赋能已经成为时代的流行语。谷歌创始人拉里.佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？

从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enable），它是一个相对泛化的含义。京东到家提出零售赋能，阿里巴巴提出要赋能商家，其含义就是通过互联网、大数据技术提升零售与商家的运营效率与能力。

赋能一词最早源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。

显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不是赋予能力Enable，从外部赋予个体能力，而是激发能量Energize，激发出个体内在的潜能。

拉里.佩奇所说的赋能，显然不是赋予能力（Enable）的意思，而是更接近于激发能量Energize的含义。将积极心理学中的概念应用在组织管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。

这样的组织环境显然有别于传统组织环境。在《重新定义公司》一书中揭示了谷歌的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。”

本文所定义的赋能就是这一含义。赋能的核心是创造全新的组织环境激发员工内在能量。

这个全新的组织环境与过去有什么区别呢？

赋能在近年来的流行，显然与管理组织变革潮流直接相关。传统组织管理的核心是管理、控制与激励，在这样的模式下，一线员工丧失了自我定义目标的权力，被动执行管理层的决策，并在KPI绩效指标考核下疲于奔命，导致员工士气低沉，自我实现的内在能量被压抑。组织体现出迟缓、笨拙，无法适应VUCA时代的商业环境。

因此，围绕激发一线团队与员工的能量，需要重新定义组织环境，以充分发挥员工的创造力，创造性的满足客户需求。这正是组织管理变革的潮流与趋势。

许多管理研究者均对这一主题提出了自己的观点。

德鲁克最早识别出知识经济社会中知识工作者管理特殊性，并提出了“自我管理”的理论，包括“自我衡量的目标管理”、“积极引导的协助式管理”、“分权体制下的创新管理”，以及“适应组织多元需求的学习成长型管理”。

加里.哈默在《管理的未来》一书中，认为传统管理压抑了员工无限的创造力与激情，需要根本性的变革。并以全食超市的授权基层，戈尔公司的无领导管理，谷歌的给工程师自由等案例，深度解析了管理变革的未来趋势。

尤里奇等人则识别出传统科层制企业内部的壁垒与断点问题，这些问题导致大型组织的反应缓慢、行动迟钝。在《无边界组织》一书，他们以GE无边界组织的变革为例，提出了拆除组织垂直壁垒与水平壁垒，打造无边界组织的具体方法。

VUCA时代需要什么样的管理新思维？丹娜.左哈尔提出了量子管理学。她认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”、“不变”。是适应稳定环境的传统管理思维。量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”、“变迁”。在VUCA时代，如果企业仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只需听令行事，那就会陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

可以看到，无论是管理界还是实践界，尽管大家的视角与观点有差异，但有一点是共同的，那就是传统组织管理需要变革，变管控为赋能，创造全新的组织环境，充分点燃与释放员工的内在激情与能量。打造一个真正的赋能型组织。

那么企业应当如何打造一个赋能型组织，或者换一句话说，所谓赋能的进一步含义有哪些？

我认为可归纳为四点，赋权、赋信、赋能、赋利。

变革组织，将决策权授予听得到炮火的人

赋权的意思当然是将权力下放到一线，这个权力主要是指经营决策权，从而让一线团队及员工能够更为灵活的应对环境变化。这个权力还包括自主定义目标与实现路径的权力，从而让一线团队与员工承担起责任，成为自我发展的主人，激发起他们的自驱力。

赋权很难在传统组织框架内实现，需要变革组织结构与管理流程。稻盛和夫提出的阿米巴模式，海尔探索的人单合一的平台化与创客化模式，韩都衣舍的小组制模式，阿里巴巴探索的前台、中台、后台模式，都需要在企业的组织层面做变革。他们的共性是打造敏捷灵活的一线经营团队，应对环境的急剧变化。企业中高层将决策权下放给一线团队，自身由决策控制中心转变为资源服务平台。

打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务

在赋权的前提下，需要赋予一线团队信息、资源与服务，让一线团队子弹上膛，摆脱后顾之忧。

在这里，信息透明与共享非常重要。传统组织内部，信息往往掌握在高层决策者的手中，一线团队与员工无法接触公司核心信息与数据，自然无法做出准确判断与决策。阿米巴经营的核心就是让小阿米巴自我核算经营业绩，而这就需要掌握成本等各项数据，需要具备强大的内部数据分析能力。因此，赋能型组织往往是一个透明化的组织，也是一个数据驱动的组织。

此外，包括资金、人力、物资等资源的下放，需要设定赛马不相马的机制。一线团队在残酷的市场竞争中优胜劣汰，公司资源优先向胜利团队倾斜。如韩都衣舍的小组，每年根据实际经营业绩进行排行，排在后面的小组解散。

最后，公司职能部门如财务、人力资源等往往变为服务平台，向一线团队提供各项专业服务。

塑造文化，打造学习型组织

这里的赋能并不是Energize，而是Enable，让一线团队与员工具备自主决策与执行的能力。在向下赋权与赋信的情况下，如果一线团队不具备自组织与经营的能力，就会造成一放就乱，组织失控。因此，赋能Enable，塑造一线团队的自组织能力是关键环节。

与传统组织内的物化型团队不同，赋能型团队与成员需要掌握战略思维与经营能力，战场上的每一个小团队不仅需要看到眼前的战斗，还能够看到整个战役的局面，才能根据实际情况自主做出恰当的行动决策。这样的能力塑造，需要做中学，在实践中运用升维的企业学习技术进行培养。

此外，赋能的另一个重点是塑造组织文化，倡导学习型组织建设，将工作与学习有机融合，追求基于问题的不断地迭代优化提升。

建立机制，价值创造与分享

在赋能型组织内部，价值创造的主体是一线团队与员工，在责权利统一的原则下，他们自然应当参与所创造价值的分享。

从分享的方式来看，传统组织是以工资奖金的形式回馈员工，以利润分红的方式回馈股东。其本质是以资金为核心，在赋能时代，知识与人力资本占据了越来越重要的地位，一线团队与员工在创造价值中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，应当让一线团队与员工享有所创造利润的分红权。赋利的机制打造，能够让员工拥有主人翁意识，彻底释放自我发展的潜能。