赋能一词最早出现在积极心理学中，是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度的发挥个人才智与潜能。

那么在管理上，如何赋能组织中的个体与团队，让组织成为一个赋能型的组织，这正是当下管理与组织变革潮流。

畅销著作《赋能》一书的英文书名是“TEAM of TEAMS”，作者斯坦利曾任驻伊美军司令官，他描述了驻伊美军将大型组织拆解成为无数小型的赋能型团队，打造应对不确定性的敏捷团队的方法。事实上，不仅是美军，全球企业都在探索全新的赋能型组织模式与团队管理模式。美国全食超市的基层团队自治制度，海尔的人单合一组织变革，韩都衣舍的产品小组制实践，永辉超市的基层合伙人团队。

为什么赋能

为什么会出现赋能管理变革的潮流？我认为主要来自于以下三个方面。

任何组织要想有长远的发展，既要做正确的事，又要将事情做正确。做正确的事是方向，将事情做好是效率。传统组织管理的主要特征是科层制、职能分工与集权管控。这样的组织管理体制下，追求的是做事的精准度与效率。在相对稳定的环境中，环境变化可预测，由少数管理层决策方向，通过指令控制与管理激励让大多数人执行落地，这样的组织管理模式是成立的。

然而，近年来环境剧烈动荡，传统组织管理模式的弱点就充分暴露出来。在VUCA时代，做正确的事比将事情做正确更为重要。如果方向错误，做事的效率再高又有什么作用？而做正确的事的核心是对环境的敏锐感知与迅速反应。然而，传统管理组织模式下，大部分一线员工及基层管理者是执行者，少数高层管理者是决策者。面对客户与竞争对手，对环境具有直接感知的是一线员工，但他们却没有决策权，高层管理者则忙于各种类别的管理会议，无法真切感知外部环境的冷暖。在信息从一线层层上报的过程中，由于利益与公司政治的因素，信息往往被打折扣与曲解，基于这样的信息的决策就会失误偏颇。组织自然会迟缓笨拙。

此外，传统组织的另外一个问题是职能分工，将一件事情通过分割成不同的部分，由不同的部门承担，以提升做事的效率。然而，这个做法的问题在于形成了部门墙与流程断点，各部门追求自己工作的最优化，而为客户创造价值的整体目标却被忽视了。

随着互联网时代的到来，信息交流快速便捷，社会分工及外包趋势成为潮流，这就为个人的职业生涯发展提供了更多的可能性。在这种趋势下，个人在崛起，个人主义替代集体主义，成为新一代年轻人的共识。对于90后新生代职业人来说，重要的不是为组织尽忠，而是追求自己的人生梦想，实现自身的充分发展。

此外，知识经济时代，关键人才的个人作用越来越重要，尤其是特定行业的创造性人才，是各家企业追逐的目标。陆奇就是一个非常鲜明的例子。当他离开百度的消息传出之后，百度市值大幅下滑。很明显，个人的地位在彰显，组织的地位在下滑。

《联盟》一书作者就充分意识到这一趋势，并重新定义了组织与个人之间的关系，从自上而下的雇佣关系，转变为平等互利的联盟关系。

这个趋势下，诸多管理传统思想被挑战。如人是组织实现愿景的资源吗？为实现组织分工的要求，人应当成为被物化的工具吗？

在重新定义公司这本书中，作者揭秘了谷歌的管理之道，那就是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

显然，传统管理思想被挑战了，人并不是完成事的资源与工具，人本身就是目的。人的充分发展与自我实现，正是组织创新创造，为客户创造价值的前提。不是先有事，再有人，而是先有人，再有事。

一定有朋友进行挑战了，谷歌是全球顶尖的科技企业，它的做法具有特殊性，前提是员工都是创意精英，从事的是充满创造性的事业。

我们需要思考的是，这是一个趋势，还是一个特例。人工智能时代的到来为我们做了解答。

人工智能正以前所未有的速度发展，并开始进入我们的日常世界。基于深度学习的人工智能技术，已经开始进入各行各业。与人工智能相比，人类在固定目标的重复性工作情境下是无法抗衡的。因此，可以预见的是，未来重复性工作将被人工智能替代。自动驾驶技术会替代人类司机，工业机器人会替代操作工人，财务人工智能会替代大量的一线会计与审计人员。在这种情形下，什么样的工作会留下来？

李开复认为，“在这场人工智能摧毁工作的浩劫中，唯有创造性工作才能从中全身而退。人类将面临的最大考验并非是失去工作，而是失去生活的意义。在所有重复性工作上，人工智能都将高出人类一筹，但我们并非因为擅长重复性工作而为人，是爱定义了我们的人性，爱使我们有别于人工智能。”

的确，创造性与关爱型的工作是人类转型的未来方向。

当下传统组织管理分工模式下，大量的人从事的都是执行型的、无脑的重复性工作，如果这样的工作岗位都被人工智能替代掉，那么组织管理模式必将出现颠覆与重构。

对于从事创造性与关爱型工作的人来说，管理与激励是没有作用的，他们工作是基于兴趣、热爱、使命，是为了寻求自我生命的意义。

赋能时代到来了。

赋能的本质是无为

那么，与传统管理相比，赋能的差异在哪里？

我认为，赋能的本质是无为。无为是道家的治国理念与思想。

老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。

传统管理是“有为”的管理，是自上而下的。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。

赋能是“无为”的，是自下而上的。目标并非是自上而下赋予的，具体实现目标的方法路径也不是自上而下规定的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，员工自定义目标与实现方法，自己承担责任与分享利益。

为什么在新的时代“无为”胜“有为”？

正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”

庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。

“无为”为什么能使众为?

奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。

在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动是最好的组织方式。

哈默在《管理的未来》一书中，详细描述了谷歌、全食超市等创新组织的最新实践。谷歌的OKR绩效体系，其本质是员工自主定义的协同目标。全食超市的一线团队可以自主决定负责人与团队成员。在中国，韩都衣舍的小组拥有传统服装企业的最高经营决策权。

当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！

无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预、充分发挥众人的创造力，做到自我实现。

另一方面，“无为无不为”，要因循事物发展的规律做事。

因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。

赋能需要建立合理的组织结构与机制环境。这就需要变革组织结构，进行全新的机制建设，将权力、资源、信息下放到听到的炮火的一线团队中去，让他们自主经营创造业绩，并分享所创造的经营成果。如果组织机制不变革，谈赋能就是空谈。在这个方面，稻盛和夫所提出的阿米巴制度，以及海尔张瑞敏提出的企业平台化、员工创客化变革，均是非常有益的探索。

赋能还需要提升一线团队与员工的能力。在权力与资源向下倾斜的前提下，如果一线团队与员工不具备经营决策与执行的能力，那结果必将陷入一管就死一放就乱的恶性循环。帮助一线团队与员工成长，教授他们经营决策与迭代执行的方法论，在实践中磨练与成长。许多人担心一线团队与基层员工很难具备经营能力。其实不然，秘诀在于实践，当一线团队与员工被赋予经营之责，在引导与教授之下，他们会迅速成长。

最后，赋能需要文化建设。如果组织结构与机制是硬性基础，文化价值观则是软性的土壤。赋能型组织文化与传统组织文化不同，赋能型组织需要自驱力，因此组织内应当更加尊重个人意愿，以使命为导向，赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该更加包容差异，民主共识以及多元观点，赋能组织还应当对环境变化敏捷适应，因此组织应当勇于行动，宽容试错，迭代精进。

赋能一书作者斯坦利曾经说过，作为驻伊美军的最高司令官，他在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也做出了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于松土施肥。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的无为无不为的行为体现吧。