文 | 慈航

来源 | 慈航笔记（ID：Learn Shamelessly）

第一步，画蓝图，即规划阶段，要确定“造什么”（WHAT to do）。要举办运动会，造个露天的或室内的体育场都行，造美术馆就不行。这一步，讲究的是“效果”（Effectiveness），保证做事拿到的结果是“有效”的。

第二步，兴土木，即落地阶段，要确定“怎么造”（HOW to do it）。体育馆开工，要统筹物料、人员、预算、工期等，直至竣工。这一步，考验的是“效率” （Efficiency），要求过程是“高效”的。

“以终为始”（Begin with end in mind）是7 habits 的第二个习惯。作者史蒂芬·柯维引导大家思考：“假设你在参加自己的葬礼，你希望别人如何评价你？” 今天分享的文章以此为基点，收缩视角，瞄准职场，应用“以终为始”的结果导向思维，重新定义“效果”和“效率”。

先说说“造什么”（WHAT to do）和“怎么造”（HOW to do）的区别。这个区分极为重要，再怎么重视都不为过。我们将方向、目标、结果，与方案、KPI、过程做个对比，帮大家了解其中的区别，以便做好业务判断。

有一次，下属跟我做工作总结，开口就是“这一年，换了五个方向”。我立马打住他，说，应是“这一年，为了这个目标，我尝试了五种方案”——这不是文字游戏。在工作中，“方向”和“方案”是完全不同的两个概念。方向/目标是WHAT；而方案/手段是HOW。

在消费品行业，我们经常听到“品牌与销售谁更重要”的争论。而实际上，在GM眼中，提升销量是目标/ WHAT，至于是重品牌还是渠道，都只是一个HOW的选择。细看下去，在GM下面的品牌总监眼里，提升商品的知名度和美誉度是目标/WHAT，至于是投电视广告还是农村刷墙，也只是一个HOW的选择。

互联网行业的“产品与运营谁更重要”的争论也同理，之所以“阿里重运营，腾讯重产品”，是由各自的目标/WHAT决定的，而非业务老大的主观偏好。目标/WHAT最重要，至于用运营还是产品的手段/HOW，都是目标确定之后推演出的合理选择。

“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，是关于“方向 vs. 方案”的最好诠释。 “抓老鼠”是目标，好猫的标准就是“能抓老鼠”，而不是长得萌或其他；在这个标准下，黑猫白猫都可以是好猫。

一旦目标/WHAT确定，手段/HOW的选择就是自由的。弄清这个概念，工作思路就开阔很多。你可以问老板要方向，但不能问他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案并做出来，才体现了你的价值。更进一步，理解目标/WHAT更能帮你站在老板的角度看问题，超预期完成工作。

确定方案/HOW之后的惯常做法，是制定KPI。搞市场和品牌的，有品牌认知度、美誉度、辨识度等KPI；搞电商平台的，有UV、转化率、客单价、复购率等KPI；开饭店的，有到店人数、翻台次数、上菜速度等KPI……只要是在一个组织中工作，都逃不开这玩意儿。

KPI是对目标的一种提炼和模拟，一方面通过拆解来保证不同的业务部门之间形成合力，另一方面通过量化来保证和衡量执行结果。但事实上，“目标”和“KPI”，只是接近，难以等同。

合理制定KPI的方式，是从结果倒推设置。最核心的KPI可以接近甚至等同于组织目标。这类目标性KPI，要么是从客户出发的，比如用户数、复购、uv等；要么是从钱出发的，比如销售额、净利润、周转率等——反之未必成立，比如“品牌认知度”是从用户出发的，但并不是目标性KPI，而属于过程性KPI。

正确的“过程性KPI”也能直接促进业务，但如果制定不好，团队只盯着某一个过程性KPI而忘了整体目标，则执行力越强，越容易出错。就跟开车只盯仪表盘却忘了看路一样，开得越快，离目的地越远。

说回工作。其实KPI最重要的，不是那个数字，而是制定KPI的过程（特别是一些没有历史参考的新业务）。制定KPI的过程，是评估最终目标能否完成的过程。手头有哪些抓手，抓手的贡献是不是直接，与结果之间有没有严格的相关性，功效有多大，会不会此消彼长，实现难度有多大，等等。

我自己带团队，给大家打绩效主要看对目标的贡献度，KPI的完成度只是参考。全绿的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不说明工作完成得好，只说明当初KPI定得太低，在过程中根本没有逼团队发挥出潜力。

在业务上，说“顾客是上帝”，说“用户永远是对的”，因为“顾客/用户感知是检验工作好坏的唯一标准”。一个事情做得好不好，不是由你的出发点、动机和付出多少努力所决定的，而是你的用户/客户的感知所决定的。

另一个角度来看，只有用户可感知的，才是有意义的。看同事工作总结，说开了八次会，有过五场跨部门讨论，做了三次分析。就算TA忙得团团转，我都不会给他“计工分”。开会、讨论、分析，只产出“结论”，不产生“结果”。这些“结论”，用户都是没有感知的，不能使我们的产品和服务让更多人知道和喜欢。在这些“结论”落实于产品、运营，给用户以明显的感知并产生结果之前，所有的开会、讨论、分析，都是无用功。极端一点讲，都是成本，而不是成果。

如果TA换个说法，说“这个季度我们办了七场活动，迭代了三个版本，新入驻了两个渠道”，这些都是用户可感知的，总行了吧？当然不行！意识就不对。办活动，迭代版本，入驻渠道，都是从“我”的角度出发，从过程出发的，而不是从“用户”的角度或说从结果出发的。

活动吸引多少新用户？版本迭代后活跃和留存数据有更好么？新入驻的渠道带来多少下载，成本是多少？回到WHAT和HOW的辩析，为了拿到这些结果，办活动、迭代版本、入驻渠道是最佳的手段么？或许不是。

工作中要做好一个事儿，得给自己上弦（压力或动力），手上得出活儿，还少不了跨团队沟通。意识、行动、沟通，三者缺一不可。

工作久了，慢慢心里就会有一本谁靠谱谁不靠谱的账。靠谱的人没那么多借口，直接把事情搞定了，有多少困难都自己扛着。不靠谱的人一上来就说困难，说事情搞不定的原因有一二三点，说这个项目晚上线，是因为临时出了bug，然后话题转到描述通宵排查问题的辛苦上。

困难及不确定性，是你要克服的东西，不是在开始之前，就预设为事后“完不成的理由”。一旦有这种预设就完了，就从一个“行动者”，变成了一个“解释者”，精气神就没了。

的确，是有所谓的不可抗力，但99%被称为不可抗力的东西，都并非不可抗。大多数人面对的困难和不确定性，远不到不可抗力的程度——还没“尽人事”呢，就“听天命”了。

结果导向的意识形态，就是“没有借口”。坚决完成任务，是工作中最大的美德；使命必达，是天下最大的靠谱。

拿业务分析来说，新手常犯的错误之一，就是先搜罗一大堆数据，左比比右算算，看能得出什么结论。我们处于所谓的大数据时代，一上来就伸手找数据，一方面容易在无效数据中迷失；另一方面，容易被唾手可得的信息所迷惑，错过关键但难以量化的数据。

正确的数据分析方法，是脑子带一个分析地图，先有基于问题的假设，再找多方数据验证假设。分析能力的提升，不是学会了多少分析方法，而是掌握了正确的分析思路。刚学写文章的人总是想到哪写到哪，高手写文章，都是先列提纲再动笔。

我们喜欢看一些Mission类的电影（如十一罗汉，偷天换日等），最后一瞬间的严丝合缝，看完整个人舒服极了。我们看这些主角们都是怎么完成Mission的——

先看要做什么样的任务，分析需要克服的困难，推导需要怎样的能力，然后组建具备这样能力的团队，制定并执行具体的行动计划，还要预测可能出现的困难，想好风险的处理策略——可不是从自己的能耐出发，一步步看能不能完成任务，完不成拉倒。

跨团队合作中，结果倒推尤其重要。不是“等你做好这个，我们再约个会讨论那个”，而应是“下周三我们一起开会讨论结果吧”。这样的好处，是利用“来自目的地的张力”，倒逼自己和团队提升效率。

常听到团队关于沟通的抱怨，“我跟A说过这个事，但A太不靠谱了，到现在都没做好”。出现这种情况，通常不是A不靠谱，而是在跟A的沟通中出了问题。

沟通容易犯的错误，就是从自己（沟通的发起方）的动作出发，而不是从对方（沟通的结果方）的接收以及接受出发。

萧伯纳有一句名言，“沟通最大的问题，在于以为沟通已经发生”（The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.）沟通最大的美妙之处，在于达成共识；而我们常常获得的，是已经达成共识的幻觉。

另外要注意，要资源、要指导、同步信息，不同目的适用不同的沟通方式。

• 对谁讲、讲什么、怎么讲？

• 对方了解背景知识吗？

• 对方是什么立场？

• 对方可能会有怎样的质疑？

• 我说的对方听得懂吗？是直接了当，还是旁敲侧击？

• 是用邮件正式沟通，还是抽根烟聊聊？

• 是群会沟通，还是1对1沟通？

这些都是沟通之前要考虑的问题，并从对方的角度来获得答案，而不是无差别地从自己已经习惯的沟通方式和风格来推进。

影响力就是不断让对方达成共识所达到的；正确的沟通，是拓展影响力的最佳方法。

西谚有云，“Put yourself in other’s shoes”，这里的词眼是“other's” 。沟通中，要确保信息对方已经接收了，在达成共识中，要确保对方已经接受了——而不能止步于，“反正我说过了啊”。

结果导向思维其实是“反人性”的。人天生就会从“临近的”、“熟悉的”、“具体的”起点角度思考和做事，而不会从“遥远的”、“对立的”、“未来的”结果进行规划和执行。随性而动，顺着做事，是动物本能，就跟熵增定律和重力一样难以抗拒。但要起高楼，就要克服熵增和重力；要有所作为，就要注意多做“有效的工作”，坚持“高效地工作”——人比动物强，就在于此吧。