赋能时代，组织的变革方向是从管理转向赋能，那么管理与赋能的本质差异是什么？它们之间的方法论与价值观有何不同？

在前文中我们分析了赋能组织建设的四个关键举措，分别是赋能、赋信、赋能、赋利。

那么，赋能组织建设为什么要从这四个方面着手，与传统组织管理相比，赋能组织管理的本质与差异在哪里？

我们认为，赋能的本质是无为，而传统组织管理是有为。

传统管理是“有为”的管理，是自上而下的，强调管理与控制。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。

赋能是“无为”的，其本质是自上而下的放手，是对一线的授权与服务支持。目标是自下而上制定的，具体实现目标的方法路径也是由一线团队自主探索的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，一线团队与员工的积极性被最大限度激发出来，敏捷高效的应对环境的变化。

无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。

为什么在新的时代“无为”胜“有为”？

正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”

庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。

“无为”为什么能使众为?

奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。

在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动就是最好的组织方式。

当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！

无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预，充分发挥众人的创造力，做到自我实现。

因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。

这个环境的打造应当从制度与文化两方面着手。

赋能、赋信、赋能、赋利主要是从制度层面构建赋能组织的基本框架。让一线团队与员工做到制度规则下的自由自在。

赋能环境的打造还需要组织文化价值观土壤的深耕细作。赋能组织文化与传统组织文化不同。赋能组织应当赋予员工工作意义感，就应当以使命为牵引，无论是特斯拉的“加速世界向可持续能源的转变”，还是方太的“因爱伟大”。这样的企业使命充满正向的牵引能量，能够为企业营造一个正向的场域；赋能组织需要激发一线团队与员工自驱力，因此应当更加尊重个人意愿，倡导个人主义，以联盟的思想构建组织与个人之间的关系；赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该包容差异，欢迎不同的观点，倡导民主化的决策氛围；赋能组织应当对环境变化敏捷适应，因此组织要塑造勇于行动，宽容失败，不断进化的学习型组织环境。

中庸有云：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”

赋能的无为正是创造一个尽人之性的组织环境，让每一名员工充分发挥自我，实现自我，组织的使命与愿景随之实现。

米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，获得心流体验。爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的工作状态。

当一个企业具有高远清晰的使命目标，明确的价值观导向，创造自主自发的组织机制，以严肃的爱关注与帮助每名员工的成长，就能创造企业的心流，激发组织最大的精神能量，帮助组织完成自己的使命。

我想，这就是打造赋能组织的本质目标。

驻阿富汗美军高司令官斯坦利在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也发生了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于为花园松土施肥，创造赋能组织的制度文化环境。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的“无为无不为”的行为体现吧。