益才 - 上海益培科技有限公司数智化人才管理品牌

人才测评本质上是一类解决实际人才管理问题的工具和手段，而不是目的。因此，测评工具是否有效管用，既取决于测评工具本身的开发质量，即工具的信度、效度等测量学指标是否卓越，有无标准化的常模（分数解释系统），也取决于怎么用，用在什么场景，解决什么问题。“出生”再好的工具，使用方法不对、用错了地方，不仅达不到预期的效果，反而有害，就像好药不对症也会起反效果一样。因此，如何实现测评与应用场景的精准匹配，至关重要。在当前快速变化的时代，切记不能将测评与应用场景割裂，如果仅仅用一个测评工具包治百病、包打天下，难免出现货不对板的情况。因此，在组织人力资源的实践中，更要关注如何通过高效的人才测评工具，发现和提升各个关键职能岗位人员的素质，持续增值人力资本，不断提升组织管理效能。当前环境下，组织除了关注对管理干部素质的识别和评价之外，对其他关键职能岗位人才素质的识别和评价也十分重视，关系到组织日常经营管理的方方面面。下文也将重点关注生产、技术、营销、财务这几个关键职能。01 生产人员素质测评生产是企业中负责计划和协调资源的利用从而使投入转化为产出的活动。对于许多企业来说，尤其出海的企业，很多都是生产制造类企业，毋庸置疑生产职能是核心中的核心。生产人员是企业产品生产的直接参与者。不仅要熟悉公司的产品，熟练操作生产设备，熟悉设备保养，还应对生产结果，即产品的数量和质量负责。因此，对这些人员的素质测评十分重要。1、生产人员素质测评指标组织对生产人员的基本要求包括，要喜欢与物打交道，对设备熟悉，操作技能强，反应敏捷，工作主动等。概括而言，生产人员素质应当包括生理与心理素质、知识经验素质及能力与技能素质。对生产人员来说，身体素质指需要通过常规体检，证实身体健康无疾病，能够耐高强度的体力劳动；心理素质包括人格特质、职业兴趣、职业素养等；需要具备相应的生产专业知识和生产经验，以符合岗位的基本任职要求；还需要胜任工作岗位所要的生产专业能力，如智力水平、质量控制能力、安全生产能力等。2、生产人员的素质测评通用方法生产人员的素质测评应会主要从3个方面进行，即专业技能测试、操作能力测试、职业适应性与职业素养测试。02 技术人员素质测评技术人员对组织的生存和发展所起的关键性作用日益突出，他们的绩效对于组织整体绩效的影响也十分关键。对于某些组织来说，技术人员不仅是组织实力的象征，还是组织最富挑战力和竞争力的资本。技术人员参与产品研发、调试、持续改进和创新等工作，为组织各个部门业务的发展提供技术支持。对他们进行合理准确的素质评价，有效用于招聘、配置、培训开发、绩效考核等工作，是十分重要的。1、技术人员的素质测评指标技术人员是组织内从事技术研究和发展、技术支持等其他类似工作的非职能人员。企业技术人员应具备的素质可以概括为生理与心理素质、知识经验素质、技能与能力素质3个方面。2、技术人员的素质测评通用方法对技术人员的素质测评主要从生理心理素质、知识素质、技能/能力素质3个方面进行测评，针对不同的测评内容需使用不同的测评方法和工具。03 营销人员素质测评营销队伍在是一支最传统的也是最不可缺少的力量，在当前的市场营销乃至整个社会经济中占有相当重要的地位。国外在研究营销人员胜任能力素质上的起步很早，比较有代表性的有7种能力素质：战略眼光与思维、资源的整合与配置、敏锐的洞察力、信息收集与分析能力、团队意识、全球视野以及积极的营销心态。国内的相关研究也在此基础上做了一定改良，包括：成就导向、创新思维、营销技能、市场适应性、自我约束力、自信心以及职业兴趣。营销人员在组织中负责市场渠道的开发、产品销售等工作，而且他们与客户的接触频率很高。他们的言行代表了组织的形象，其素质水平在一定程度上会影响到客户对公司的印象、信任度和满意度。注重对营销人员的素质测评，有针对性地进行营销人员的选拔、培训开发是十分必要的。1、营销人员的素质测评指标营销人员的素质主要包括生理与心理素质、知识素质、技能与能力素质3个方面的内容并进行了细化。2、营销人员的素质测评通用方法对营销人员素质的测评，针对不同的测评内容应采用不同的测评方法与工具。04 财务人员素质测评财务部门是组织的核心部门，其工作绩效的好坏关系到整个企业的生死存亡，是企业管理的重中之重，财务人员的素质高低决定了企业财务部门工作质量的优劣。财务人员素质测评的目的在于通过对财务人员全面综合的测评来判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保障财务人员的报酬、晋升、调动、培训开发、激励、辞退的科学性。财务人员的专业水平和职业素养与会计信息的严密性和真实性是高度相关的，企业雇佣具备良好素质的财务人员可以为企业节约管理成本和决策失误的成本。1、财务人员的素质测评指标财务人员的素质构成主要包括生理与心理素质、知识经验素质和技能与能力素质3个方面。2、财务人员的素质测评通用方法财务人员的素质可以从生理与心理素质、知识素质和技能与能力3个方面进行测评。以上的素质测评维度和测评方法是一套相对标准和通用的方法。但在实际操作中，每个组织具体的环境和应用不同，需要根据具体的工作场景进一步优化、迭代和完善。

这几年，越来越多企业开始建设数智化人才管理平台。人才画像、人岗匹配、干部盘点、继任梯队、智慧决策驾驶舱、AI智能推荐……这些词越来越常见，系统页面也越来越丰富。但真正做过数智化项目的人都知道，项目最难的不是“有没有功能”，而是：系统上线之后，业务部门愿不愿意用？数据沉淀之后，管理者敢不敢信？AI分析之后，能不能真正支撑决策？项目交付之后，系统能不能持续运行？很多数智化项目最后卡住，不是因为技术不先进，而是因为企业没有完成从“系统建设”到“管理变革”的跨越。所以对于企业而言，数智化人才管理项目真正需要的，不只是一个系统供应商，而是一套能够陪企业持续落地的服务能力。这也是益才一直强调的：数智化项目不是一次性交付，而是一场持续陪跑。一、数智化项目，不能从“功能清单”开始不少企业一启动数智化项目，就容易进入一个误区：先列功能、先画页面、先对标系统、先讨论大屏。比如：要不要人才画像？要不要人岗匹配？要不要离职预测？要不要组织看板？要不要AI智能推荐？这些功能当然重要，但如果项目一开始就围绕功能展开，很容易陷入“模块堆叠”。真正有效的数智化建设，首先要回答一个更本质的问题：企业当前最刚性的管理问题是什么？是关键岗位没人可用？是干部选拔过度依赖经验？是人才盘点做完之后无法进入任用决策？是培训做了很多，但看不到成长证据？是人才数据分散在多个系统里，管理者看不清、用不上？还是核心人才风险只能事后发现、被动应对？益才的陪跑，不是直接把系统推给客户，而是先陪企业把真正的问题识别出来，把项目目标、人才目标和业务目标对齐。因为只有问题定义清楚，后面的数据治理、流程设计、系统建设、AI应用和组织推广，才不会偏离方向。二、陪企业把管理基础打牢，而不是把线下搬到线上很多企业的人才管理并不是没有动作，而是动作很多，却没有形成可以持续运行的机制。干部测评做过，但数据散在报告里；人才盘点开过，但结论停在PPT里；岗位标准建过，但没有进入系统；培训项目做过，但成长证据没有沉淀；晋升规则写在制度里，但执行过程仍然依赖人工判断。这就是很多数智化项目落地困难的根源：管理动作没有数据化，管理规则没有系统化，管理经验没有组织化。所以，益才的陪跑价值，不只是“帮企业上系统”，更重要的是陪企业完成一轮管理基础建设：把模糊的标准变清晰；把断点的流程打通；把分散的数据沉淀下来；把依赖人的经验转化为组织规则；把线下的管理动作变成线上可运行、可追踪、可复盘的机制。真正的数智化，不是把表格搬进系统，也不是把报告变成大屏。而是通过系统，让人才管理的标准、流程、数据和决策逻辑真正运转起来。三、陪企业完成组织协同，而不是让HR单独推动数智化人才管理项目，表面上是HR项目，实际上是组织级项目。因为它一定会牵涉高管、业务负责人、直线经理、HR、IT、专家评委和员工本人。比如干部盘点，需要高管参与校准；人岗匹配，需要业务部门认可岗位标准；人才画像，需要HR、业务和系统数据共同支撑；继任梯队，需要管理者持续维护和使用；离职预警，需要组织及时采取干预动作。如果只有HR在推动，项目很容易变成“系统上线了，但业务不用”。所以，益才在数智化项目中强调多方卷入和协同陪跑。陪高层建立共识，明确项目价值和优先级；陪HR梳理规则，构建标准、流程和应用场景；陪业务部门理解系统，让系统真正贴近业务决策；陪IT部门明确数据接口、系统边界和技术实现路径；陪员工和管理者适应新的流程与使用方式。数智化落地不是HR的独角戏，而是一次组织协同能力的建设。益才的陪跑，正是帮助企业把这件事从“项目组任务”变成“组织共同动作”。四、陪企业从小场景跑通，而不是一上来追求大而全数智化建设最怕贪大求全。一口气上线很多功能，看起来很完整，但如果没有一个场景真正跑通，项目价值就很难被感知。陪跑不止于项目上线，而是进一步陪企业完成试点推广、变革管理、预警运营和持续复盘。在试点推广上，益才强调从小场景跑通，而不是一上来追求大而全。益才更强调从高价值、强刚需、可验证的小场景切入。比如：先围绕关键岗位做人岗匹配；先围绕干部队伍做评价盘点；先围绕核心人才做继任梯队；先围绕业务部门做人才搜索和人才比对；先围绕组织管理做健康度看板和风险预警。一个场景跑通，比十个功能上线更重要。因为只有场景跑通，才能验证数据是否可信、流程是否顺畅、业务是否认可、结果是否有用。在这个过程中，企业沉淀下来的不只是系统功能，而是标准、规则、流程、数据、算法、运营机制和变革经验。这些才是数智化项目真正有价值的资产。五、陪企业做变革管理，而不是上线后简单培训很多数智化项目失败，并不是系统不好，而是变革没有被管理好。因为数智化人才管理本质上会改变原有的管理方式：原来靠经验判断，现在要看数据证据；原来靠线下沟通，现在要按流程流转；原来各部门各管一段，现在要跨部门协同；原来HR单点推动，现在需要业务共同参与；原来项目交付结束就算完成，现在需要持续运营迭代。这些变化一定会带来认知阻力、使用阻力和组织惯性。所以，陪跑就得把变革管理贯穿项目全过程。前期陪企业统一目标和边界，避免项目方向反复变化；中期陪企业跑通流程和场景，降低业务使用门槛；上线期陪企业完成试点验证，及时收集反馈和优化系统；推广期陪企业沉淀规则模板和运营机制，让系统真正被用起来。这也是陪跑式服务和传统交付式服务最大的不同：传统交付关注“做完”，陪跑服务关注“跑通”。六、陪企业建立预警机制，让项目风险提前暴露数智化项目周期长、参与方多、系统复杂度高，过程中很容易出现风险。比如：客户目标反复变化；项目边界不断扩大；业务部门参与不足；关键负责人信心下降；数据质量达不到应用要求；系统功能与管理场景脱节；上线之后使用率不高。这些问题如果等到项目后期才发现，往往已经很难纠偏。所以，益才在陪跑过程中，会把预警管理作为项目落地的重要机制。结语：数智化落地，最终落的是组织能力数智化项目不是单纯的技术项目，而是跨越管理、数据、系统、AI和组织变革的复杂工程；不是一次技术升级；也不是一次系统采购。它真正要完成的，是把企业的人才管理能力从个人经验中释放出来，沉淀到标准、流程、数据、系统和组织机制中。让人才标准更清晰，让人才评价更客观，让人才盘点更动态，让人才发展更精准，让人才风险更早被发现，让人才决策更有依据。这才是数智化人才管理真正的价值。结合益才的多项目实践，数智化项目这场持续性陪跑可以概括为一条清晰路径：诊问题、筑根基、智驱动、效决策。它不是简单的项目阶段划分，而是数智化项目从“想清楚”到“建起来”，从“跑起来”到“用得好”的完整落地逻辑。一、诊问题：先陪企业找准真正要解决的刚性问题二、筑根基：陪企业把标准、流程、数据和规则建起来三、智驱动：陪企业让数据和AI真正进入管理场景四、效决策：陪企业把系统真正用起来，让价值持续显现这就是陪跑服务和传统交付服务最大的不同。传统交付关注“做完”。陪跑服务关注“跑通”。传统交付强调“系统上线”。陪跑服务强调“系统被用起来”。传统交付看交付物。陪跑服务看管理价值有没有真正发生。益才持续深耕数智化人才管理，通过“咨询 + 系统 + 专属AI ”的陪跑服务，帮助企业不只是建成一个平台，而是真正把人才管理能力跑起来。数智化的终点，不是系统上线。而是管理变得更科学，组织变得更高效，人才真正被看见、被使用、被发展。5月24-25日，“数智化人才管理师”认证研修班，早鸟优惠，就等您来~~~

在人才招聘、干部选拔、人才盘点和培养发展中，企业往往更关注能力、经验和绩效，却容易忽视一个更底层的问题：这个人为什么工作？他真正看重什么？这就是工作价值观，也可称为职业价值观。它可以理解为一个人在工作中的动力和信念，是影响工作选择、行为投入、组织适应和长期稳定性的内在原则。不同的人对工作的期待不同：有人重视薪酬福利与稳定保障，有人追求挑战和成长，有人看重自主空间，有人希望获得更高职位和影响力。原文指出，工作价值观整体相对稳定，但也会随着个人成熟和外部环境变化而调整。对企业而言，识别工作价值观的意义不只是“了解员工喜欢什么”，更重要的是判断：一个人的内在动力，是否与岗位要求、组织文化和发展机会相匹配。当个人价值观与组织价值观、岗位机会高度契合时，员工更容易投入、更稳定，也更可能持续创造价值。反之，即使能力很强，也可能因为价值追求不一致，出现低投入、低满意度甚至流失风险。原文也强调，当组织价值观与个人工作价值观不一致时，会对双方产生负面影响。01 工作价值观是人才决策的依据很多企业在用人时，会问“这个人能力强不强”，但更深一层的问题是：他是否愿意在这个岗位上持续投入？他是否接受这种组织氛围和管理方式？他是否看重企业能够提供的发展机会？他是否会因为激励方式不匹配而失去动力？这类问题，单靠能力测评或绩效数据并不能完全回答。例如，同样是高绩效员工，有的人被复杂任务激发，有的人被稳定环境激发；同样是管理岗位，有的人追求影响力和带团队，有的人更愿意深耕专业；同样面对变革，有的人看到机会，有的人感受到风险。因此，工作价值观评价的核心，不是给人贴标签，而是帮助企业理解人才的动力结构，并进一步服务于招聘选拔、人岗匹配、人才盘点、干部培养和员工激励。02 工作价值观的分类1. 职业锚职业锚是美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因提出的一个职业动力框架。在他的早期著作中，对职业锚理论进行了系统论述，提出了5种职业锚概念。后经过多次再版，他将职业锚扩展到8种，使这一理论更加完善，也在全球范围内产生了很深的影响。职业锚中的锚，指的是船只定位用的铁质器具。职业锚指的就是人们选择和发展自己职业时所谓围绕的核心，即当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观。当然这也是个人同工作环境互动的产物，在实际工作中也是会调整和变化的。职业锚的分类：技术/职能型。这类型的人追求在技术/职能领域的成长和技能不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于自己的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。管理型。这类型的人追求并致力于工作晋升和全面管理。他们希望独自负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果，承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。自主/独立型。这类型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。安全/稳定型。这类型的人追求工作中的安全与稳定。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心如退休金等的财务安全。稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交给的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。创造/创业型。这类型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们可能正在别人的公司工作，但同时在学习并评估将来的机会。一旦感觉时机到了，会自己走出去创建自己的事业。服务/奉献型。这类型的人一直追求他们认可的核心价值，如帮助他人，改善人们的安全和疾病等。他们一直追寻类似的机会，即使意味着即使变换公司，也不会接受不允许实现这种价值的工作变换或工作提升。挑战型。这类型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难等。对他们而言，参加工作或职业的原因是允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情很容易，会让他们感到厌倦。生活型。这类型的人希望能平衡并结合个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面。这对企业用人有很强启发：不是所有优秀专业人才都适合转管理，也不是所有高潜人才都追求晋升。有的人真正看重的是专业成就，有的人看重的是独立空间，有的人看重的是稳定保障。如果组织提供的发展路径与个体职业锚长期错位，人才发展效果往往会大打折扣。2. 职业兴趣美国心理学家约翰·霍兰德在20世纪中叶提出职业兴趣理论，这是在弗洛伊德的心理分析和罗杰斯的人本主义心理学基础上发展起来的。他将人们的职业倾向分为六种类型：研究型(I)、实用型(R)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)和常规型(C)。职业兴趣的分类：研究型。思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。实用型。愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。艺术型。有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。社会型。喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。企业型。追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失、权力、地位、金钱等来衡量，做事有较强的目的性。常规型。尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。关注实际和细节，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，有自我牺牲精神。对企业而言，职业兴趣有助于判断人才与岗位任务的适配性。例如，研究型人才更适合分析、探索、专业研究类工作；企业型人才更容易被经营目标、竞争挑战和资源整合激发；社会型人才更适合沟通、服务、培养和协作类场景。3. 职业价值观WVI：WVI职业价值观是美国心理学家舒伯于1970年编制的测评量表，强调个人生涯发展与自我概念、生命周期和工作满意度紧密相关。量表将职业价值分为三个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素。二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素。三是外在报酬。内在价值观包括：智力激发：能够在工作中充分运用自己的智力如能力、空间能力等利他性：能够带给他人以成长、发展或福利创造性：产生新的想法并努力实现独立性：能够自主地安排工作美感：能在工作中体会到和谐、美的体验成就：工作能够带来成就感管理：对他人施加影响，领导和激励他人一起外在价值观包括：工作环境：主要指工作的物理环境，如室内还是室外，空间、温度、照明等同事关系：指工作中与同事的关系，如竞争性的或者合作式的同事关系监督关系：主要指上级的管理方式，如权威式或者民主式等变动性：工作的环境如地点、同事、领导等是否经常变化外在报酬包括：声望：职业在社会上是否得到尊重安全性：职业是否有较高的稳定性经济报酬：工资、奖金、福利待遇等生活方式：工作对个人生活的影响这说明，员工对工作的期待是多维的。企业不能只用薪酬激励所有人，也不能假设所有人都被晋升驱动。真正有效的人才管理，需要识别不同人的价值诉求，并形成差异化激励和发展策略。03 把工作价值观纳入人才画像与人岗匹配在益才的数智化人才管理实践中，工作价值观不是孤立测评，而是人才画像的重要组成部分。能力回答的是“能不能做”，经验回答的是“做过什么”，绩效回答的是“做得怎么样”，而工作价值观回答的是：他为什么愿意做？他愿意持续投入在哪类环境、任务和机会中？益才基于美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型，研发了工作价值观测评，重点识别六类工作价值观：风险偏好、独立自主、尊重认可、人际关系、学习成长、条件待遇。该测评可用于判断个人与组织或岗位在价值观上的匹配程度，并为岗位分配、员工激励和管理策略提供依据。结合益才的人才画像、岗位画像、全面评价和全面盘点系统，工作价值观可以进一步应用到多个管理场景中：招聘选拔中，判断候选人与岗位环境是否匹配；人才盘点中，识别高潜人才的发展动力与保留风险；干部培养中，判断不同干部更适合哪类发展路径；人岗匹配中，结合能力、绩效、潜力和价值观形成综合判断；员工激励中，为不同类型人才设计更有针对性的激励方式。这也是数智化人才管理的关键价值：不是只看一个分数，而是把能力、行为、绩效、潜力、动机和价值观整合起来，形成更加立体的人才判断。在组织人才管理中，能力很重要，但动力同样关键。一个人能不能胜任岗位，取决于能力；一个人愿不愿持续投入，取决于价值观；一个人能不能长期创造价值，取决于能力、机会与动力的共同匹配。因此，工作价值观不应只是招聘环节的辅助信息，而应成为人才画像、人岗匹配、人才盘点和发展激励中的关键变量。对企业来说，真正成熟的人才管理，不是简单找到“能力强的人”，而是找到能力适配、动力匹配、价值观契合的人。这也正是益才数智化人才管理希望帮助企业实现的目标：让人才判断更全面，让人才配置更精准，让组织与人才实现彼此成就。