人才盘点最直接的目的是：辨识人才，让高潜浮出水面。最直观的成果是人才地图。

为了确保盘点是可以开始的，企业需要统一流程和语言，做到不同角色各司其职，用同一个标准和语言规范来评价人。后期召开人才盘点会，在校准会的现场去讨论、争吵，在实战中展示并提升管理者的识人用人水平。HR除了需要提前准备人才地图、人才数据，还要划分主持人、盘点人、高管，甚至记录员、外部专家等角色，各司其职。我认为是否有盘点会也是判断严格意义上“人才盘点”的标志，若没有这样的校准环节，则更像是“人才评估”，收集人才数据做决策，也无法串联出IDP和succession plan。

国内最早做人才盘点的企业之一联想集团，2003年开始做人才盘点的两会：述能会和圆桌会，填补了战略及组织架构调整带来的人才缺口。看一下联想集团近期的动态， 人才盘点到底也只是项业务，在某种程度上将人力资源与战略链接在一起，为其服务。

根据人才盘点的目的来分，可以分为发展性人才盘点和选拔性人才盘点。

我们首先聊一下发展性人才盘点，在发展性人才盘点中，比较注重的是人才培养。那么在人才培养中，都遇过哪些坑呢？

坑1：员工不理解，业务不支持

当盘点做完之后，我们基于员工和团队的优劣势设置了一些有针对性的课程。但是往下落时，发现员工不理解，业务部门的直线领导之前并没有参与到项目中，也会认为太浪费时间而不支持。

“我以前公司就是这样的，当时我们盘点做完了，跟业务负责人下达了硬指标，必须在什么节点发什么样的表格，然后给员工一套特别长的课程表。表格收上来后，我们发现员工特别不理解，他们觉得现在缺的是一些技能。比如有员工说想学PPT，因为领导总说他PPT做得丑；财务部员工想知道一些财务法规、新的会计准则如何解读等。”

“对高潜员工来说，他们自己不清楚往上发展的过程中会有哪些问题，所以只能先用技能做评估。但是培训课程中，现场特别热闹，但是结束后，什么都忘了，也不能将学到的东西应用到工作中。”

原因是什么？业务部门参加培训时，认为培训耽误工作，没时间参与。业务部门更加关注的并不是对员工的培养，更多的是技能层面上的提升。

这个问题的核心点是做完盘点后，只把结果下达到业务一线，并没有给员工做反馈：为什么使用这样的表格，需要你什么样的支持等。很多HRBP说，现在做的事情就是收表格，收表格……案牍劳形。

坑2：IDP制定不能落地

IDP（个人发展计划）制定有哪些问题？

1.制定IDP喜欢贪大。在制定IDP时，HR有一个特点，特别喜欢贪大，经常会提出上一堂课，参加一个项目。之前我做了特别蠢的事情，不单要参加项目，还要参加跨部门的项目。但在实际工作中，很多员工还是只能在日常工作中做提升，所谓的项目其实很少，即便有一些项目，也都是让很成熟的员工来做。公司例行的大项目，业务部门往往不会让高潜员工去历练。当时我们去做IDP时，发现很多人的项目是空的，为了应付才填写。比如项目没有明确的节点，或者没有明确产出，或者有的项目写得很大，实际上很简单。但是这些HR都无法追踪。

2.人力资源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。 有一个HR给业务部门写的IDP是：提升团队的整体士气。但是人力资源部一方面没法追踪，另一方面，结束之后没法盘点他做得好或不好。所以IDP不仅没法落地，更没法评估做得是否有效。

3.IDP一味求全。有些HR一定要说清楚IDP一整年是什么样的，一定要从行为、潜质方面都有大的提升。但难度在于，由于IDP太大，它的整个评估周期和培养周期就会被拉长，导致追踪变慢。而且项目时间变长了，培养方向也会发生变化。而且很多参与人也会慢慢遗忘，项目的重要程度会下降。

4.与员工的认知不统一。IDP因为没有反馈，很多都是业务部门和人力资源拍脑袋出来的。我“觉得”他沟通差，所以要让他去沟通更多的部门；我“认为”他业务不错，所以要让他向管理方向做转变。但是你却不知道，员工是否真的认同你的判断，或者你的判断是否跟他的职业生涯有关联。如果不认同，只会导致员工应付了事。

对于IDP，我们要有节点性的控制，建议至少在半年时，回顾前面的IDP，并且基于APR（年度成本百分率）状态对IDP进行及时调整。

坑3：导师制流于形式

导师在员工发展里特别重要，但是很多导师制会流于形式。

一、导师工作很忙，没有时间辅导

导师制也有两种形式，一种是把学生放到项目部，名义上学生有导师，但实际上导师没有时间、很忙，找各种理由不管学生；另一种是双导师制，一个技术上的导师，一个管理上的导师。技术上的导师还好，至少学生能天天跟他在一起，还能边看边学，但是管理上的导师，基本上见过一次之后就很难再见到了。

导师说自己没有时间不支持你，最重要的原因是他不够重视这件事情。

二、导师不知道该如何辅导

尤其是国企里的一些老师傅，他们经验特别丰富，但是因为没有完整的知识体系，就凭自己一点一点的摸索出了经验，管理也好，技术也好。但是他们给大学生辅导时，心里特别慌，不知道怎么让学生理解。

说完发展性人才盘点，再来说说选拔性人才盘点。选拔性人才盘点分为竞聘和储备，储备中有高潜人才和继任者。对于选拔性人才盘点，有哪些坑呢？

坑4：给我做了储备，但选拔时却没让我参加

某房地产企业的D区域完成了一次人才盘点，过程的把控和结果的精准，得到中高层管理者的一致认可，堪称完美。然而在三季度的晋升竞聘名单，很少见到盘点中涌现的绩优高潜员工，待培养的高潜群体，也没能加入培养计划中。人才盘点是公开行为，结果不了了之，这对参与盘点的员工是很大的打击。

此时HR必须要强势起来！

坑5：给我做人才盘点，但却不给我职位

之前给一家大型企业的工厂体系做盘点，工厂体系的特点是很安稳，员工基本不到退休不会走，当然高潜员工多是30多岁的，很年轻，想熬到厂长离职，都要40多岁了，所以工厂体系很少做盘点，原因是把高潜盘出来，培养了，但没有岗位给他。

人力资源管理者在人才盘点的角色中起到至关重要的作用。不仅身兼数职充当“多面手”，做盘点流程、机制和原则的设计者，又要牵头组织和盘点委员工作小组充当发起者，还要实现全盘流程的落地跟踪，保证盘点的最后效度。

人才盘点是企业每位领导者的“天职”，也是进阶的HR必修的功课。

不仅需要盘点每位下属的：过往绩效、未来潜力和发展可能。还要做到心中有数，知道团队整体盘面上每个棋子的位置和作用。具体可从以下两方面把握：

• 一看优势更看差距。观察每个下属或是员工的优势，知道各自适合的位置，更要看两个优秀员工和普通员工的差距在哪里，以便及时调整或是补差。

• 二看趋势把握风险。如果发现人才的离职率超出一定比例，那么就需要我们提高警惕，分析成因。

人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

人才盘点的坑，发现容易躲避难，如何避坑而行？是个技术活！