文化的配合，就没有办法让整个战略真正实施。

今天做的战略规划不是战略本身，其实是人力资源规划。也就是说，战略规划以后，如果没有能力做人力资源的规划，还是没有完成。战略规划最终看人员实际差距是多少，人员差距很好匹配的话，战略就会被落实下来，就会看到战略下的竞争性和成长性。

因此，人力资源本身就是战略，人力资源与战略要高度契合。要实现战略，就要让业绩与动态的环境挂钩。人力资源不是简单的专业部门，应该是咨询部门。你必须要很清楚地知道人的技能、行为和文化。涉及到人的时候，人力资源本身也要做调整。

3.数字化时代组织的五个根本性改变

如果我们找到了组织的五个根本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。

（1）从管控到赋能

从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。

做得最好的餐饮企业海底捞，在餐饮行业具有如此高的市值和美誉度以及成长性。我们可以从各个角度理解海底捞这个企业，但有一个角度是我们所有人都要好好学习的，就是它怎么为每个员工赋能。

当它有能力做这个事情的时候，你可以看到这个企业的成长性和品牌价值，以及对于这个行业的影响。

从管控到赋能，真正要改变的是什么？

第一件事情，数字化时代中管理的核心就是「激活人」。

你不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果你这样理解的话，你就不理解数字化时代对于管理组织的要求。

今天很多新兴企业成长性如此好，市值如此高，而且在各个领域的发展有如此强的竞争力，很大的原因是人的创造力被激活。

你一定要去把人激活。把人激活就看两件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有没有更优秀的人不断加盟。

这是一个结果的考察，那么怎么实现它？主要做三件事情：

•给团队成员描述愿景

做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美好生活和体验经济的背景下，对餐饮行业来说最有机会的是让大家觉得生活是有意义的。如果你最有机会让大家觉得生活有意义，你要和大家描述这个概念，让大家知道你提供的每一餐是很有满足感的。你要描述这样的行业，才能让行业焕发真正的力量。

•让每个员工看到更优秀的东西

让员工看到更好的东西、更值得学的东西，这是今天激活人很重要的事情。

•帮助员工不断提升认知水平

第二件事情，日常管理中要做五件赋能的事情。

我自己在研究企业的时候，发现这些管理者日常做五件事情，这五件事情恰恰就是赋能的事情。

•高管应该给员工上课，员工分享自己

我们有时候还是请了太多公司以外的人讲课，我们自己不讲课，请外面的人讲课，赋能的力量是不够的。

真正能赋能的是你本人，如果你愿意很认真地给他们讲课，你就可以很好地给他们赋能。

在这个基础上再找外面的人来讲，也许这个帮助的意义是大的，否则真的意义不大。而且请外人讲得越多，遇到的障碍越多，因为员工会引用外面人的话来应付你。

•有一套透明化的信息系统让授权成为可能

赋能就是让员工取得真正的工作绩效，关键在于他们能够倾听你对他们的指引、对他们目标达成的要求以及你对他们的需求。

我希望大家真的能让所有人在共同的系统下工作，让信息透明化，应该授权的东西就让大家得到授权，没有授权大家很难得以成长。

•设立多岗位以激发组织成员

设立更多的岗位给大家，而且每个人都必须经过三年、五年的爬坡。如果我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。

•有效的沟通

•上下同欲、思想一致

很多人说我要给员工赋能，但是如果没有做这五件事情，我就觉得你没有给员工赋能。

（2）从胜任力到创造力

现实中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，创造力在哪里？坦白来说就是员工的服务创造。

在这个地方如何从胜任力到创造力？

我们要懂一件事情，员工有创造力是企业可以驾驭不确定性的根本原因。不是你，你有创造力不能使企业驾驭不确定性，你要让你的员工具有创造力才能让组织驾驭不确定性。

我们都认为高管、高层具有驾驭不确定性的能力，但是今天你一定要记住，所有基础的东西都是广泛联系的。在一个万物互联的时代当中，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要不断设计角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色就没有机会让个体成长。

曾经有一个年轻人要跟我照相，照完以后他就给我递了一张名片，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切办法做贡献，成为首席员工。岗位没有成就感，员工就一定没有成就感。给一线员工角色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。

大家想一下，如果这个年轻人很坚守做首席员工，他一定要保证业绩超过所有人，保证他在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，想尽一切办法发挥创造力。这就是你要理解的「从胜任力到创造力」概念。

因此，从胜任力到创造力，在工作场景中的关键词不是命令和权力，而是帮助成长、发挥创意、与时代同步。

大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力。

我自己在企业工作过，我很认真告诉各位，一线员工的创造力可以直接产出绩效，更高层的创造力会耗费公司很多的成本。在一线任何的改进和创造可以马上进行，所以你要给他们机会和变化。

（3）从个体价值到集合智慧

把非常强和优秀的个体集合到你的组织里，变成企业的集合智慧，就需要做几件事情。

数字化时代，组织管理的核心目标必须是两个，一个是企业的目标和绩效，另外一个是人在组织中的意义。你必须要关注这两个，偏失了任何一个都会遇到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。

管理中最重要的是让人有意义，也就是让人产生价值

可以和顾客在一起、做的事情都有效、和顾客在一起解决问题一定是有价值的。日常工作当中不是人浮于事和虚假忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他本身就是有意义的。

一定要避免碎片化和虚假繁忙

虚假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情没有给公司带来任何价值。

比如管理者最喜欢开会，但是开会只能意味着你比较繁忙，不能意味着你的会是有价值的。

我自己做管理者就是管理会议，公司有很多会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就可以不开了。我把它称之为「虚假繁忙」。

中层管理者不需要太多人，因为中层管理者放太多人的时候，他们忙起来就会开会了。优秀的人尽可能不要让他做职能部门的人，职能部门的人要么开会要么发文。所以你把这两组人减下来，虚假繁忙就减下来了。

你必须要跟整体价值挂钩，让责任、权力、利益、资源之间的关系回到顾客价值。只要能够回到顾客价值，所有人的努力都是为顾客创造价值，就能让人有意义。

管理「员工期望」

你要和员工共同找到适合他的岗位，不要让他觉得自己的能力跟这个岗位不匹配。

举个例子，我曾经遇到一个年轻人，这个年轻人还没有来公司的时候就到各个部门看，看完以后就说整个公司只有一个地方适合他。哪个地方适合他？他说我的位置比较适合他。我当时是总裁，我就跟人力资源部门讲，恐怕我们找不到合适的岗位给他，除非我愿意把岗位让出来给他。这不能说是他的问题，而是我们没有付出努力去管理员工期望，这个就是共同适合的概念。

接下来是承诺了就要兑现，不能承诺了不能兑现。

再往下是帮助员工取得绩效。员工是不能自己取得绩效的，一定要你帮他。哈佛有一个研究，直接上司决定一个人绩效的72%，他本人因素的绩效只占28%。你的管理层不愿意为你的员工设定绩效，你的员工就没有绩效。

个体价值到集合智慧就是要让你的员工能够管理真正的期望，你把价值真正做出来。

（4）从分工到协同

今天我们是以变化速度作为最重要的变量，在这种情况下，我们怎么做一个响应速度最快的组织？其实就是要求你做协同。

今天我们不在乎企业规模大小，小企业如果协同效率高，也一定能够在市场中创造独特的价值。如果你是很大的企业，协同能力不够，今天你也会出现「断崖式的淘汰」。

获得绩效的核心关键：把组织看成一个「整体」而非分割状态。

以前都是讲分工，比如，人力资源怎么做到？营销怎么做？战略怎么做？业务怎么做？

今天很多人说我要学某一个企业的组织形式或者某一个企业的战略，希望有这个想法的朋友把这个想法拿掉。今天学任何一个企业要整体学，一定是整体运行的效果呈现出来它的竞争优势。

这体现在四个方面。

第一是让企业融入环境。

今天我们更希望从数字的逻辑寻求和产品之间的关系。举个例子，我以前请学生们吃饭，我就会带学生去我知道的餐厅吃饭。我今天请学生们吃饭，最重要的动作是把大众点评点开，看它推荐什么，之后我就和学生们去它推荐的地方吃饭。你会发现真正帮你点菜的已经不再是你的经验，而是大众点评，这就是数字行为。

所以，你就要理解无论是小餐饮公司还是大餐饮公司，都要融入这个环境。

第二是形成一套综合的运行系统，帮助我们真正解决综合效率的问题。

第三是上下同欲的团队成员。

第四是让公司跟顾客在一起。

所以我提出了一个理论，这个理论叫管理整体论及七个原理。

大量企业在今天最大的挑战就是比较在意分工的效用，我们真正要做的是协同效用。如果你要获得协同，要做六件事情：

第一件事情，把你的企业边界打开，跟很多人合作。

很多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，没有关系，如果你有一款绝对不可替代的菜，就有很多线上的人跟你合作，这就叫企业边界。今天这个演讲也在线直播，观众就不限于在这个空间中的这些朋友。

所以，今天的边界其实是可以打开的，如果你能够打开让它跟更多的人合作，你就会得到非常大的协同效用。

第二件事情是跟别人建立基于契约的信任。

中国企业不能做更广泛的合作就是因为形成协同能力过程当中，建立信任的能力不够。

受互联网冲击最大的是零售业，零售行业当中有一个企业7-ELEVEn从来没有说它是零售企业，但是它在日本接近1.9万家的便利店中，直营店只有501家，几乎可以忽略不计。为什么那么多店跟它持续增长那么多年？很大的原因就是它建立一个绝对信任的东西，这个信任我们称之为命运共同体。如果你能够来做的话，你会获得很大的发展。

第三件事情是组织内协同。

组织内部要先协同，如果组织内做不到协同，组织外很难协同。组织内协同就是你的结构能不能打开，是否可以重新定义你的责任和角色，有没有一种协同的行为，是否愿意鼓励大家真正做协同的工作。我在今年10月上市的新书《协同》里就讨论了这些东西。

我帮几万人的企业做管理工作，最后给的方法很简单，就是一句话：「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。不是我用分工的逻辑做，因为我没有办法让几万人协同一起做。我很明确「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。

第四件事情是组织外协同。

你是否可以创造新的价值？你可以创造新的价值，就有人跟你协同。美团愿意跟那么多人合作，就是它创造了堂食不能创造的价值。所以组织外协同的核心就是我们是否可以创造更大的价值空间。

第五件事情是要有协同的价值取向。

第六件事情是培养有效的协同管理行为。

（5）从协同走向共生

《共生》是去年上市的，为什么我请大家了解共生的概念？原因就是今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少。

比如红餐网做这么大的大会，共生协同了我们很多人，如果不是这么多人一起做共生协同，就不太可能把这几天的大会讲好。我们有讲者又有听众，有理论又有研究，还有市场的理解以及行业认知、顾客认知，我们有太多人的智慧在这里协同共生。

任何一个企业没有办法单独创造价值，我们必须要建立一个共生型组织，这个组织就是跨领域和跨网络的价值，只有跨领域和跨网络才有共生价值。

它有四大特性：

一是彼此之间必须是互为主体的关系。你我是主体才能共生，如果有人是主体，有人是从属的话就做不了共生；

二是整体多利性，要让大家都得到好处，不能你得到好处，他受伤；

三是柔性灵活，可以应对变化做灵活调整；

四是让效率和协同性释放得非常好。

去年我调研了很多成长性很高的企业，它们就是创造了价值共生网。我们终于在2019年有两家公司（阿里巴巴和腾讯）进入世界前十，它们共同的特点就是共生型的价值网络公司，不是单独的技术驱动公司。

这也是我给各位的建议，你一定要形成一个共生的价值网。当你能够给更多人做共生，就有机会形成高效价值网络，才能帮助我们为客户服务。

共生型组织有四重境界。你可以做这个修炼的时候就可以打造共生型的组织。

第一重境界：共生信仰。

怎么可以做到？一是约束自己，你不要认为所有东西你都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你一定要记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受更美好的食物。

第二重境界：顾客主义。

所有人共生的原因是我们回到了顾客端。

第三重境界：技术穿透。

为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，你所服务的人群不受限制。想一想双十一的销售额，你就可以理解技术穿透。

第四重境界：「无我」领导。

《道德经》很重要的观点就是「无为而治」。很多人不理解什么叫「无为而治」，「无为而治」是指因为你其他人都可以有所作为。

因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。

这是共生型组织的四重境界。我希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻求的东西。

今天组织必须拥有数字化时代的能力是源于我们来到了数字化时代，希望大家真的理解我们怎么用一个新逻辑做事情。预祝大家有一个非常美好的2019年，去迎接一个更加美好的2020年。

总结一下

打造数字型组织，有三件最重要的事情。

第一，你得了解组织面对的挑战和以前不一样，今天组织最重要的挑战是强大的个体、变化的环境、不可预测的变化。当你理解这三个根本性的挑战的时候，才可以知道组织所有的东西都是要变的。

第二，我们根本性要调整的是组织中的人，要让人力资源和战略是完全契合的关系。

第三，组织管理有5个根本性的改变：从管控到赋能、从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生。