作者 | 刘善海

无论世事如何变化，然而，应对变化的一些原则（或法则）却经久不变，它们基本上都是围绕着“人”或“人性”展开的。不管是亨利•法约尔的十四条管理原则，还是彼得•德鲁克的四项基本原则；不管是爱德华•戴明的管理十四点精要，还是斯蒂芬•柯维所提到的“掌握关键”和“执行”的两大原则，甚或是去年瑞•达利欧提到的若干个关于生活与工作的原则，以及去年王育琨隆重推出的地头力法则等等，它们都是围绕着“人”或“人性”之根本，都试图告诉企业管理者们一些根本性的、普适的道理，以构成管理者行动的基础。

然而，上述原则也有些不足之处。首先，原则内容繁多，不够简练，不适合理解和实践，会导致落地难；其二，每个管理原则之间的逻辑性不够紧密，难以快速在组织内凝聚共识，这势必又会使管理者们迈入另外的一个“管理的原则”丛林中而迷失方向。为此，本人尝试探索一种更简单有效、更适合当下本土企业的原则。

关于“人”字的内涵及延伸论述，本人已在《从KPI向KPI Plus的进化探索》一文中有专门论述，在此不再重复。接下来，让我们直接从“人生两面与三端在企业的应用（如图1）”开始入手，进一步深入解读，如下：

图1：人生两面与三端在企业的应用

上图是基于“人”本的三大维度展开的，即:一是企业之“因”(Why),它是企业“因何“存在，代表了企业目的、使命、愿景与核心价值观的层面。其中企业的目的，是具体阐述企业“为什么”而存在，从长期来看，是企业的终极目的——“使命”；从中期来看，是企业未来十年到三十年所要达到的生动蓝图——“愿景”；从短期来看，是企业的管理目标（德鲁克倡导的“目标管理”多属于此类）；而用于实现企业目的的关键指导原则，则为“核心价值观”；使命-愿景-价值观等均发自“初心”。二是企业之“道“，它告诉企业“如何”(How)才能达到“目的”，是选择何种“道路”，它使“目的”得以完成，企业的战略层面多属于此层面，企业中最常见的战略选择当属各种管理体系（管理系统），尤其以ISO9001居多，其次是卓越绩效管理体系等。三是企业之“术”，它告诉企业“用何”（What），是指企业管理方法、手段与工具，属于企业的战术层面。经过这番解读，我们重新以新的模型示意，如图2。

基于上述以“人”为本的经营管理模型，分别从三个维度提炼用于指导管理者行动的基础，即：从企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”三方面厘定原则，具体阐述如下：

彼得•德鲁克说“企业存在的唯一目的就是创造价值，或创造客户”。组织活动的核心要紧紧围绕着客户的心声和需求展开，将其转化为组织的驱动力之一。随着社会的进步以及消费者群体意识的兴起，消费者实现了三大转变，一是从商品匮乏时消费者“趴着仰视商品”的阶段，转移到商品充裕的“消费者坐着平视商品”的阶段，最终转向“消费者站着审视商品”的阶段，这说明消费者（或用户、客户）掌握着对商品的最终评判权。“客户就是上帝”不再是一个传说；同时，“客户至上”这个理念不是大家愿意不愿意的问题，而是所有企业不得不的选择。

“客户至上”，如何有效展开，首推“德鲁克经典五问”，即：

德鲁克经典五问之一：我们的使命是什么？做任何事情都不能忘记使命，牢记根本目的。企业存在的唯一目的就是创造价值（为客户创造价值）。

德鲁克经典五问之二：我们的客户是谁？识别你的客户群体，分级定义客户。

德鲁克经典五问之三：我们的客户关注什么？即客户心声、客户要求等。“想客户之所想”、“急客户之所急”、“做事不由东，做死也无功”等，均是在提醒我们日常管理都要紧紧围绕着客户关注，将其转化为产品和过程的各种特性加以导入，最终通过项目管理落地。

德鲁克经典五问之四：我们的成果是什么？弄清楚了“客户关注”后，直接锁定客户期望的成果是什么，也即我们的目标是什么，将此细化执行。

德鲁克经典五问之五：我们的计划是什么？依据上述所涉及到的成果，我们将成果提前，依据成果进行战略性规划。

“德鲁克经典五问”系统性展现“为什么”（使命）、“为了谁”（顾客）、“做什么”（客户关注）、“要什么”（成果）、“如何做”（计划）的逻辑链，它从管理者的“初心”出发，由内而外展开，属于“认知”的范畴，处于“人”本模型的顶部。

图3: 诚信逻辑链

“诚信”，英文翻译为“Integrity”，意思是指“完整性”，跟汉语涵义相似，它犹如一棵大树（如图3）。用“诚实”比喻“树根”，它是整棵大树的根本，若有问题，将会导致整棵大树根本受损。此处的“诚实”是指一系列以“诚实”为首的道德品性，比如：诚实、刚正、正直、正大光明、仁爱等，这也是管理者常常容易忽略的部分。“树根”以上跟地面接触的部分我们比喻成“动机”，有了优良的“品性”后，我们具备何种动机就成为了关键，此处的动机是基于组织的使命、愿景、价值观等方面的驱动力要素所进行的选择，不能偏离组织做事的意义和方向。再往上是“树干”部分，我们比喻成“能力”，这是大部分组织在构建核心竞争力时一直努力追求的，它是确保“动机”是否成为“成果”的关键。再接着就是“成果”，它是组织根于“诚实”的企业人格特性，基于良好的“动机”，经过“能力”的功效，转化为组织的“成果”，从而获取了客户的“信任”。按照易学中的阴阳观，“诚实”为阴（因），“信任”是阳（果），这一“因果”逻辑链，我们称之为“诚信逻辑链”，它包含有企业人格、团队人格、个体人格的“完整性”之意。任何一个环节缺失，则不能称之为“诚信”。

在“诚信逻辑链”中，“诚实”、“动机”是道德修养的层面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修养的层面，两者缺一不可，其中“道德修养”是根本，“才能修养”是关键，无怪乎，易学提醒我们“道德修养是人类一切活动的根本”。

企业的“诚信”之道，可以聚焦各种管理体系的推进与实践，比较常见的有ISO9001、ISO14001、卓越绩效管理体系，以及过程管理体系（比如：VDA6.3）等。在运作各种管理体系的过程中，以“诚实”起步，经由良好的“动机”，通过构建与发挥“能力”，展现“成果”，最终获取客户的“信任”，实现企业的使命、愿景等。

值得一提的是，当下不少企业很漠视各种管理体系的建设，仅仅授权几个体系管理人员负责推进。有些管理者仅仅停留在表面，不作深入了解，遇到各种体系审核时，则靠关系疏通，以求过关。殊不知，企业管理的95%以上的问题则是管理系统失效导致的；从另外一个角度来说，企业质量成本或管理成本的95%是由于管理系统失灵导致。根据本人二十多年的观察，相对来说，外企比较重视管理体系，民营企业则相对比较忽视；强大的民企比较重视管理体系，弱小的民企几乎是应付。只有我们将管理体系当作我们的“诚信”之道践行时，企业管理才能走上正道，才能走上良性运作的轨道，否则，“追求卓越”、“基业长青”等只不过是痴人说梦而已。

5S原则，最早来源“危机公关”的原则，是英文Sincerity, Shoulder the responsibility, Speed, System, Standards的首写字母，它是在危机发生后为解决危机所采用的原则。当然，企业管理者既要关注解决眼前的问题，也要关注预防未来的问题。

接下来，我们一起把5S原则（以危机处理为例）解码如下：

真诚沟通（Sincerity）

“真诚沟通”是危机处理中关键也是最有效的解决方法。它是解决问题的出发点和落脚点，这个是企业人格特性发挥的关键一环。在此过程中需要注意：一是开放心胸，急客户之所急，真正将“客户至上”放在心里；二是透明，对客户开放所有事件发生的始终、细节，不藏着掖着，不对客户撒谎；三是靠谱，处理危机的窗口人员，其态度、能力、知识、行为方式等要能充分体现企业的核心价值观、能充分展示“客户至上”，让客户感到放心、安心、舒心，直至满意为止，形成对企业的忠诚与客户黏性。

承担责任（Should the Responsibility）

责任人，是承担责任的人，三个字可以融合为“债”，也就是一旦有管理危机发生，就意味着组织对客户的“负债”，意味着要“还债”，所以“承担责任”是组织担当、“偿债”的具体体现。它可以从以下几个方面进行“担责”。

首先在于“态度”要好，对待危机采取“不漠视、不推诿、不回避”的态度，主动承担起来，真诚面对，积极行动，让客户感觉到到正能量，对客户产生吸引力。

其次是“行为”要端正，不让客户感觉到不靠谱的感觉，企业的行为指引要以“客户导向”。

再次是“责任清单”，在处理危机的过程中，梳理出清晰、完整的责任清单，我们也可称之为“偿债”清单，然后按照“知行力”模型（图3）逐一将清单彻底完成，主动给出客户交代。

图4：PDCA -知行力模型

最后，在承担责任的过程中，要将“管理原则的逻辑（如图5）”作为指引，并将其贯穿始终。它从领导、管理、伦理三个层面，聚焦客户的心声，发挥领导作用，调动全员参与到承担责任的活动中，这是领导层面的责任落实。在此过程中，使用过程方法论、高效精进问题点，进行充分的循证决策，这是管理层面的责任落实。最后，是领导与管理的两个层面互动交融中，要时刻进行关系管理，以确保良好的责任落实。

快速响应（Speed）

现在可以说是速度时代，处理管理危机时需要企业组织在最短的时间内快速响应，并保持跟客户的高度互动，可以采用多种沟通方式同步进行。8D管理哲学系统性方案是管理危机处理比较常用的工具，可惜的是，很多企业的管理者不会用；当然，危机处理报告也是快速响应的常用工具。

从态度的三要素（认知、情感、行动）来看，速度意味着从认知、情感方面已经没有问题，行动属于理所当然（请参考图6）。若速度迟缓，很容易给客户造成“态度不好的错觉”，甚至是不靠谱、不真诚的感觉。

“快速响应”意味着将考验组织内部各部门之间的协调能力、对产品和服务的追溯能力，它是对企业组织危机管理系统和运营完整性的考验，也是对组织能力的考验，需要企业日积月累持续不断地构建。

“迟滞响应“已经成为不少企业的致命伤，遇到危机时，一再延迟响应，导致客户的深度误解和不信任，最终导致客户的流失，甚至是社会的不信任。

系统运行（System）

“系统性思维”是企业处理管理危机的必要条件，不能局限于“头痛医头，脚痛医脚”的“点”式处理方式。所谓“系统性思维”，意味着从项目管理、新品开发、供方管理、生产管理、售后服务管理等整个链条的活动视为一个系统，而不能将每一活动视为“系统孤岛”，造成部门壁垒，导致风险及危机“涛声依旧”。

“系统运行”要求组织回归到各种管理体系本身，它是一个“面”上进行的改进活动，只有这样才能有效地进行系统性挖掘问题、分析问题、解决问题，消除客户的痛点，最终交付客户价值、获取客户信任。

在处理危机过程中，比较常见的系统性方法是将过程序列法、时间序列法、关键角度法、逆向思维法、P理论要素法等融合进8D系统性解决方案中。

危机处理后，一切要回归到系统面进行长期预防，以避免重复发生，最好的工具非FMEA（失效模式与效应分析）莫属。FMEA也是一种风险管理的有效工具，跟五大工具（APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP）结合使用可以帮助企业运营风险最小化，只是不少企业到处缘木求鱼，到处请顾问公司前来诊断并进行运行风险管理，实在是白费银子。

有兴趣的伙伴们，也可参照戴明博士的渊博知识系统，进行系统性运作。日本的企业常用此，并习惯性地将之纳入企业的文化的建设中。

权威证实（Standards)

危机处理后效果如何，不是组织自己说的算，最终的评判权交给客户。有时候，双方信任度不够时，可以引入第三方的权威认定，或第三方出具的确认报告等；同时，行业标准、法律法规也可以作为参考依据；有时，权威也可以来源于内部专家组的认定。权威无论来源于哪里，都要遵循“循证决策”的原则，“让数据说话”（可参考图5：管理原则的逻辑）。无论是第三方，还是权威部门，他们都代表者客户的利益，最终还是客户说得算。

将“客户至上”、“诚信”、“5S”等三大法则深度融合，即为CIS黄金法则，它们之间的逻辑关系可以从“自上而下”和“由内而外”两个方面分解，即：

CIS法则“自上而下”的逻辑链剖析（如表1）

表1：以“人”为本的CIS法则矩阵表

CIS法则中，C代表宗旨和目标，I代表基石，S代表方式或手段，其关系具体如下：

CIS法则的第一层（L1） ，为“使命-诚实-真诚沟通”。其中“使命”是宗旨|目标，“诚实”是基石，“真诚沟通”是行为（行动），即：以“诚实”为基石，承担“使命”，进行“真诚沟通”。

CIS法则的第二层（L2），为“客户-动机-承担责任”。其中“客户”是宗旨|目标；“动机”是基石，必须保证“纯正”（即“贞”）；“承担责任”是行为（行动），意味着管理问题和管理工作，以“不逃避、不推卸、不漠视”的态度积极地展开问题的调查、分析、改进、效果验证和结案。

CIS法则的第三层（L3），为“客户关注-能力-快速反应”，其中“客户关注”为宗旨|目标，围绕着它构建能力，并快速响应。“快速响应”是一种能力，以“客户关注”为目标和出发点，这是推进危机管理的中间环节。

CIS法则的第四层（L4），为“成果-成果-系统运行”，这是危机处理的效果验证阶段，必须以具体的成效（即“成果”）为唯一衡量的标准，具体要通过“系统性方案”落地，可以通过8D报告、危机处理报告等方式提交，进入后期阶段，它是“客户价值”的交付阶段，是客户满意的关键。

CIS法则的第五层（L5），也是最外层，是“计划-信任-权威证实”。“系统运行”中涉及到所有行动（方案）等都必须做好“计划”，并对每一事项启动PDCA循环（戴明循环），确保获得权威方的证实以结案，从而获得客户的信任。

CIS法则中，其中的C(customer)客户至上属于“知”的层次，I (Integrity)诚信属于“知-行”共存的层次，5S原则属于“行”的层面。这样下来，CIS则为一个“知行合一”的法则体系。

“由内而外”的CIS黄金法则模型

根据上表1中的汇总陈述，并根据其逻辑关系，我们可以更直观地用“以‘人’为本的CIS黄金法则模型”呈现出来（如图7）。该模型整合了三大关键关注点，即：客户至上、诚信、5S。“客户至上”代表着企业管理的宗旨，聚焦“企业为何而存在”（Why），乃企业之“因”；“诚信”是企业管理的基石，聚焦于“企业履行什么（What）”，乃企业之“道”；“5S法则”，是企业管理的方式或手段，乃企业管理之“术”。CIS（客户至上、诚信、5S）发于“初心”，在实践落地的过程中，又回归“初心”，可以作为“致良知”的一个有益补充。

图7：以“人”为本的CIS黄金法则

上述以“人”为本的CIS黄金法则模型，基于中国汉字“人”字形进行构建的，估计西方友人看不懂，为了体现国际化的“以人为本”，现将此其按照立方体模式进行构建，如下：

图8：CIS黄金法则

该模型与上述模型最大的不同之处在于：该模型识别出了“智慧”、‘“效果”、“效率”，分别匹配于企业之“因”、企业之“道”、企业之“术”；另外，立方体的对角线延伸出来的一条线，本人将其命名为“企业正能量线”，也就是说企业三重层面的修炼，最终以正能量的形式呈现出来；最后，CIS都发于立方体的“原点”，它们在三大维度上向外无限延伸，具有外向的发展性。传统上管理追求的是效率，是企业追逐利润的短视行为，当下越来越多的企业开始兼顾“效果”、“效率”，并在企业的中长期的发展中，实现其终极目的，不能不说是种“智慧”之举。

CIS在企业管理（组织管理）中可以呈现多重意义，主要表现在以下四个方面：

传统上管理的逻辑仅仅在于定义效率，其逻辑也多体现为“控制”，致使管理者往往侧重于短期利润（效率），却忽略长期目的。该CIS黄金法则，可以让管理者进行“因”、“道”、“术”三重修炼，并理性回归到“效率”、“效果”、“智慧”修炼的轨道上来。

传统上的管理常局限于管理的效率提升，不自主地将“人”变成可控制的物件，使人失去活性，久而久之，人的潜能被埋葬，人的态度始终不能实现“认知、认同、行动”的统一。该法则，能让管理者清晰地认识到人性管理所依赖的基本法则，使企业回归到弘扬正能量的轨道上，从而诠释企业人格。

CIS黄金法则，能让企业员工重新审视工作，调整工作态度，主动将自己的生命计划（因）、生命之道的选择、生命方式的实践等充分结合起来，自主唤醒心声、换发新生，从而实现个人使命与企业使命、个人愿景与企业愿景的协同一致。

眼下不少企业文化，尤其是核心价值观部分，存在逻辑问题，没有有效实际落地的指导，本CIS黄金法则三大维度的“因、道、术”深度融合，为重塑企业文化及落地行动提供了指导原则，若将该法则也可以说是重塑企业文化的黄金法则，一点也不为过。

现阶段，本土企业处于激烈的转型期中，各种不确定因素，将企业置于各种风险及危机中，该CIS黄金法则可以让企业重新回归到企业之“因”、以“诚信”之道取信于客户和社会，对客户关切和各种已发的问题启动问题管理，对潜在的问题实施风险管理，最终达到始终维持和捍卫客户忠诚的效果。

过去数年来，企业修炼的方式多种多样，比如：彼得•圣吉的五项修炼，稻盛和夫的利他修炼，王育琨的能量场修炼等，它们都各有千秋。以“人”为本的CIS黄金法则，则作为其它形式的进化，回归到“人”本身。它可以助力企业管理团队进行实实在在的修炼，这样修炼的目的、修炼的道路选择、修炼的方法论及路径图一目了然，简单有效。

综上所述，企业管理者只要“不忘初心”、“牢记使命”，坚贞不渝地实现三者“因”、“道”、“术”，高度统一于以“人”为本的CIS黄金法则，就可以轻松驾驭管理的基本逻辑、有效地掌握管理的基本原则，充分发挥众人智慧、集聚系统力量、践行管理方法，进而实现“道术”统一、“知行合一”，最终传递着高效的“客户体验”，收获着“客户忠诚”，生动诠释企业生命之光彩，在这样饱受困扰的VUCA时代，CIS黄金法则不失为一明智的选择。