正所谓无规矩不成方圆。什么是优秀人才，要是没有标准，也许就公说公有理婆说婆有理，最后也很难辨别出来谁好谁不好。

在开展盘点之前，我们必须思考，对谁盘点，盘点的标准是什么。

我们可以通过对过往资料进行分析，以及成立访谈小组对公司管理者进行提问，请他们列出心目中的重要岗位，为什么这些岗位如此重要，要是这些岗位空缺公司会有什么影响。

而针对这些岗位，有哪些能力是岗位必备的，又有哪些能力是可以区分绩优组与绩差组的。

某互联网物流企业，由于业务扩张，订单数量剧增，导致地方负责人短缺，因此他们急需通过选拔性人才盘点，提高人事任命成功率。

益才和他们企业的相关管理人员进行了深入探讨和梳理，以及结合行业和部门定位，确立了中高层能力模型，使得该企业对后备干部的能力和任用标准有了客观而明确的认知。

明确的人才标准，可以为人才盘点提供方向的指引，也能帮助有效地辨别出各类人才。

2.定方法，全方位了解人才

有了明确的人才标准，就相当于有了衡量人才“长短”的标尺。接下来要做的是人才评价，就是要通过一系列的方法全方位地了解人才。

那么，我们要做到“全方位”了解人才，需要解决什么问题呢？比如对上述企业后备进行盘点，我们需要思考：怎么评估？哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察后备；

工具选择方面，一般做人才盘点有三类工具：

心理测验类：如性格测评、动机价值观测评、分析判断测评、商业推理测评等，便捷性最高，准确度最低，成本也最低；

管理情景类：具体工作情景下的冲突、矛盾，你会如何处理；

360评估：对目标评估对象的上级、下级、同级、自我和客户等进行发放问卷或访谈，便捷性和准确度都在中间水平，成本中等；

评价中心：包括面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等，便捷性最低，准确度和成本最高。

前面提到的互联网物流企业，所用的工具包括：

管理情景类：情景测评

心里试测类：动机价值观测评

评价中心工具：公文筐测评、BEI面试等。

产生的成果，包括人才测评的个人报告和团队报告，并基于测评和评价的数据建议了后续梯队建设计划。

3.定人才，建设企业人才库

通过各种人才评价的方式，全方位了解人才之后，就可以确定合适的人才，并将他们纳入到不同的人才储备计划中，建立企业人才库。

我们经常制定的待办清单，会根据重要程度、紧急程度会划分不同的优先级。同样的，人才在企业里面也会根据态度、绩效和能力等的高低，有不同等级。

阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。

利用360评估进行人才盘点，可以根据绩效-能力九宫格将评估人员分为四类，并将结果保存至企业的人才库里面。

企业可以针对不同的人群，采取不同的对策，比如：

• 优先从第一、第二梯队选出高潜人才，并对其进行提拔及重点培养，这些优秀人才不提拔的话，在面对诱惑时很容易跳槽或被挖走；

• 留岗继任人才，能胜任目前的工作，但距离优秀水平仍有距离，需进一步提升，可以安排相应的培训等；

• 而针对矩阵红色方块人才，则需采取手段进行人才队伍的优化，比如降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。

4.人才盘点结果应用，制定培养计划

通过人才盘点的“验血计划”，对人才的特点进行深入了解，有助于后续人才培养计划，也就是“造血计划”的实施。

在人才培养计划中，需要结合人才的基本信息、任职信息、项目经历、测评结果、评价结果、业绩潜力情况等做出发展方向和优劣势的分析，有针对性地进行岗位技能和岗位知识的培训。

比如通过盘点发现，某中层管理者的“培养下属”和“授权管理”的能力得分项低于整体均分，那么，HR部门可以根据该两项能力的培训需求，提供相应的培训课程和行动学习等资源，帮助他提升能力。

针对高潜的好苗子，还可以扩大职责范围，并且通过一对一传帮带等方式，不断挑战他们的舒适区，将压力转化为前进的动力，从而加速他们的成长。

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总结