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寒冬来袭,比裁员更有效的是建立组织人才造血机制!

作者:益才    发布时间:1970-01-01


2018年,似乎不太平静。

很多企业都遭遇了寒潮,纷纷裹紧了“衣服”准备过冬。

2019,风停浪不止。

互联网公司裁员缩招的消息,接二连三传出。

  • 知乎被传大规模裁员,裁员人数达到300人;

  • 京东、网易、斗鱼相继被曝出现裁员情况;

  • 阿里、百度、腾讯等公司则被曝停止社招……

虽然官方未证实,但是,互联网寒冬,也许真的悄无声息地降临。

据数据显示,针对人才需求端,互联网/电子商务子行业的招聘需求同比下降达57%。

应对寒冬,进行裁员也许只是企业不得已而为之的下策。

其实长远来看,企业更应该做的,是通过人才盘点的方式,建立组织长期的人才造血机制,从人才的源头上解决问题,持续提升组织效能

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为什么要通过人才盘点

建立人才造血机制

马云说过:阿里巴巴越做越大,桌子、椅子是资产,每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍?人也是集团的资产,所以每年要盘一下,就是要看一看,到底人有没有增值?

人才盘点也叫做全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上。

一般而言,企业做人才盘点,主要有以下几个重要意义

  • 摸底:对企业进行全面的人才盘点,衡量人才的数量和质量能否满足当前业务发展的需求;

  • 选拔:需要为开拓新业务、新区域选择合适的人,或是常规的人才晋升;

  • 发展:诊断和识别现有的中高级人才、关键性人才存在哪些不足,并制定具有针对性的发展方案。

人才盘点只是衔接企业战略和结果之间很重要的一环,盘点并不是最终结果。人才盘点就好比验血,可以发现人才的优势和不足,并且找出适合培养的人,在实施验血后,再建立组织人才造血机制,从而生产出企业发展所需要的人才,反哺业务战略,实现企业的可持续增长。

02

如何进行人才盘点?

人才盘点四部曲

1.定标准,统一人才标尺

正所谓无规矩不成方圆。什么是优秀人才,要是没有标准,也许就公说公有理婆说婆有理,最后也很难辨别出来谁好谁不好。

在开展盘点之前,我们必须思考,对谁盘点,盘点的标准是什么。

我们可以通过对过往资料进行分析,以及成立访谈小组对公司管理者进行提问,请他们列出心目中的重要岗位,为什么这些岗位如此重要,要是这些岗位空缺公司会有什么影响。

而针对这些岗位,有哪些能力是岗位必备的,又有哪些能力是可以区分绩优组与绩差组的。

某互联网物流企业,由于业务扩张,订单数量剧增,导致地方负责人短缺,因此他们急需通过选拔性人才盘点,提高人事任命成功率。

益才和他们企业的相关管理人员进行了深入探讨和梳理,以及结合行业和部门定位,确立了中高层能力模型,使得该企业对后备干部的能力和任用标准有了客观而明确的认知。

明确的人才标准,可以为人才盘点提供方向的指引,也能帮助有效地辨别出各类人才。

2.定方法,全方位了解人才

有了明确的人才标准,就相当于有了衡量人才“长短”的标尺。接下来要做的是人才评价,就是要通过一系列的方法全方位地了解人才。

那么,我们要做到“全方位”了解人才,需要解决什么问题呢?比如对上述企业后备进行盘点,我们需要思考:怎么评估?哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察后备;

工具选择方面,一般做人才盘点有三类工具:

理测验类:如性格测评、动机价值观测评、分析判断测评、商业推理测评等,便捷性最高,准确度最低,成本也最低;

管理情景类:具体工作情景下的冲突、矛盾,你会如何处理;

360评估:对目标评估对象的上级、下级、同级、自我和客户等进行发放问卷或访谈,便捷性和准确度都在中间水平,成本中等;

评价中心:包括面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等,便捷性最低,准确度和成本最高。

前面提到的互联网物流企业,所用的工具包括:

管理情景类:情景测评

心里试测类:动机价值观测评

评价中心工具:公文筐测评、BEI面试等。

产生的成果,包括人才测评的个人报告和团队报告,并基于测评和评价的数据建议了后续梯队建设计划。

3.定人才,建设企业人才库

通过各种人才评价的方式,全方位了解人才之后,就可以确定合适的人才,并将他们纳入到不同的人才储备计划中,建立企业人才库。

我们经常制定的待办清单,会根据重要程度、紧急程度会划分不同的优先级。同样的,人才在企业里面也会根据态度、绩效和能力等的高低,有不同等级

阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价,围绕这两个核心指标构成的坐标轴,员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。


利用360评估进行人才盘点,可以根据绩效-能力九宫格将评估人员分为四类,并将结果保存至企业的人才库里面。


企业可以针对不同的人群,采取不同的对策,比如:

  • 优先从第一、第二梯队选出高潜人才,并对其进行提拔及重点培养,这些优秀人才不提拔的话,在面对诱惑时很容易跳槽或被挖走;

  • 留岗继任人才,能胜任目前的工作,但距离优秀水平仍有距离,需进一步提升,可以安排相应的培训等;

  • 而针对矩阵红色方块人才,则需采取手段进行人才队伍的优化,比如降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。

4.人才盘点结果应用,制定培养计划

通过人才盘点的“验血计划”,对人才的特点进行深入了解有助于后续人才培养计划,也就是“造血计划”的实施

在人才培养计划中,需要结合人才的基本信息、任职信息、项目经历、测评结果、评价结果、业绩潜力情况等做出发展方向和优劣势的分析,有针对性地进行岗位技能和岗位知识的培训。

比如通过盘点发现,某中层管理者的“培养下属”和“授权管理”的能力得分项低于整体均分,那么,HR部门可以根据该两项能力的培训需求,提供相应的培训课程和行动学习等资源,帮助他提升能力。

针对高潜的好苗子,还可以扩大职责范围,并且通过一对一传帮带等方式,不断挑战他们的舒适区,将压力转化为前进的动力,从而加速他们的成长。

03

总结

通过人才盘点,帮助员工认清自身优势和劣势,并因材施教进行培养和发展,最大化激活人才的价值,打通企业人才造血机制。

只有企业自身的人才造血机制打通了,才能达到人才增值和利润增值的目的,在寒冬中屹立不倒,迎接下一个春天。